L’ambidextrie organisationnelle au service de la performance
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on January 26th, 2010
La notion d’ambidextrie a émergé pour expliquer la capacité de certaines organisations à pouvoir conduire à la fois des activités d’exploitation de leur connaissance, nécessaires à la survie actuelle, et des activités d’exploration, nécessaires à leur survie à long terme (voir à ce sujet ‘The Ambidextrous Organizations’ de C.A. O’Reilly et M.L Tushman).
Il semble cependant qu’un certains nombre de tensions restent à étudier pour comprendre les phénomènes expliquant que certaines organisations puissent être considérées comme ambidextres par rapport à d’autres. S. Raisch, J. Birkinshaw, G. Probst et M.L. Tushman ont synthétisé quatre champs dans le numéro spécial de Organization Science consacré à l’ambidextrie :
- Les organisations réalisent-elles l’ambidextrie par la différenciation ou l’intégration de leurs activités ?
- L’ambidextrie est-elle une notion individuelle ou organisationnelle ? (Et comme la réponse est surement “Les deux”, dans quelles proportions et suivant quelles règles ?)
- Les organisations doivent-elles adopter un point de vue statique ou dynamique sur l’ambidextrie ?
- L’ambidextrie émerge-t-elle de manière interne, ou bien l’entreprise doit-elle externaliser certains processus ?
Différenciation ou intégration ?
La question est ici de savoir s’il est plus efficace d’effectuer une division du travail stricte entre les tâches d’exploration et d’exploitation, ou d’établir un certains nombre de liens. La tension existante entre différenciation et intégration peut se formuler ainsi :
- La différenciation permet de respecter les besoins respectifs des processus d’exploration et d’exploitation, dans le sens ou l’exploitation a toujours tendance à phagocyter le processus d’innovation (voir à ce sujet ‘The Myopia of Learning’ de D.A. Levinthal et J.G. March). Par ailleurs, une certaine efficacité des processus se crée du fait de la spécialisation. Le risque est ici que la R&D ne développe pas ce qui est demandé par les clients et réalisable par l’organisation, et que le transfert R&D – Production soit inefficace.
- Inversement, l’intégration permet de développer une autre forme d’efficacité liée à la proximité des activités : ce qui sera développé en R&D sera plus facilement transposable en production. Le risque est ici que les deux processus rentrent en concurrence pour l’allocation des ressources : il est complexe d’innover en situation de production.
Les idées émergeant de l’analyse des auteurs sont de trois ordres :
- L’intégration et la différenciation sont deux postures complémentaires et non exclusives l’une de l’autre.
- Cet équilibre peut varier dans le temps en fonction des besoins d’exploration ou d’exploitation.
- La tâche du management est de déterminer le bon équilibre entre les deux, et ses modalités de mise en oeuvre.
Posture individualiste ou organisationnelle ?
Les auteurs suggèrent que la posture organisationnelle de l’ambidextrie a déjà fait l’objet de beaucoup d’intérêt, contrairement à la dimension individuelle (managériale). Plusieurs idées sont avancées pour caractériser l’ambidextrie au niveau individuel :
- Les managers ambidextres (“Ambidextrous managers“) sont très exposés aux paradoxes et objectifs contradictoires, de même qu’ils peuvent remplir plusieurs rôles différents
- La personnalité semble très importante pour expliquer la capacité d’un manager à gérer l’ambidextrie
Cependant, et comme prévu, l’ambidextrie a également a voir avec l’interaction de l’individu avec l’organisation dans laquelle il évolue (en termes de sociabilisation, reconnaissance et méthodes de construction des équipes). Les organisations favorisant l’autonomie et la responsabilisation ont à priori plus de chance de voir émerger des individus à fort potentiel cognitif et donc de favoriser l’ambidextrie.
En résumé :
- Les individus peuvent augmenter leur capacité personnelle à gérer l’ambidextrie (à un certain degré) en s’engageant simultanément dans des missions d’exploitation et d’exploration.
- L’ambidextrie individuelle est influencée par le contexte (les variations viennent à la fois des caractéristiques des individus et des contextes organisationnels).
- L’ambidextrie d’une organisation est influencée mais non limitée à l’ambidextrie individuelle cumulée de ses membres.
Notion statique ou dynamique ?
Une autre question soulevée par le concept d’ambidextrie est de savoir si les organisations réalisent les activités d’exploration et d’exploitation de manière séquentielle ou simultanée (i.e. de manière dynamique, successive ou statique et constante). Les dernières recherches tendraient à montrer que les organisations réaliseraient simultanément les deux types d’activités dans des proportions qui varient dans le temps et l’espace. Des auteurs comme C.A. O’Reilly et M.L. Tushman ont préconisé la séparation spatiale des unités de production et de celles de recherche et leur coordination (en termes d’allocation des ressources et de transfert des connaissances) par le top management. Cependant, à ce stade, il semble que beaucoup reste à faire dans l’explication de la dynamique d’ambidextrie. Il ressort que :
- Le management de l’ambidextrie est une activité d’alignement dynamique dans le temps et l’espace, et non statique.
- Différentes solutions (structurelles et contextuelles) peuvent être requises au court du temps pour atteindre l’objectif.
- L’ambidextrie organisationnelle peut émerger de la mise en œuvre simultanée ou séquentielle des activités d’exploration/exploitation.
Périmètre interne ou externe ?
Enfin, les développements récents dans le domaine de l’exploration (notamment à travers les alliances et les partenariats) et la complexification de la délimitation des frontières des organisations posent la question du périmètre de l’ambidextrie. Il semble que l’exploration soit plus efficace en dehors des frontières de l’organisation qu’à l’intérieur, et que la capacité d’une organisation a faire la synthèse de ses connaissances et de celles de l’environnement est devenue essentielle (voir à ce sujet W.M. Cohen et D.A. Levinthal sur la capacité d’absorption). De manière prévisible, l’acquisition de nouveaux savoirs doit être équilibrée : le “tout-interne” fait courir le risque de la consanguinité alors que le “tout-externe” fait courir le risque du syndrome NIR (“Not Invented Here” ou rejet des connaissances externes). Les moyens d’interface sont multiples, de même que les méthodes d’acquisition des compétences, créant un champ immense de recherche pour la compréhension du phénomène d’ambidextrie. En résumé :
- L’ambidextrie dépend de la capacité de l’organisation à synthétiser les connaissances internes et externes.
- La capacité à intégrer les savoirs présents dans l’environnement dépend à la fois de la capacité de l’organisation a scruter son environnement et de sa capacité d’absorption.
- L’ambidextrie peut-être favorisée par les réseaux sociaux, par nature transverses.
Après une présentation des différents travaux du numéro spécial, les auteurs proposent un certain nombre de pistes de recherche :
- Analyser les phénomènes d’ambidextrie avec une perspective historique et dynamique.
- Analyser les phénomènes simultanément à différents niveaux, notamment au niveau individuel et organisationnel, afin d’établir les liens.
- Déterminer les conditions qui font de l’ambidextrie une clé du succès des organisations (amélioration de la position sur un marché, de la probabilité de survie), et notamment les facteurs de corrélation entre ambidextrie et performance.
Contribution
Raisch, S, J. Birkenshaw, G. Probst, M.L. Tushman, (2009), ‘Organizational Ambidexterity : Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance’, Organization Science, 20(4), pp 685-695.
Capacités dynamiques et management stratégique
Le modèle d’analyse stratégique des entreprises par leurs capacités dynamiques (“dynamic capabilities framework“) s’est imposé comme un modèle de référence pour l’explication de l’avantage concurrentiel des entreprises. Avant K.M. Eisenhardt et J.A. Martin (‘Dynamic capabilities : What are they ?’), D.J Teece, G Pisano et A. Shuen avaient déjà posé les fondations de ce modèle.
Dans leur contribution ‘Dynamic Capacilities and Strategic Management’ parue dans le Strategic Management Journal, ils positionnent ce courant par rapport aux apports précédents, et apportent les éléments de terminologies et de concepts prépondérants.
Prégnance du marché contre efficacité interne
Les auteurs retiennent de la littérature en management stratégique les deux grands courants théoriques fondamentaux : d’un côté, les modèles postulant l’importance du marché sur les décisions stratégiques (les cinq forces de M.E. Porter en tête, avec également un apport de la théorie des jeux, le “strategic conflict” représenté par C. Shapiro), de l’autre, les modèles postulant l’importance des ressources internes et capacités de l’entreprise (La RBV d’un côté et les capacités dynamiques de l’autre). La distinction avec le modèle d’analyse centré sur les ressources (“Resource-Based View“, J.Barney, ‘Firms Resources and Competitive Advantage’ pour plus d’explications) concerne l’objet de l’analyse. Comme son nom l’indique, la RBV analyse les ressources de l’entreprise à travers le prisme du modèle VRIN (les ressources sont-elles de Valeur, Rares, Imparfaitement imitables et Non Substituables ? Si tel est le cas, alors elles sont supposées être à la base de l’avantage concurrentiel), alors que le modèle des capacités dynamiques analyse les processus (assimilables aux routines organisationnelles), la position de l’entreprise et les possibilités existantes du fait des choix antérieurs (notion de “path“).
Éléments de terminologie
- Ressources : “Actifs spécifiques de l’entreprise difficiles voire impossibles à imiter (du fait de connaissances tacites, des coûts de transaction ou de transfert)
- Organizational routines/competences : “Activités réalisées par l’entreprise résultant de la combinaisons transverse (aux groupes et individus) d’actifs spécifiques (i.e. de ressources).
- Dynamic capabilities : “Capacités d’une entreprise à intégrer, construire et reconfigurer les compétences internes et externes en vue de répondre à un environnement changeant. Elles reflètent l’aptitude d’une organisation à mettre en oeuvre des formes d’avantages concurrentiels innovants, étant donné les contraintes notamment de dépendance à l’histoire (“path dependency“) et de position sur le marché.
Le rôle du marché
L’entreprise évolue certes dans un secteur d’activité, mais elle s’oppose dans une certaine mesure à l’idée de marché car les éléments institutionnalisants (prix, rapports à l’autorité, relations) sont différents. L’entreprise est donc le lieu où se créent des compétences que l’on ne peut acquérir sur le marché, compétences qui peuvent être difficiles voire impossible à répliquer, ce que l’on peut appeler capacités dynamiques. Les auteurs postulent trois origines aux capacités dynamiques : les processus de l’entreprise (“processes“), ses actifs spécifiques (“position“) et son histoire (“path“).
Processus, actifs spécifiques et histoire
Les processus organisationnels constituent la manière de fonctionner de l’entreprise. D.J Teece, G Pisano et A. Shuen postulent qu’ils ont trois rôles :
- Un rôle de coordination/intégration (rôle statique de recherche de la meilleure gouvernance).
- Un rôle d’apprentissage (rôle dynamique d’acquisition de savoirs supposée permettre l’excellence opérationnelle par l’amélioration des processus).
- Un rôle de reconfiguration/transformation (rôle transformationnel devant permettre la résilience d’une entreprise contrainte par les changements fréquents de son environnement socio-économique).
Huit catégories d’actifs spécifiques sont identifiés par les auteurs :
- Les actifs technologiques (“technological assets“) : ils correspondent au savoir-faire de l’entreprise (le “know-how“).
- Les actifs complémentaires (“complementary assets“) : assez semblables aux actifs technologiques, ce sont les actifs supports qui permettent de produire et livrer de nouveaux produits et services (ils sont souvent transversaux aux différents produits de l’entreprise alors que les actifs technologiques sont spécifiques).
- Les actifs financiers (“financial assets“).
- La réputation (“reputational assets“) : un actif intangible permettant de faciliter les relations avec les autres acteurs de l’environnement et donc, l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
- Les actifs structurels (“structural assets“) : Il s’agit des choix opérés par l’organisation en termes de gouvernance et d’institutionnalisation des pratiques (information formelle ou informelle, liens avec l’environnement, forme de gouvernance, etc.).
- Les actifs institutionnels (“institutional assets“) : L’environnement de l’entreprise est-il favorable ou défavorable à son action ?
- La structure de marché (“market (structure) assets“) : La structure du marché est-elle favorable ou défavorable au positionnement que l’entreprise a adoptée ?
- Les frontières de l’organisation (“organizational boundaries“) : considéré comme un actif dans la mesure ou l’étendue de la structure hirarchique (et donc de contrôle formel de l’entreprise) peut avantager ou désavantager une entreprise (rapport coût/pouvoir de décision).
L’importance de l’histoire de l’entreprise est caractérisée par deux notions :
- La dépendance générale au décisions prises préalablement (“path-dependencies“, traduit maladroitement par “dépendance du sentier”), qui réduit les capacités d’apprentissage, et d’action (voir par exemple J.G. March, ‘Exploration and exploitation in Organizational Learning’).
- Les opportunités technologiques, la manière dont ces dernières influencent les choix de l’entreprise (sont-elle vues et/ou saisies, voir à ce sujet W.M. Cohen et D.A Levinthal sur la capacité d’absorption).
Les capacités dynamiques clés d’une entreprise résident donc dans ses processus eux même largement dépendants des actifs dont elle dispose et de son histoire, à condition que ces capacités soient porteuses de valeur pour le marché et que la concurrence ne puisse par les imiter/répliquer.
Contribution
Stratégies de coopération et avantage concurrentiel
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on January 9th, 2010
Traditionnellement, deux écoles s’affrontent dans le champ de la stratégie d’entreprise pour expliquer la source de l’avantage concurrentiel. D’un côté, M.E. Porter et l’école du positionnement postulent la suprématie des caractéristiques du secteur dans la détermination de l’avantage concurrentiel d’une firme (voir M.E. Porter, ‘What is Strategy ?’). De l’autre, J. Barney et la tradition de la RBV (Resource-Based View ou théorie de ressources) se focalisent sur les déterminants internes de l’entreprise, et notamment le modèle VRIN d’analyse des ressources postulant qu’une ressource prétendant être constitutive de l’avantage concurrentiel doit être de valeur (“valuable“), rare (“rare“), imparfaitement imitable (“imperfectly imitable“) et non substituable (“non substituable“). (voir à ce sujet J. Barney, ‘Les actifs de l’entreprise et l’avantage concurrentiel’).
Un champ d’investigation s’est ouvert avec l’émergence des entreprises japonaises sur la scène internationale à partir des années 1970. Les chercheurs ont découvert qu’une des sources de l’avantage concurrentiel de Toyota sur General Motors ou Chrysler venait de son réseau de relations avec ses clients et fournisseurs, accréditant l’idée que des relations d’affaires satisfaisantes pouvaient créer de la valeur.
Dans un article paru dans l’Academy of Management Review (‘The relational view : Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage’), J.H. Dyer et H. Singh ont tenté de formaliser et de systématiser les relations inter-firmes qui pouvaient créer de la valeur, et leur mise en oeuvre. Notamment, ils cherchent à expliquer d’où viennent les rentes liées aux relations qu’entretient l’entreprise (“sources of relational rents“), les mécanismes qui permettent leur préservation et enfin, comment le modèle relationnel permet d’apporter des éléments de compréhension nouveaux par rapport à l’analyse par la structure d’industrie de M.E. Porter ou le modèle RBV.
Les sources des rentes relationnelles
J.H. Dyer et H. Singh postulent que la relation stricte de marché ne peut pas créer de rente de position dans la mesure ou aucune spécificité ne permet aux entreprises de dégager un avantage par rapport aux autres entreprises (qui peuvent acheter les mêmes produits à des conditions tarifaires similaires, à volumes de transactions égales) : “Nothing idiosyncratic about the exchange relationship that enables two parties to generate profits above and beyond what other seller-buyer combinations can generate“. Les avantages compétitifs liés aux alliances peuvent être issus de quatre catégories :
- L’investissement dans des actifs spécifiques à vocation inter-organisationnels.
- L’échange substantiel de connaissances dont certaines aboutissent à un apprentissage conjoint des deux organisations.
- La combinaison de ressources complémentaires mais rares, qui aboutit à la création conjointe de nouveaux produits, services ou technologies.
- La faiblesse des coûts de transaction par rapport aux alliances concurrentes, due à des mécanismes de gouvernance plus efficaces.
Avant de détailler l’ensemble de ces quatre catégories, les auteurs font l’hypothèse que les rentes relationnelles sont possibles quand les partenaires de l’alliance combinent, échangent ou investissent dans des actifs dédiés, de la connaissance et/ou des ressources en général, et/ou qu’ils emploient des mécanismes de gouvernance efficace qui tendent à minimiser les coûts de transactions ou permettent la réalisation d’activités impossibles à réaliser sans une synergie des actifs, savoirs ou capacités.
Les huit sous-processus facilitant les rentes de situation sont les suivants :
1. Plus les partenaires investissent dans des actifs spécifiques, plus le potentiel de création de rentes relationnelles est grand.
1. a) Plus la durée des contrats (moraux ou juridiques) sera importante (et protègera de l’opportunisme), plus le potentiel de création de rentes relationnelles par la combinaison d’actifs dédiés sera grand.
1. b) Plus le volume d’échange entre les partenaires est grand et plus le potentiel de création de rentes relationnelles par la combinaison d’actifs dédiés sera grand.
2. Plus les partenaires investissent dans la mise en place de routines inter organisationnelles de partage de l’information et plus le potentiel de création de rentes relationnelles sera grand.
2. a) Plus la capacité d’absorption spécifique (i.e. la connaissance spécifique, voir à ce sujet W.M. Cohen et D.A. Levinthal ‘La capacité d’absorption’) des partenaires est grande, plus le potentiel de création de rentes relationnelles du fait de l’échange d’information est important.
2. b) Plus les conditions de l’alliance (notamment les incitations de tous ordres) encouragent la transparence et la réciprocité au détriment de l’opportunisme et plus plus le potentiel de création de rentes relationnelles du fait de l’échange d’information est important.
3. Plus les ressources engagées dans la relation d’alliance sont de valeur, rares, difficile à imiter et de nature à créer des synergies, et plus le potentiel de création d’une rente relationnelle sera grand.
3. a) La capacité d’entreprises à créer des rentes relationnelles par la combinaison de ressources complémentaires augmente avec l’expérience antérieure de ces entreprises dans la conclusion d’alliances, l’investissement dans des capacités internes de recherche et d’évaluation des opportunités, et la capacité à occuper une position centrale dans son réseau socio-économique.
3. b) La capacité des partenaires d’une alliance à créer des rentes de relation à partir de ressources stratégiques complémentaires augmente avec le degré de compatibilité dans leurs systèmes organisationnels, processus et cultures (on parle de complémentarité organisationnelle ou “organizational complementarity“).
4. Plus les partenaires d’une alliance sont capables d’aligner les modes de gouvernance avec les besoins de transactions (i.e. minimiser les coûts de transaction et maximiser la valeur créée) et plus le potentiel de création de rentes relationnelles est grand.
4. a) Plus les partenaires d’une alliance auront tendance à mettre en œuvre des moyens de sureté internes (confiance ou garanties de fait) plutôt qu’externes (contrats) et plus le potentiel des rentes relationnelles est grand du fait de la baisse des coûts de transaction, de contrôle, d’adoption, de re-contractualisation, et l’augmentation des incitations à la prise d’initiatives.
4. b) Plus les partenaires d’une alliance auront tendance à mettre en œuvre des moyens de contrôle informels (confiance) plutôt que formels (clauses pénales, contrats) et plus le potentiel de rentes relationnelles est grand du fait de la baisse des coûts marginal et de la difficulté à imiter les règles de la relation (par définition invisibles).
Les mécanismes de sauvegarde des rentes relationnelles
J.H. Dyer et H. Singh expliquent le maintien des rentes relationnelles par six mécanismes :
- L’ambigüité causale (le fait de ne pas pouvoir expliquer les relations de cause à effet).
- L’impossibilité de compresser le temps dans la mise en oeuvre d’une relation de confiance (“time compression diseconomies“).
- L’existence d’une relation de coopération antérieure qui permet des investissements très spécifiques entre les partenaires (“Interorganizational Asset Interconnectedness“) : les auteurs prennent l’exemple d’un sous-traitant de Nissan implanté à proximité de l’usine (investissement antérieur), ce qui permet la mise en place d’un système de convoyage des pièces spécifique plutôt que l’utilisation coûteuse de camions (et donc fournit un avantage concurrentiel par rapport aux autres sous-traitants potentiels).
- La rareté des partenaires disposant de capacités complémentaires (“Partner scarcity“) : à partir d’un certain moment, toutes les entreprises susceptibles de s’impliquer dans des alliances le font et deviennent indisponibles, pérennisant les avantages induits des alliances au détriments des entreprises isolées.
- La ressource commune issue de l’assemblage des ressources propriétaires antérieures peut-être indivisible, avoir co-évolué en fonction des besoins de l’autre entreprise, et ne plus avoir de valeur ailleurs que dans la relation spécifique ou il est mobilisée.
- L’impossibilité pour des concurrents de reproduire un environnement institutionnel complexe qui utilise des règles adéquates en termes de formalisme ou de règles informelles permettant de réduire l’opportunisme des partenaires et d’encourager les comportements de coopération.
Les auteurs concluent qu’il est possible que l’on assiste actuellement à une évolution de l’idée même de concurrence. Plutôt que des firmes individuelles qui s’affrontent, le monde actuel est plutôt le lieu de l’affrontement de réseaux entiers entre eux. S’il est vrai que les relations décrites précédemment sont génératrices de valeur, cela signifie qu’il va devenir très compliqué pour une entreprise isolée de sortir son épingle du jeu.
Contribution
La capacité d’absorption
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on January 2nd, 2010
Les travaux portant sur l’innovation et la capacité qu’ont les entreprises à détecter et à s’approprier les opportunités externes ont beaucoup cité les travaux de W.M. Cohen et D.A. Levinthal, notamment ‘Absorptive Capacity : A New Perspective on Learning and Innovation’.
Dans cette article, les auteurs postulent la criticité de l’activité de détection et d’évaluation de l’information externe, ainsi que de son assimilation et de sa réutilisation. Cette capacité d’absorption dépend du niveau antérieur de connaissances acquises par l’entreprise et de l’environnement dans lequel elle évolue. Ils distinguent la capacité d’absorption des individus de celle de l’organisation, et postulent la dépendance de l’innovation de cette dernière à son histoire (notion de path-dependency).
La capacité d’absorption
L’innovation est plus souvent le fait de l’extérieur que de l’invention interne. Par ailleurs, une grande partie des innovations consistent souvent en une recomposition de savoirs déjà existants. Cette capacité d’absorption est la résultante de trois facteurs :
- Les entreprises qui conduisent leur propre R&D ont plus de facilités à utiliser l’information externe disponible.
- La capacité d’absorption émerge de la conduite des opérations courantes : les entreprises directement impliquées dans la production de leurs biens et services sont plus aptes à reconnaître les opportunités qui se présentent à elles.
- La capacité d’absorption augmente quand des collaborateurs sont envoyés en formation technique.
Les structures cognitives au niveau des individus
W.M. Cohen et D.A. Levinthal soulignent l’importance de la connaissance préalable dans la formation de nouveaux savoirs (“The organization needs prior related knowledge to assimilate and use new knowledge“). De plus, il peut dans certaines conditions y avoir une amélioration mutuelle de l’apprentissage dans des domaines similaires (la notion d’apprendre à apprendre), bien que cela puisse être assimilé à de l’acquisition de connaissance antérieure (non technique mais structurel ou conceptuel).
Les auteurs assimilent le fonctionnement des activités d’acquisition de savoirs existants et de résolution de problèmes dans la mesure ou il s’agit dans les deux cas de recombiner des savoirs existants (dans le deuxième cas, de mettre en place des analogies et des méthodes). La capacité d’absorption dont on parle est finalement très proche de la capacité à créer.
Par ailleurs, le développement de la capacité d’absorption requiert une exposition importante aux connaissances préalables, une fourniture importante d’efforts, un apprentissage des méthodes de résolution des problèmes et enfin, que l’ensemble soit continu (qu’il n’y ai pas d’arrêt) dans le temps. L’apprentissage étant cumulatif et sa performance plus importante dans les champs à proximité, la diversité des approches et des connaissances des groupes de travail est fondamentale : elle permet notamment d’augmenter la probabilité de capter l’innovation par nature très versatile dans des contextes fortement mouvants d’une part, et d’autre part de permettre aux individus de formuler de nouvelles idées.
La capacité d’absorption de l’organisation
La capacité d’absorption individuelle des membres est bien sur fondamentale pour l’organisation, bien qu’elle n’explique pas tout. Si l’on considère les deux aspects de l’absorption (acquisition et assimilation d’une part, et exploitation de l’autre) et que l’on suppose qu’elle ne peut pas être réalisée par des individus isolés (du fait par exemple du temps requis pour concevoir et fabriquer des produits), le transfert du savoir (la communication) devient un élément fondamental. Comment s’organise alors cette communication entre l’extérieur et l’intérieur, et la communication purement interne ?
Les auteurs postulent que certains individus tiennent un rôle de “gatekeeper” (gardien ou portier), c’est-à-dire captent l’information externe et la traduisent pour qu’elle soit audible par les autres membres. Plus l’information est complexe ou différente du champ de connaissance de l’organisation et plus le rôle du portier est important. Par ailleurs, la rapidité et le caractère aléatoire du changement technologique (surtout de son apparition) fragilise les structures hiérarchiques et centralisées de “gatekeepers” : en environnement instable et rapidement mouvant, il est plus efficace pour une organisation d’exposer un panel de spécialistes potentiellement récepteurs à l’environnement (“[...], it is best for the organization to expose a fairly broad range of prospective ‘receptors’ to the environment”).
De fait, la capacité d’absorption du “gatekeeper” n’est pas suffisante : elle est dépendante de sa capacité à transformer et à réinjecter l’information. Une incompatibilité peut alors exister entre la capacité de ce rôle à capter les informations nouvelles provenant de l’environnement (qui peuvent être formulées dans un langage différent du sien et/ou de ceux des autre membres de l’organisation) et sa capacité à les communiquer. Comme souvent, il s’agira de trouver l’équilibre adéquat. En conséquence, une bonne capacité d’absorption suppose que des individus avec des compétences et des horizons différents se connaissent suffisamment pour être capables de communiquer entre eux, mais soient suffisamment différents pour s’apporter mutuellement. Le lien fonctionnel est très important, de même qu’un certain degré de redondance de l’expertise.
Dépendance historique et capacité d’absorption
W.M. Cohen et D.A. Levinthal parlent ici d’une dépendance de l’entreprise à son histoire préalable, dépendance qui s’applique également à l’accumulation de la connaissance. La capacité d’absorption est réputé avoir deux conséquences :
- Elle permet l’accumulation de savoirs nouveaux (“accumulating absorptive capacity in one period will permit its more efficient accumulation in the next“).
- Elle permet d’évaluer l’opportunité d’intégrer des savoirs externes (“possession of related expertise will permit the firm to better understand and therefore evaluate the import of intermediate technological advances [...]“)
Une absence d’investissement dans la capacité d’absorption peut avoir comme conséquence de ne plus pouvoir créer de savoirs nouveaux ou de détecter les signaux externes. Le risque est ici l’inertie comportementale induite par la réduction du champ des possibles d’une part, et l’application du “Not Invented Here syndrom” (Syndrome du “Non-inventé ici”), c’est-à-dire la résistance naturelle d’une organisation face à des éléments externes à elle (notion que les auteurs reprennent à R.R. Nelson et S. Winter, ‘An Evolutionnary Theory of Economic Change’).
Un rattachement est opéré entre la notion de capacité d’absorption et le niveau d’aspiration d’une organisation décrit par J.G. March et H.A. Simon dans leur modèle comportemental d’analyse des organisations. La proposition est que le niveau d’aspiration d’une entreprise n’est pas uniquement lié à ses performances passées ou aux concurrents, mais a aussi à voir avec sa capacité d’absorption : une entreprise avec un fort niveau d’aspiration (à entreprendre ou à se réaliser) conduit plus d’activités innovantes et est donc à l’affût de nouvelles opportunités, ce qui aiguise sa capacité d’absorption et donc créé un cercle qui se renforce. A l’inverse, un faible niveau d’aspiration conduit à une faible capacité d’absorption et donc potentiellement à la destruction de l’entreprise en cas de changement trop radical de la structure de marché.
Capacité d’absorption et investissement en R&D
La fin de la contribution présente deux modèles cherchant à expliquer le lien entre la capacité d’absorption d’une entreprise et deux objets : les dépenses de R&D d’une part et la source du savoir technique de l’entreprise d’autre part. Les définitions des différentes notions sont reprises de l’économie industrielle classique. L’intensité de la R&D est définie par trois dimensions :
- La demande (“Demand“) : quels sont les effets possibles de l’innovation sur la demande (via une baisse des coûts et prix, ou la couverture de nouveaux besoins) ?
- L’appropriabilité (“Appropriability“) : dans quelle mesure les bénéfices de l’innovation peuvent-ils être durablement exploités par l’entreprise ?
- Les opportunités technologiques (“Technological opportunity“) : quelle est la quantité de savoir hors-industrie disponible et utilisable en complément de ce qui est déjà connu (dans les laboratoires de recherche ou les instances gouvernementales par exemple), et quels sont les potentiels économiques de ces connaissances ?
Ce modèle postule que :
- La capacité d’absorption d’une entreprise a une incidence directe sur les dépenses de R&D (au plus elle est développée, i.e. au plus le savoir préalable a été accumulé et la communication est facilitée, et moins les dépenses de R&D seront importantes), et influence indirectement ces dépenses : en permettant d’évaluer et de saisir les opportunités technologiques, elle augmente les coûts de la R&D (puisqu’il ne coûte rien de ne pas exploiter ce que l’on ne voit pas).
- L’appropriabilité d’une innovation est influencée par le jeu d’interdépendance entre les concurrents : plus cette interdépendance est forte (i.e. plus la conséquence d’une innovation est ressentie par les concurrents) et moins l’appropriabilité est grande. Elle va en outre directement déterminer si des efforts de R&D seront effectués : si l’innovation créé un bénéfice (i.e. est appropriable), les investissements seront faits, et inversement.
Par ailleurs, la capacité d’absorption est supposée permettre de découvrir les retombées des connaissances développées par les concurrents, ainsi que le savoir extra-industrie : elle favoriserait donc le développement du savoir technique de l’entreprise. Il a été postulé par ailleurs que ce savoir ainsi que la capacité d’absorption en elle-même sont favorisés par les activités de R&D internes.
Ces différents postulats sont ensuite testés par des tests de régression sur des données issues de différentes études faites sur différents secteurs, et permettant de caractériser ces variables.
Contribution
Le vrai job des leaders
Posted by Jeremy in Ressources Humaines on December 21st, 2009
La demande de leadership se fait de plus en plus présente pour toutes les personnes réalisant des activités d’encadrement. Cependant, le leadership n’est pas une notion clairement balisée et uniforme pour tout le monde.
D’après J.P. Kotter, le leadership est différent du management. Les leaders ne font pas de plans, ne résolvent pas de problèmes et ne s’occupent même pas d’organisation. Leur métier fondamental est de préparer les organisations et leurs membres au changement, et de les accompagner. Par contraste, le management s’occupe de gérer la complexité.
Il distingue trois dimensions qui permettent de séparer les activités de management de celles de leadership :
- Alors que le management gère la complexité par des processus de planification et de budgétisation, le leadership se doit de définir une direction, c’est-à-dire de développer une vision pour le futur et les stratégies pour conduire le changement.
- Le management créé la capacité à atteindre les objectifs par l’organisation et le “staffing” (la gestion des bons profils pour les bonnes missions), alors que le leadership cherche à aligner les collaborateurs sur la vision d’entreprise (via la communication et l’implication).
- Enfin, le management assure l’accomplissement des objectifs par le contrôle et la résolution des problèmes. Le leadership a lui pour vocation de concrétiser la vision en motivant et en inspirant les collaborateurs.
Les compétences requises sont bien entendu totalement différentes. L’auteur précise que le leadership n’est pas supérieur au management, l’inverse étant également vrai. A chaque situation dépend un mode préférentiel. Une organisation doit développer à part égale des managers et des leaders, et ce à tous les niveaux. Mettre en oeuvre une culture mixte de complémentarité est probablement l’une des plus grandes réalisations que peut atteindre une entreprise.
Contribution
Kotter, J.P. (1990), ‘What Leaders Really Do’, Harvard Business Review, 68(3), pp 103-111.
Les dilemmes de l’apprentissage organisationnel
Posted by Jeremy in Organisation on December 21st, 2009
Toutes les organisations sont convaincues que l’amélioration de leur performance passe par des phénomènes d’apprentissage, d’analyse, de renouvellement ou de changement technologique. Chacun de ces éléments implique pour l’organisation de s’adapter et d’effectuer des compromis entre les activités d’exploitation de ce qui est déjà connu, et d’exploration de nouvelles idées. Cette tension entre exploitation et exploration est fondamentale pour les entreprises.
Dans un article fondateur de 1991, James G. March analyse les effets de l’apprentissage dans deux cadres spécifiques : le premier, celui de l’apprentissage réciproque entre une organisation et les membres qui la composent, et le deuxième, celui de l’apprentissage dans l’optique de construire un avantage concurrentiel pour l’entreprise.
L’auteur explique que le compromis exploration/exploitation est difficile à établir dans la mesure ou les bénéfices respectifs de ces activités ne sont pas comparables, notamment en termes de ROI attendu, de variance des résultats (la performance finale de l’exploration a beaucoup plus de chance d’être éloignée de la moyenne prévue que la performance finale de l’exploitation), de timing, et parce que ces résultats n’affectent pas l’ensemble de l’organisation de la même manière.
Le compromis exploration / exploitation
J.G. March discute de ce compromis dans les différentes théories de l’action dans les organisations :
- Dans les modèles de choix rationnels ou l’entreprise sélectionne des opportunités ayant un certain niveau de ROI (Retour sur Investissement), cette dernière peut soit allouer des ressources à la recherche de nouvelles opportunités (ou à l’amélioration de certaines existantes), soit saisir les opportunités qu’elle connait déjà.
- Dans les théories de la rationalité limitée, l’entreprise cherche des opportunités si celles dont elle dispose ne répondent pas à son niveau d’aspiration, et saisit celles qu’elle connaît si elles sont au dessus de son niveau d’aspiration.
- Dans les théories de l’apprentissage organisationnel (qu’il détaillera par la suite, voir Levinthal D.A. & J.G. March, (1993), ‘The myopia of Learning’.), l’exploration de nouvelles alternatives ralentit l’apprentissage et la maîtrise de compétences existantes, alors que l’exploitation des connaissances existantes rend de plus en plus difficile l’expérimentation.
- Dans les théories évolutionnistes, le compromis exploration / exploitation se transforme en problème d’équilibre entre la modification et la sélection de routines organisationnelles. Il est vital pour l’entreprise de sélectionner les routines de fonctionnement efficaces, mais également d’en générer de nouvelles dans la mesure ou celles existantes pourront devenir obsolètes.
Du fait des caractéristiques intrinsèques de l’exploration et de l’exploitation (en termes de ROI, timing, risques), les activités d’exploration sont systématiquement plus vulnérables que les activités d’exploitation. En conséquence, la tendance naturelle de l’entreprise est de favoriser l’exploitation des connaissances qu’elle maîtrise au détriment de l’innovation, donc fait des processus d’adaptation des processus potentiellement auto-destructeurs (“these tendancies to increase exploitation and reduce exploration make adaptive processes potentially self-destructive“).
L’apprentissage mutuel dans le développement du savoir
L’auteur propose un modèle pour évaluer l’ajustement réciproque entre la réalité (représentée par un m-uplet de valeurs -1 ou 1, de type (-1,1,1,-1,…,1)), le code de valeur de l’entreprise (représenté par un m-uplet prennant des valeurs -1,0 ou 1) et n individus de cette organisation (ayant chacun leur m-uplet propre). A chaque période, un individu peut voir son m-uplet modifié si celui ci diffère du code de l’entreprise, modification survenant avec une probabilité p1 dépendant du niveau de socialisation de l’individu). En parallèle, le code apprend des individus dans la mesure ou une majorité de ceux-ci sont en phase avec la réalité sur une des dimensions et que le code ne l’est pas, le changement intervenant avec une probabilité p2 dépendant du nombre de personnes constituant la majorité. A la première période, le code de l’entreprise est (0,0,0, …, 0), la réalité et les croyances des individus sont aléatoires.
L’expérience est répétée avec m=30, n=50 et le nombre de répétition P=80. Les résultats sont les suivants :
- La différence entre le code est les individus diminue avec le temps, jusqu’à l’atteinte d’un équilibre.
- Un apprentissage rapide (une forte sociabilisation) n’est pas toujours désirable, notament du fait que le code ne peut apprendre que des individus qui dévient de lui. Un apprentissage plus lent de la part de certains individus maintient une capacité d’exploration qui permet au code de continuer à apprendre.
- Les organisations hétérogènes (i.e.) disposant de certains individus apprenant vite et d’autres lentement atteignent un équilibre de connaissance supérieur.
- Un taux de turnover compris entre 0,2 et 0,3 accroit la capacité d’apprentissage des organisations ou le taux de socialisation est élevé. Les nouveaux membres d’une organisation ont une connaissance certes moins importante que les anciens, mais celle ci est moins redondante avec le code existant (“Contributions to improving the code, and subsequently individual knowledge, come from the occasional newcomers who deviate from the code in a favorable way“).
- Dans un environnement turbulent (i.e. ou chacune des m dimensions de la réalité varie à chaque période avec une probabilité p4), la connaissance qu’ont les individus et le code de la réalité progresse pendant un certain temps pour ensuite se dégrader jusqu’à 0. Un turnover de 10% permet d’éviter cet effet.
La conclusion de cette expérience est qu’en environnement turbulent, l’organisation qui maintiendra le meilleur niveau de connaissance de son environnement favorisera une forte sociabilisation et assurera un certain niveau de rotation des effectifs.
Connaissance et concurrence
J.G. March avance ici l’idée que le résultat de l’apprentissage d’une organisation en termes de performance est directement lié à l’apprentissage des autres organisations. Le modèle construit repose sur l’évaluation de la probabilité P* qu’une organisation avec une distribution de probabilité (moyenne x’ et variance v’) similaire à la moyenne du secteur (x,v) ait une performance supérieure aux N (x,v) organisations. Le résultat est que si N est supérieur à 1 (mais fini), une augmentation de la performance moyenne ou de sa variance a un effet positif sur l’avantage concurrentiel. Par ailleurs, le compromis entre l’augmentation de la moyenne et l’augmentation de la variance dépend de N : plus le nombre de concurrents augmente, plus la moyenne de performance devient insignifiante dans sa contribution à l’avantage concurrentiel, au contraire de la variance.
Si l’on considère que l’activité d’exploitation tend à réduire la variance de la distribution statistique de performance, en même temps qu’elle augmente légèrement la moyenne, alors que l’exploration augmente potentiellement très fortement à la fois la variance et la moyenne, on comprend pourquoi seule l’exploration (donc l’innovation) conduit au leadership sur un marché. L’auteur invite donc à évaluer les changements (technologiques, apprentissage, autres) en fonction de leur contribution à la moyenne et à la variance de performance. L’introduction d’une nouvelle technologie très supérieure à l’existant pourra par exemple offrir un ROI bien supérieur à la conservation de l’ancienne (augmentation de la moyenne compensant l’augmentation de la variance), et conduire à la conquête d’un marché. Inversement, la standardisation (légère augmentation de la moyenne et baisse de la variance) réduit la probabilité de finir dernier sur son marché, sans augmenter celle de finir premier (“The price of reliability, however, is a smaller chance of primacy among competitors“).
Du fait de la préférence pour l’exploitation, les entreprises ont tendance à relacher leur leadership sur le marché, donc se condamnent pour l’avenir.
Conclusion
La complexité de détermination de l’équilibre entre l’innovation et la conduite des affaires courantes ne doit pas être une excuse pour “laisser-faire”. Quelques pistes de maintien de l’exploration existent, et doivent être déployées pour garantir la pérénnité des organisations actuelles. En leur absence, l’adaptation classique de l’entreprise conduira paradoxalement à son inadéquation et donc, dans le cadre d’une économie de marché concurrentielle, à sa disparition.
Contribution
La défaillance du management
Les journaux sont pleins de jolies histoires d’entrepreneurs audacieux qui, à force d’inventivité et de travail, réussissent à monter des entreprises que tout le monde admire. Et quand une entreprise périclite, c’est bien entendu parce que le marché est arrivé à maturité et que les pays du bloc Sud, avec leur avantage de coût de main d’oeuvre, lancent la production standardisée de masse.
Pourtant, cela fait bien longtemps qu’un certain nombre de dissidents pensent que la faillite des entreprises ne peut pas s’expliquer par la maturité des marchés. Tout chef d’entreprise ou responsable dont c’est le métier, et doté d’un peu de bon sens, sait que son secteur se retrouvera un jour ou l’autre dans une logique de renouvellement qui enterrera un âge d’or. Or, les besoins des individus n’ont jamais fondamentalement évolué (voir à ce sujet A. Maslow, à venir), c’est la possibilité de les remplir et l’amélioration de cette capacité qui est le moteur du progrès. Toute entreprise a par ailleurs la possibilité de sortir de son secteur d’origine (prendre l’exemple de General Electrics pour s’en convaincre).
T. Levitt a formalisé cette idée il y a plus de 30 ans dans un article resté célèbre et intitulé Marketing Myopia. L’introduction est assez claire : “In every case the reason growth is threatened, slowed, or stopped is not because the market is saturated. It is because there has been a failure of management” (La raison pour laquelle la croissance est menacée, ralentie ou stoppée est à chaque fois indépendante de la saturation du marché. C’est parce qu’il y a eu une défaillance du management).
L’auteur analyse une grande partie des secteurs autrefois en croissance et qui désormais sont en déclins : le chemin de fer, les épiceries de proximité, le cinéma, les lampes à huile, etc. Pour l’auteur, il n’y a pas de secteur en croissance, il n’y a que des entreprises capables ou non de saisir des opportunités. Le cycle de la descente est caractérisé par quatre phases :
- La croyance que la croissance est assurée par la croissance démographique (“Belief that growth is assured by an expanding and more affluent population”).
- La croyance qu’aucun produit de substitution ne pourra remplacer le produit phare du secteur (“Belief that there is no competitive substitute for the industry’s major product“).
- La confiance excessive dans la production de masse et les économies d’échelle (“Too much faith in mass production and in the advantages of rapidly declining unit costs as output rises“).
- L’exclusion du client de la démarche d’entreprise (“Preoccupation with a product that lends itself to carefully controlled scientific experimentation, improvement, and manufacturing cost reduction“).
T. Levitt nous invite à repenser l’activité de l’entreprise non pas comme un portefeuille de produits fabriqués mais comme une offre de service faite à un client. Ainsi, une société de chemin de fer se retrouve en compétition avec tous les fabricants de voiture, tous les loueurs, toutes les sociétés aériennes, et même avec les sites Internet proposant du covoiturage. L’élargissement de la définition de l’objet social de l’entreprise doit permettre d’anticiper les changements. Cependant, il ne faut pas tomber dans l’excès inverse où tout le monde devient le concurrent de tout le monde (puisque finalement, les consommateurs n’ont qu’un porte-monnaie), ou bien où les objets sociaux des entreprises n’ont plus aucun sens concret.
Dans un monde où tout va de plus en plus vite, c’est en sachant remettre en cause ses fondamentaux que l’on survit le plus longtemps.
Contribution
Levitt T., (1975), ‘Marketing Myopia’, Harvard Business Review, 53(5), pp 26-44.
Stratégie gagnantes pour affaires en perdition
La question de la reprise ou du sauvetage d’entreprise est d’une actualité récurrente dans la mesure ou il est plus immédiat de préserver l’emploi (c’est-à-dire d’assainir des entreprises en difficulté) que d’en créer de nouveaux. On peut alors se demander s’il existe des comportements stratégiques favorables au redressement d’entreprises.
Dans un papier certes un peu ancien, R.A. Thiétart explore les stratégies mises en œuvre par plusieurs dizaines d’entreprises réparties en six groupes stratégiques suivant les caractéristiques de leur industrie (au sens des cinq forces de M.E. Porter). Il met en évidence un certain nombre d’idées intuitives, notamment l’intérêt des stratégies de revitalisation et d’innovation par rapport aux stratégies classiques de désinvestissement et de contrôle des coûts.
Pour l’auteur, la performance peut se définir de deux manières : avoir une rentabilité (i.e. un taux de marge) supérieur à la moyenne du secteur d’une part, et d’autre part augmenter sa part de marché relative. Six actions stratégiques fréquemment mises en oeuvre dans les organisations en difficulté sont analysées au travers de deux variables chacunes :
- Privilégier la décentralisation de la prise de décision.
- Réorienter l’effort marketing.
- Différencier l’offre.
- Désinvestir.
- Augmenter l’efficacité.
- Pratiquer l’intégration verticale.
R.A. Thiétart en arrive à quatre conclusions, fortement inspirées de M.E. Porter :
- Des compromis stratégiques sont inévitables dans la mesure ou les décisions peuvent se télescoper (typiquement, augmenter le chiffre d’affaires et augmenter la rentabilité).
- Les stratégies de redressement sont toujours une combinaison d’actions visant toutes le même objectif, augmenter la part de marché (donc le CA) ou la rentabilité (donc la marge).
- La stratégie doit être pertinente par rapport à l’environnement (l’auteur reprend les trois options de M.E. Porter : différenciation, domination des coûts ou focalisation).
- La stratégie doit prendre en compte les caractéristiques du secteur d’activité.
L’entreprise en difficulté dispose donc d’un mode opératoire pour tenter de sortir de l’ornière. Après avoir analysé son objectif (part de marché ou rentabilité), elle doit prendre toutes les actions cohérentes avec ce but en tenant compte des mécanismes communs à tous les secteurs, des spécificités de l’environnement et de sa position concurrentielle. Je rajouterai qu’elle peut aussi choisir de se désengager totalement, ou de réinventer son métier (voir à ce sujet Marketing Myopia de T. Levitt).
Contribution
Les capacités dynamiques
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on December 8th, 2009
La recherche n’en finit pas de poser la question des présupposés de l’avantage concurrentiel des entreprises sur leurs marchés. Le modèle RBV (Resource-Based View ou modèle centré sur les ressources) a tenté d’expliquer l’avantage concurrentiel par la détention de ressources importantes non détenues par les concurrents (modèle VRIN d’analyse des ressources, voir à ce sujet Barney, J., ‘Les actifs de l’entreprise et l’avantage concurrentiel’).
Si ce modèle a montré une certaine efficacité pour expliquer l’avantage concurrentiel durable de certaines entreprises, il n’a pas su expliquer l’avantage concurrentiel sur des marchés connaissant des changements rapides et imprévisibles. K.M. Eisenhardt et J.A Martin proposent d’étendre la notion de capacité dynamique pour éclairer cette faiblesse du modèle initial et donc, le renforcer.
Pour ces auteurs, les capacités dynamiques sont des processus observables de l’entreprise comme le développement de nouveaux produits ou la capacité à forger des alliances, processus qui créent de la valeur en reconfigurant des ressources. Indépendamment de la spécificité de ces processus dans les entreprises (spécificité due à la notion de “dépendance du sentier” ou path-dependency, c’est-à-dire l’histoire spécifique de l’entreprise), les auteurs postulent l’existence de meilleures pratiques (best practices) et que ces meilleurs pratiques dépendent du dynamisme du secteur. Enfin, ces capacités sont nécessaires à l’avantage concurrentiel, mais du fait de leur reproductibilité et de leur caractère non durables, elles ne sont pas suffisantes.
La notion de capacité dynamique
K.M. Eisenhardt et J.A Martin reprennent une définition antérieure de la capacité dynamique : “The antecedent organizational and strategic routines by which managers alter their resource base (acquire and shed resources, integrate them together, recombine them) to generate new value-creating strategies” (Les routines organisationnelles et stratégiques existantes que les responsables mobilisent pour transformer leur stock de ressource – acquérir et relâcher des ressources, les combiner ou les ré assembler – afin de créer de la valeur). Pour les auteurs, les capacités dynamiques sont de fait parfaitement identifiables :
- Certaines cherchent à intégrer des ressources existantes pour en créer de nouvelles (par exemple, le développement de produits agrège l’expertise d’une entreprise pour créer de nouveaux produits).
- Certaines ont pour objet de ré assembler ces ressources (par exemple, les mécanismes de réplication des prototypes en gammes industrielles ou dans un autre registre, l’allocation des ressources).
- Certaines capacités ont pour vocation d’acquérir ou de relâcher des ressources (par exemple, les mécanismes d’alliances stratégiques).
L’existence de “Best Practices“
Les auteurs précisent ici qu’il existe un certain nombre de manières plus efficaces que d’autres de réaliser les activités décrites comme étant des capacités dynamiques, et que ces points communs se retrouvent dans les entreprises (du fait d’activités de benchmarking, ou d’une sélection naturelle des meilleurs procédés). Ces points communs impliquent que :
- Toutes les entreprises tendent à développer à long terme les mêmes capacités, indépendamment du temps nécessaire ou des chemins qui sont privilégiés pour y arriver.
- Les routines organisationnelles sont beaucoup plus substituables et indifférenciées que ne le présuppose l’idée de contingence.
- Les capacités dynamiques ne sont pas à la base de l’avantage concurrentiel (dans le modèle RBV).
Les dynamiques de marché
L’idée est ici que les capacités dynamiques ne seront pas du même ordre suivant que l’entreprise évoluera dans un environnement modérément dynamique (“moderately dynamic“) ou dans un environnement très dynamique (“high-velocity markets“).
- Dans le premier cas, les changements qui interviennent sont prédictibles, et la structure de l’industrie est relativement stable en termes de composition de l’éco-système (concurrents, clients et fournisseurs). Les capacités dynamiques ont ici tendance à être complexes, hautement formalisées et issues des connaissances préexistantes (idée du “learning before doing“). Elles sont linéaires dans leur exécution et stable dans le temps.
- Par contraste, les capacités dynamiques efficaces en situation de changements imprévisibles sont beaucoup plus simples, moins formalisées, et laissent plus d’initiatives aux responsables. Cependant, l’idée de capacités moins formalisées ne signifie pas une absence totale de structure, mais plutôt l’émergence d’un concept de “semi-structure”, suffisamment souple pour répondre aux sollicitations du marché et rigides pour guider l’action. Les connaissances ont tendance à être créées par l’expérience immédiate (“learning by doing“) et de manière itérative. Les capacités dynamiques des marchés subissant beaucoup de changement sont donc fortement liées à de l’action en temps réel et une communication intensive à l’intérieur d’équipes transverses et entre ces équipes transverses et l’environnement externe (clients, législateurs par exemple).
L’évolution des capacités dynamiques
Ces capacités dynamiques émergent de manière unique dans chaque entreprise, et cette émergence est fortement conditionnée par les mécanismes d’apprentissage. Notamment, quatre de ces mécanismes sont mis en avant pour leur faculté à accélérer l’émergence : la pratique répétée (avec l’idée de courbe d’apprentissage), les échecs de faible intensité, les crises, et l’espacement des expériences (agissant sur la faculté d’une organisation à apprendre : les expériences doivent être suffisamment espacées dans le temps, mais pas trop). Enfin, l’ordre dans lequel sont implémentées les routines a une importance majeure car l’efficacité des unes dépend de l’efficacité des autres. Par ailleurs, certaines conditions à l’émergence des capacités existent suivant la dynamique du marché :
- Dans un contexte peu dynamique, des ajustements fréquents et de faible envergure aident les responsables à ajuster leurs routines.
- Inversement, dans un contexte très dynamique, l’important est de déterminer ce qu’il faut retenir des nombreuses expériences nouvelles (idée de sélection). C’est de cette sélection que naissent les capacités dynamiques efficaces.
Discussion
L’idée qu’il existe des “best practices” ne doit pas faire oublier le caractère idiosyncratique des activités d’une entreprise. Arrivé à un certain stade ou toutes les entreprises ont copié les bonnes pratiques, il ne reste de place que pour les détails, c’est-à-dire tout ce qui n’est pas reproductible. Plus important, la force d’une entreprise ne réside pas simplement dans ses activités prises indépendamment les unes des autres, mais plutôt dans l’agencement globalement cohérent de ces dernières (revoir à ce sujet M.E. Porter, What is Strategy). Cette contribution abondamment citée de K.M. Eisenhardt et J.A. Martin a le mérite de clarifier la limite du modèle RBV dans l’analyse des dynamiques concurrentielles en environnement instable, mais l’analyse de l’avantage concurrentiel d’une entreprise par ses capacités dynamiques semble beaucoup moins puissante que la chaîne de valeur de M.E. Porter.
Contribution
Les actifs de l’entreprise et l’avantage concurrentiel
La recherche en sciences de gestion dans le domaine de la stratégie s’est beaucoup focalisée sur la tentative d’explication des origines de l’avantage concurrentiel des entreprises. Historiquement, deux écoles ont émergé : la première que l’on peut qualifier d’école des ressources a tenté d’expliquer l’avantage concurrentiel par l’unicité des ressources que l’entreprise mobilise pour atteindre ses objectifs, alors que la deuxième a attribué la force d’une entreprise sur son marché à un positionnement adéquat (i.e. une stratégie pertinente par rapport aux caractéristiques de l’industrie).
J. Barney a présenté en 1991 dans un article de référence une approche de l’avantage concurrentiel durable par les ressources de l’entreprise, ouvrant la voie à la théorie d’analyse centrée sur les ressources (“Resources Based View” ou RBV). Il s’attache à démontrer que le cadre d’analyse dominant de l’époque, le positionnement (concrétisé par la célèbre matrice SWOT) présente un certain nombre de limites dans l’explication de l’avantage concurrentiel d’une entreprise. Notamment, deux hypothèses à l’origine de l’école du positionnement doivent être remises en cause pour affiner cette analyse : les ressources ne sont pas homogènes entre les entreprises d’une part, et elles ne sont pas parfaitement mobiles d’autre part.
L’auteur construit donc son raisonnement à partir de la modification de ces deux hypothèses fondamental du modèle de M.E. Porter. Il commence par définir les concepts de ressource, d’avantage concurrentiel et d’avantage concurrentiel durable, puis présente le modèle “VRIN” d’analyse d’une ressource. J. Barney cherche ensuite à appliquer ce modèle à trois processus de l’entreprise (planning stratégique, système d’information et création de la réputation) puis ouvre une discussion sur les liens que la RVB peut établir entre la théorie du management stratégique et d’autres disciplines.
Définitions
Firm resources (Ressources de l’entreprise) : “All assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness” (Tous les actifs, capacités, processus organisationnels, attributs de l’entreprise, informations ou savoirs controlés par l’entreprise et qui lui permettent de concevoir et d’implémenter une stratégie qui augmente son efficience et son efficacité). On peut en distinguer trois grandes familles :
- Les ressources physiques (“physical capital resources“).
- Les ressources humaines (“human capital resources“).
- Les ressources organisationnelles (“organizational capital resources“).
Competitive advantage (Avantage concurrentiel) : “Implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors” (Implémenter une stratégie créatrice de valeur qui n’est pas simultanément implémentée par un concurrent actuel ou potentiel).
Sustained competitive advantage (Avantage concurrentiel durable) : “Competitive advantage whom other firms are unable to duplicate the benefits” (Un avantage concurrentiel dont les autres entreprises sont incapables de reproduire les bénéfices).
J. Barney précise que l’avantage concurrentiel durable n’induit pas une certaine notion de temps, ni même qu’il est éternel : une modification de la structure de l’industrie peut le défaire.
Le jeu concurrentiel avec des ressources homogènes et parfaitement mobiles
D’après l’auteur, il ne peut de facto pas y avoir d’avantage concurrentiel dans cette configuration de marché. En effet, toutes les entreprises peuvent acquérir toutes les ressources nécessaires à l’implémentation d’une stratégie gagnante, et aucun avantage concurrentiel n’est possible. De même, J. Barney discrédite l’idée d’un avantage au premier entrant dans cette situation puisque les entreprises sont identiques dans leur composition, y compris dans leur processus de décision et leur capacité à détecter les opportunités. Toutes les entreprises sont donc amenées à saisir les mêmes opportunités. Enfin, l’idée de barrière à l’entrée permettant l’établissement d’un avantage concurrentiel exige de fait une hétérogénéité des ressources entre les entreprises, puisque cette barrière est elle-même une ressource que d’autres n’ont pas. En conclusion, une théorie de l’avantage concurrentiel ne peut pas s’accomoder d’une hypothèse ou les ressources présentes sur le marché sont homogènes et parfaitement mobiles.
Les ressources de l’entreprise et l’avantage concurrentiel durable
J. Barney expose ensuite les quatre caractéristiques que doit présenter une ressource pour faire profiter l’entreprise d’un avantage concurrentiel durable :
- La ressource doit améliorer la performance de l’entreprise (« valuable resources »).
- La ressource doit être rare (« rare resources »).
- La ressource doit être imparfaitement imitable (« imperfectly imitable resources »).
- Du fait de conditions historiques uniques (« unique historical conditions »).
- Du fait de l’ambigüité causale (« causal ambiguity », c’est-à-dire l’impossibilité à déterminer précisément les facteurs à l’origine de l’avantage concurrentiel).
- Du fait de sa composante sociale complexe (« social complexity » : relations interpersonnelles, réputation de l’entreprise, traits culturels).
- La ressource doit être non substituable par une autre ressource (« non substitutability »).
Ces quatre composantes sont à l’origine du modèle VRIN (« Valuable, Rare, Imperfectly imitable, Non substituable) d’analyse des ressources à l’origine de l’avantage concurrentiel.
Application du modèle
L’auteur applique alors ce modèle d’analyse du caractère stratégique des ressources à trois exemples d’entreprise :
- Le processus stratégique.
- Le traitement de l’information.
- La réputation de l’entreprise.
Ouverture vers d’autres disciplines
J. Barney conclut sur le caractère potentiellement fédérateur du modèle d’analyse centré sur les ressources (“resources-based view“). Il discute de sa possible capacité à réconcilier le management stratégique avec l’économie néo-classique ou la théorie behavioriste de la firme.
Certains points de l’analyse sont discutables et font l’objet de critique : par exemple, l’auteur affirme que ne pas connaître la source de son avantage concurrentiel le protège de la concurrence. Il est difficile de postuler que l’ambigüité causale puisse à long terme être une bonne chose, puisqu’elle ne permet pas à l’entreprise de faire évoluer ses compétences en connaissance de cause. Il reste que cet article est effectivement un bon fondement pour l’analyse du caractère stratégique des ressources.
Contribution