Archive for November, 2009
Les actifs de l’entreprise et l’avantage concurrentiel
La recherche en sciences de gestion dans le domaine de la stratégie s’est beaucoup focalisée sur la tentative d’explication des origines de l’avantage concurrentiel des entreprises. Historiquement, deux écoles ont émergé : la première que l’on peut qualifier d’école des ressources a tenté d’expliquer l’avantage concurrentiel par l’unicité des ressources que l’entreprise mobilise pour atteindre ses objectifs, alors que la deuxième a attribué la force d’une entreprise sur son marché à un positionnement adéquat (i.e. une stratégie pertinente par rapport aux caractéristiques de l’industrie).
J. Barney a présenté en 1991 dans un article de référence une approche de l’avantage concurrentiel durable par les ressources de l’entreprise, ouvrant la voie à la théorie d’analyse centrée sur les ressources (“Resources Based View” ou RBV). Il s’attache à démontrer que le cadre d’analyse dominant de l’époque, le positionnement (concrétisé par la célèbre matrice SWOT) présente un certain nombre de limites dans l’explication de l’avantage concurrentiel d’une entreprise. Notamment, deux hypothèses à l’origine de l’école du positionnement doivent être remises en cause pour affiner cette analyse : les ressources ne sont pas homogènes entre les entreprises d’une part, et elles ne sont pas parfaitement mobiles d’autre part.
L’auteur construit donc son raisonnement à partir de la modification de ces deux hypothèses fondamental du modèle de M.E. Porter. Il commence par définir les concepts de ressource, d’avantage concurrentiel et d’avantage concurrentiel durable, puis présente le modèle “VRIN” d’analyse d’une ressource. J. Barney cherche ensuite à appliquer ce modèle à trois processus de l’entreprise (planning stratégique, système d’information et création de la réputation) puis ouvre une discussion sur les liens que la RVB peut établir entre la théorie du management stratégique et d’autres disciplines.
Définitions
Firm resources (Ressources de l’entreprise) : “All assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness” (Tous les actifs, capacités, processus organisationnels, attributs de l’entreprise, informations ou savoirs controlés par l’entreprise et qui lui permettent de concevoir et d’implémenter une stratégie qui augmente son efficience et son efficacité). On peut en distinguer trois grandes familles :
- Les ressources physiques (“physical capital resources“).
- Les ressources humaines (“human capital resources“).
- Les ressources organisationnelles (“organizational capital resources“).
Competitive advantage (Avantage concurrentiel) : “Implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors” (Implémenter une stratégie créatrice de valeur qui n’est pas simultanément implémentée par un concurrent actuel ou potentiel).
Sustained competitive advantage (Avantage concurrentiel durable) : “Competitive advantage whom other firms are unable to duplicate the benefits” (Un avantage concurrentiel dont les autres entreprises sont incapables de reproduire les bénéfices).
J. Barney précise que l’avantage concurrentiel durable n’induit pas une certaine notion de temps, ni même qu’il est éternel : une modification de la structure de l’industrie peut le défaire.
Le jeu concurrentiel avec des ressources homogènes et parfaitement mobiles
D’après l’auteur, il ne peut de facto pas y avoir d’avantage concurrentiel dans cette configuration de marché. En effet, toutes les entreprises peuvent acquérir toutes les ressources nécessaires à l’implémentation d’une stratégie gagnante, et aucun avantage concurrentiel n’est possible. De même, J. Barney discrédite l’idée d’un avantage au premier entrant dans cette situation puisque les entreprises sont identiques dans leur composition, y compris dans leur processus de décision et leur capacité à détecter les opportunités. Toutes les entreprises sont donc amenées à saisir les mêmes opportunités. Enfin, l’idée de barrière à l’entrée permettant l’établissement d’un avantage concurrentiel exige de fait une hétérogénéité des ressources entre les entreprises, puisque cette barrière est elle-même une ressource que d’autres n’ont pas. En conclusion, une théorie de l’avantage concurrentiel ne peut pas s’accomoder d’une hypothèse ou les ressources présentes sur le marché sont homogènes et parfaitement mobiles.
Les ressources de l’entreprise et l’avantage concurrentiel durable
J. Barney expose ensuite les quatre caractéristiques que doit présenter une ressource pour faire profiter l’entreprise d’un avantage concurrentiel durable :
- La ressource doit améliorer la performance de l’entreprise (« valuable resources »).
- La ressource doit être rare (« rare resources »).
- La ressource doit être imparfaitement imitable (« imperfectly imitable resources »).
- Du fait de conditions historiques uniques (« unique historical conditions »).
- Du fait de l’ambigüité causale (« causal ambiguity », c’est-à-dire l’impossibilité à déterminer précisément les facteurs à l’origine de l’avantage concurrentiel).
- Du fait de sa composante sociale complexe (« social complexity » : relations interpersonnelles, réputation de l’entreprise, traits culturels).
- La ressource doit être non substituable par une autre ressource (« non substitutability »).
Ces quatre composantes sont à l’origine du modèle VRIN (« Valuable, Rare, Imperfectly imitable, Non substituable) d’analyse des ressources à l’origine de l’avantage concurrentiel.
Application du modèle
L’auteur applique alors ce modèle d’analyse du caractère stratégique des ressources à trois exemples d’entreprise :
- Le processus stratégique.
- Le traitement de l’information.
- La réputation de l’entreprise.
Ouverture vers d’autres disciplines
J. Barney conclut sur le caractère potentiellement fédérateur du modèle d’analyse centré sur les ressources (“resources-based view“). Il discute de sa possible capacité à réconcilier le management stratégique avec l’économie néo-classique ou la théorie behavioriste de la firme.
Certains points de l’analyse sont discutables et font l’objet de critique : par exemple, l’auteur affirme que ne pas connaître la source de son avantage concurrentiel le protège de la concurrence. Il est difficile de postuler que l’ambigüité causale puisse à long terme être une bonne chose, puisqu’elle ne permet pas à l’entreprise de faire évoluer ses compétences en connaissance de cause. Il reste que cet article est effectivement un bon fondement pour l’analyse du caractère stratégique des ressources.
Contribution
Barney, J, (1991), ‘Firm Resources and Sustained Competitive Advantage’, Journal of Management, 17, n°1, pp 99-120.
Les effets pervers de l’apprentissage organisationnel
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on 27/11/2009
L’effet d’apprentissage est universellement perçu comme un moyen d’améliorer la productivité et donc la rentabilité d’une entreprise. L’idée sous-jacente est que la répétition de la routine organisationnelle mise en oeuvre (le processus) permet progressivement de consommer moins de ressources et de normaliser les outputs (en coûts, qualité, délai). L’apprentissage ne présenterait donc que des avantages. Et pourtant …
Dans une contribution majeure à la problématique de l’apprentissage organisationnel, D.A. Levinthal et J.G. March montrent que les choses ne sont pas si simples. Notamment, ils démontent les mécanismes de l’apprentissage qui conduisent à trois effets de myopie :
- Privilégier le court terme sur le long terme.
- Privilégier les actions produisant des effets sur l’environnement proche plutôt que lointain.
- Valoriser la réussite plutôt que les échecs.
La quête de l’intelligence organisationnelle
D.A. Levinthal et J.G. March présupposent que l’apprentissage est un outil d’amélioration de l’intelligence organisationnelle, notamment du fait de sa contribution à l’amélioration du processus stratégique (dans la mesure ou il augmente la rationalité globale de l’organisation et donc sa prise de décision).
Dans cette optique, l’instabilité des environnements dans lesquels évoluent les entreprises fait de la capacité qu’elles ont à apprendre rapidement une source de l’avantage concurrentiel. Les auteurs postulent que l’apprentissage se fait essentiellement par l’expérience, mais que cette méthode ne produit pas systématiquement les meilleures pratiques (ou routines) organisationnelles, essentiellement du fait des biais et limitations cognitifs des individus (les mêmes biais qui limitent la rationalité de ces mêmes individus). En dehors des limitations des individus, le processus d’apprentissage présente ses propres limites.
Les deux mécanismes de l’apprentissage
Les organisations utilisent typiquement deux mécanismes pour apprendre de l’expérience :
- La simplification : l’idée est que l’apprentissage simultané d’acteurs en interaction est impossible. Pour favoriser l’apprentissage d’une partie d’une organisation, cette dernière doit en pratique empêcher les ajustements et régulations globales et donc, empêcher l’apprentissage simultané et/ou la communication inter organisationnelle. La mise en place de cloisons (“buffers“) entre les départements d’une entreprise ou entre les objectifs d’un même département participe de cette logique de facilitation de l’apprentissage organisationnel.
- La spécialisation : l’idée est ici qu’un déséquilibre se crée entre les différentes composantes d’une organisation du fait d’une régulation de la contrainte. La partie qui apprend pour s’adapter à son milieu fait diminuer la pression pesant sur une autre partie d’une part, et d’autre part améliore sa capacité à apprendre et à s’adapter (effet d’expérience). La combinaison des deux effets amène à une spécialisation de l’apprentissage.
Le premier mécanisme (la simplification) amène un débat concernant l’opportunité de découpler ou non les différentes parties de l’organisation. Les auteurs précisent que la décision de couplage ou au contraire de découplage des composants d’un système (ici, les départements d’une organisation) dépend de la nature des problèmes à résoudre. Les systèmes couplés sont performants pour détecter les problèmes ou erreurs transverses (du fait de l’unicité relative du processus, une cause se répercutant dans toute l’organisation), mais mauvais pour les diagnostiquer (du fait de la complexité du schéma de causes et conséquences). Inversement, un système découplé et séquentiel sera efficace pour le diagnostic des problèmes locaux mais incapable de détecter les problèmes transverses. Le choix de design organisationnel doit donc se faire en fonction de la fréquence estimée de survenance des erreurs et de la difficulté de leur diagnostic. Par ailleurs, les organisations tendent à forcer les problèmes à être décomposés (du fait de jeux politique ou de la nature complexe des problèmes par exemple). De fait, les organisations augmentent la difficulté à détecter les problèmes transverses.
Le deuxième mécanisme (la spécialisation) induit donc un déséquilibre dans le positionnement des connaissances et les capacités d’apprentissage dans l’organisation, en même temps qu’il est influencé par le succès ou l’échec d’une stratégie d’une part, et par l’adaptation des préférences à l’expérience d’autre part. Dans le premier cas, une organisation rencontrant le succès verra sa propension au changement diminuer en même temps qu’elle aura tendance à augmenter son niveau d’aspiration (i.e. la performance suivie) et à se relâcher. Inversement, l’échec favorise le changement, l’augmentation de la discipline organisationnelle et la révision des objectifs. Dans le second cas, l’expérience confirme ou infirme le schéma de préférences (la capacité d’une technologie à répondre à mon besoin me renforce dans mon choix préférentiel de cette technologie). Les auteurs reviennent ensuite au problème de déséquilibre de l’apprentissage : si les problèmes sont résolus au niveau opérationnel (par exemple pour une production, au niveau de son SAV), l’organisation renforce sa position dans l’environnement immédiat. Par contre, si ces problèmes ne sont pas traités aux niveaux fonctionnels et stratégiques (bureau d’études, qualité et DG dans l’exemple des défaillances produits), l’organisation ne sera pas conduite à modifier ses routines dysfonctionnelles et hypothèquera sa position à long terme.
Les problèmes de myopie
Pour D.A. Levinthal et J.G. March, ces deux mécanismes d’apprentissage qui conduisent à l’amélioration de l’organisation conduisent également, couplés à d’autres facteurs, à l’établissement de limites à ce même apprentissage organisationnel. Les trois myopies identifiées sont, rappelons le :
- Privilégier le court terme sur le long terme.
- Privilégier les actions produisant des effets sur l’environnement proche plutôt que lointain.
- Valoriser la réussite plutôt que les échecs.
Les auteurs notent plusieurs limites à l’apprentissage organisationnel :
- Sa tendance à simplifier le monde et à spécialiser l’organisation à ce monde simplifié.
- Sa tendance à développer des avantages concurrentiels à court terme localisés dans un domaine, au détriment d’avantages concurrentiels à long terme dans d’autres domaines.
- Sa tendance à développer uniquement les avantages concurrentiels actuels, c’est-à-dire créateurs de valeur hic et nunc (ici et maintenant) au détriment d’avantages concurrentiels potentiels mais qui ne rencontrent pas le succès aujourd’hui.
- Sa tendance à inhiber le changement par la création d’un sentiment d’habitude/dépendance à certaines technologies.
- Sa forte dépendance au pouvoir d’une organisation sur son marché : une entreprise ayant la possibilité de changer les règles de son marché développe une capacité dans cette activité en même temps qu’elle perd sa capacité à s’adapter. Les conséquences à long terme peuvent être catastrophiques.
- Son incapacité relative à apporter des réponses appropriées à un environnement en perpétuelle mutation : l’apprentissage organisationnel crée un inventaire de routines que l’organisation mobilise pour répondre à des problèmes dans un schéma classique détection/résolution. Cependant, cette rapidité d’évolution de l’environnement fait qu’il sera trop tard pour développer une routine ou une connaissance requise, et qu’il est impossible de la spécifier avant qu’elle ne soit requise.
- Sa dépendance à des équilibres globaux dans lesquels l’organisation s’insère. Notamment, le fait que les succès de l’innovation soient perçus publiquement et que ses échecs soient subis en interne conduit les entreprises à l’attentisme : dans ce dilemme du prisonnier, la meilleure stratégie est d’exploitation les innovations des autres qui ont rencontré le succès. Cependant, l’adoption de ce schéma par tout un marché conduit à l’arrêt de l’innovation.
- Sa dépendance à l’équilibre interne de la dynamique d’apprentissage : une organisation ou l’apprentissage est valorisé du fait de son utilité (environnement mouvant, nouvelles technologies) aura tendance à renforcer la spirale d’apprentissage induite par l’interaction de ses acteurs. Inversement, une organisation qui n’a pas d’utilité de l’apprentissage peut engager ses acteurs dans une spirale de non-apprentissage.
L’équilibre entre l’exploitation et l’exploration
Les auteurs concluent alors à la difficulté pour une organisation à maintenir un équilibre entre l’exploitation (l’usage de ce qu’elle connaît déjà) et l’exploration (la recherche de nouvelles connaissances). Ils postulent que la survie d’une organisation requiert un équilibre dynamique entre ces deux postures et que le mix optimal est difficile (voire impossible à spécifier), essentiellement parce que l’apprentissage conduit intrinsèquement à ce déséquilibre, notamment vers l’exploitation (puisque les trois myopies analysées précédemment défavorisent grandement l’exploration). Il convient donc de mettre en oeuvre des actions correctrices à ce problème :
- Augmenter la récompense induite par le processus d’innovation, notamment par des mécanismes de protection de l’exploitation de l’innovation (brevets, établissement de monopoles temporaires).
- Dessiner l’organisation de telle manière que le processus d’innovation ne soit pas en concurrence avec le processus d’exploitation (voir en particulier C.A. O’Reilly et M.A. Tushman, Les organisations ambidextres), et ce pour tous les processus (par exemple, faire le choix délibéré de ne pas intégrer certains nouveaux collaborateurs afin qu’ils ne reproduisent pas les routines organisationnelles).
- Influencer les croyances, notamment en grossissant délibéremment la prévision de gain induite par la prise de risque et en déconsidérant les risques d’échec.
D.A. Levinthal et J.G. March expliquent alors que le but de la stratégie est de décider au mieux, c’est-à-dire en gérant trois problèmes : l’ignorance, le conflit d’intérêts existant entre les acteurs et l’ambiguité. Dessiner des organisations capables d’apprendre est probablement une grande contribution à l’intelligence globale d’une entreprise, mais cela ne règle pas les problèmes liés aux trois formes de myopie que subissent toutes les organisations : privilégier le court terme sur le long terme, le proche sur le lointain et le succès sur les échecs.
Contribution
En manque d’idées ?
Quelques dizaines de documents très très bien faits vous attendent sur http://changethis.com (EN).
Parmi eux :
Bonne lecture.
Coacher les “Alphas”
Posted by Jeremy in Ressources Humaines on 22/11/2009
Une certaine proportion des équipes dirigeantes est constituée de personnes dont les capacités intellectuelles sont très développées mais qui peuvent manquer de tact, c’est-à-dire d’une capacité à travailler harmonieusement avec leurs collaborateurs (voir D. Goleman, “L’intelligence émotionnelle”). A mesure que ces personnalités gravissent les échelons de leurs entreprises, ce manque de tact devient de plus en plus générateur de problèmes, et la force des “Alphas” (Ce terme très mal choisi nous renvoie beaucoup trop au Meilleur des Mondes de A. Huxley et à l’idée de hiérarchisation des personnes pour s’en tirer sans guillemets) se transforme en faiblesse.
K. Ludeman et E. Erlandson postulent que ces personnes ont besoin d’être coachés d’une manière particulière, adaptée à leur personnalité, pour atteindre les postes de direction. Après avoir identifié certains traits de caractères des “Alphas”, et constaté qu’il s’agit d’un problème essentiellement masculin, les auteurs formalisent les comportements positifs pour l’organisation qui peuvent présenter des risques :
- La confiance en soi et en ses opinions.
- L’intelligence.
- L’orientation vers l’action.
- Le haut degré d’exigence pour lui et les autres.
- Le style de communication direct.
- La discipline.
- L’impassibilité.
Du fait de ces traits de personnalités, le coaching de cette population doit éviter certains écueils, notamment en termes de comportement (le coach doit être crédible pour cette population exigeante) et de communication (le travail porte sur le relationnel et doit inclure les collaborateurs). Les auteurs distinguent cinq points de passage obligé pour le coaching :
- Obtenir l’attention de la personne (avec des données concrètes issues d’entretien 360°).
- Demander son engagement.
- Parler son langage.
- Lui présenter la situation suffisamment durement pour la blesser.
- Éveiller sa curiosité et son instinct de compétition.
Le coaché doit pour sa part accepter de passer par cinq étapes :
- Admettre ses faiblesses et vulnérabilités (ce qui a en général un impact positif sur les collaborateurs).
- Accepter d’être responsable d’une partie de la performance de ses collaborateurs (notamment du fait de son comportement).
- Accepter et canaliser ses émotions.
- Équilibrer les feedbacks positifs et négatifs faits à ses collaborateurs.
- Prendre conscience de ses habitudes comportementales.
C’est à ces conditions que les “Alphas” pourront exprimer pleinement leur potentiel et établir des relations harmonieuses avec leurs collaborateurs. Si l’on en croit les auteurs, le jeu en vaudrait la chandelle …
Contribution
Ludeman K & E. Erlandson, (2004), Coaching the Alpha, Harvard Business Review, Vol. 82, n°5, pp 58-67.
Les pièges classiques de l’innovation
L’attirail théorique disponible sur la problématique de l’innovation semble suggérer qu’il existe un certain nombre de pratiques qui permettent de faire aboutir les projets d’innovation de manière plus efficace que d’autres.
R.M. Kanter a synthétisé il y a quelques années les leçons que l’on pouvait retenir des nombreux échecs de projets d’innovation. Ces retours d’expérience peuvent être regroupés autour de quatre dimensions :
- La dimension procédurale.
- La dimension structurelle.
- La dimension compétences.
- La dimension stratégique.
La dimension stratégique
L’auteur insiste sur le fait que les projets d’innovations doivent se répartir de manière équilibrée entre de gros projets structurants (“blockbusters“), des projets d’importance moyenne et des projets d’innovation incrémentale. C’est de l’équilibre de ce portefeuille d’innovation que dépendront les performances futures de l’entreprise. L’innovation ne doit pas être uniquement focalisée sur les produits : il existe des champs d’investigation du côté de la distribution, du marketing ou du processus de production.
La dimension procédurale
R.M. Kanter insiste sur l’importance d’implémenter des procédures spécifiques de gestion de l’innovation. Cette dernière ne s’accommode que très mal de standards manageriaux comme la budgétisation ou le calcul de ROI. L’entreprise doit en outre valoriser dans une certaine mesure la déviation par rapport à la norme ou à ce qui est standard. En sanctionnant ces déviations et en ne valorisant exclusivement les actions qui rentrent dans le cadre, l’entreprise brise l’ensemble de sa capacité d’innovation.
La dimension structurelle
Cette dimension fait l’objet d’une attention particulière (voir à ce sujet C.A. O’Reilly et M.L.Tushman, The Ambidextrous Organization). Il s’agit essentiellement de compenser la nécessité de faible contrôle de l’activité (et donc les problèmes associés, notamment d’émergence de cultures d’entreprise concurrentes) par un renforcement des liens à la fois interpersonnels et entre les entités porteuses de l’innovation et celles porteuses du business. L’innovation étant potentiellement un danger pour le business existant, elle doit être confortée dans sa capacité à assurer la survie de l’entreprise, sous peine de se voir phagocytée. Le management doit être très vigilant de ne pas faire apparaître deux catégories distinctes de collaborateurs : ceux qui “crament” des sous en s’amusant à innover, et ceux qui “triment” pour faire rentrer l’argent.
La dimension compétences
Reprenant le courant dominant de la pensée managériale nord-américaine, l’auteur insiste sur la nécessité de développer le leadership des personnes en charge de l’innovation, et notamment les qualités relationnelles et de communication (voir à ce sujet D.Goleman, L’intelligence émotionnelle ou P.F. Drucker, Managing Oneself). Cela s’explique essentiellement par la nécessité de fédérer des équipes autour de projets et d’obtenir des ressources (financières, informationnelles) possédées par d’autres entités de l’organisation, ou même externes à la société.
Contribution
La stratégie à l’aune du Balanced Scorecard
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on 19/11/2009
La formulation et l’exécution sont les deux ressorts d’une stratégie réussie. En effet, une entreprise ne peut pas connaître de succès sans bonne stratégie d’une part, et sans une exécution sans faille d’autre part. S’il faut reconnaître que les deux dimensions peuvent poser problèmes, la stratégie échoue beaucoup plus souvent dans sa dimension exécutive que créatrice.
C’est de ce constat qu’est née la réflexion de R.S. Kaplan et D.P. Norton autour d’un outil de gestion permettant de contrôler l’exécution de la stratégie. En 1996, ils créent le concept de Balanced Scorecard (Tableau de bord prospectif). L’approche consiste à fournir une représentation visuelle des objectifs critiques de l’entreprise ainsi que les relations clés entre ces objectifs qui détermineront la performance organisationnelle. Cette représentation est appelée carte stratégique (“Strategic Map“).
Partant également du principe que la valeur créée dans une économie de service ne dépend plus fondamentalement des actifs matériels mais des actifs immatériels, les auteurs se montrent sceptiques quand à la capacité des indicateurs traditionnels (notamment financiers) à expliquer la création de valeur d’une entreprise. Ils proposent d’introduire quatre dimensions majeures dans leur modèle :
- La perspective financière (“financial perspective”).
- L’approche client (“customer perspective”).
- Les processus internes (“internal process perspective”).
- La perspective d’apprentissage et de croissance (“learning and growth perspective”).
Les auteurs procèdent ensuite à une décomposition des éléments constitutifs de ces quatre dimensions. Ils suggèrent de mettre en place un nombre restreint d’indicateurs pertinents pour analyser l’atteinte de la stratégie.
La perspective financière
La plus classique, les indicateurs peuvent se répartir en deux groupes : analyse de la croissance du chiffre d’affaires et de la productivité (représenté par la marge avant ou après impôts).
La perspective client
Les auteurs rappellent que le but de la stratégie est de créer un mix efficace incluant les produits et services, le prix et la distribution et l’image de l’entreprise (voir à ce sujet M.E. Porter, What is Strategy ?“), et proposer ce mix à des clients dans le cadre d’une démarche commerciale. Ils reprennent les trois possibilités de M.E. Porter pour la proposition de valeur :
- L’excellence opérationnelle (“operational excellence“).
- La connaissance fine du client (“customer intimacy“).
- L’innovation produit (“product leadership“).
“The value proposition is the single most important step in developing a strategy” (La proposition de valeur est l’étape la plus importante dans la création d’une stratégie).
Les processus internes
R.S. Kaplan et D.P. Norton regroupent derrière cette expression l’ensemble des activités et processus critiques qui doivent soutenir la proposition de valeur faite au client. Quatre processus de haut niveaux sont distingués :
- Innover pour construire une place sur le marché et éventuellement, ouvrir de nouvelles opportunités.
- Augmenter la compréhension des besoins clients et donc la valeur que l’entreprise leur délivre.
- Atteindre l’excellence opérationnelle en améliorant l’ensemble de la chaîne de production, les coûts, la qualité, le cycle de vie des processus internes, l’utilisation des actifs et le management global.
- Construire des relations harmonieuses entre l’entreprise et l’environnement externe.
Il est probable que l’analyse faite dans ce papier soit incomplète (voir à ce sujet la classification des processus internes de l’APQC, beaucoup plus complète et systématique).
Les perspectives d’apprentissage et de croissance
La dernière dimension est celle de plus haut niveau, dans la mesure ou elle questionne la capacité des compétences individuelles et organisationnelles, de la technologie et de la culture à permettre la réalisation de la stratégie. L’objet essentiel est d’aligner les stratégie RH et SI sur la stratégie corporate.
Les auteurs concluent sur les bénéfices de la carte stratégique : essentiellement, elle oblige le management à clarifier et communiquer la stratégie dans un langage qui permettra sa correcte exécution. La mise en place d’indicateurs pertinents permettra d’ailleurs de juger de la réussite ou de l’échec d’une stratégie. “The formulation of great strategies is an art [...], but the description of strategy should not be an art” (La formulation de la stratégie est un art, sa description ne devrait pas l’être).
Les limites de la démarche BSC ont également été débattues. Cette dernière est certainement trop séquentielle, orientée de la direction stratège vers des opérationnels exécutants, et n’intégre pas les processus de feed-back, régulation, ou la possibilité d’une co-formulation de la stratégie. Les quatre dimensions restent également discutables. Le tableau de bord prospectif reste néanmoins un outil intéressant de gestion du processus stratégique.
Contribution
La discipline de l’innovation
Il peut paraître assez surprenant (voire totalement incongru) de mettre en parallèle deux termes à priori aussi peu disposés à communiquer, à savoir innovation et discipline. Dans notre imaginaire, la discipline a beaucoup plus à voir avec la logique de processus normalisés inscrit dans une production de type industriel, alors que l’innovation serait le fait de la créativité, du hasard, de l’imprévu.
Pourtant un auteur l’a fait, et comme cet auteur s’appelle Peter F. Drucker, on est forcément amené à considérer le contenu du propos. Pour lui, l’innovation dans le business est plus souvent le fait d’une méthode que du hasard (ou de la saisie d’opportunités). Il postule que les entreprises qui réussissent le pari de l’innovation analysent méthodiquement sept champs d’opportunités (“areas of opportunity“) :
- Les applications non prévues des produits (“unexpected occurrences“).
- L’exploitation de paradoxes (“incongruities“).
- La réponse à un besoin procédural (“process needs“).
- Les changements de structure de l’industrie ou des marchés (“industry and market changes“).
- Les changements démographiques (“demographic changes“).
- Les changements de perception des individus (“changes in perception“).
- L’exploitation de nouveaux savoirs (“new knowledges“).
P.F. Drucker exprime ensuite sa vision de l’innovation et les caractéristiques qu’elle doit revêtir. Elle doit analyser ces sept champs d’opportunités en hiérarchisant leur importance pour les produits et les marchés de l’entreprise, elle doit prendre en compte son aspect social (l’innovateur doit écouter et comprendre le monde dans lequel il évolue), elle doit être simple et orientée vers la réponse à un besoin et commencer modestement. Et l’innovateur ne doit pas oublier qu’avant le génie, il y a le travail.
Contribution
Drucker, P.F., (2002), ‘The Discipline of Innovation’, Harvard Business Review, 4(4), pp 95-102.
Conduire le changement
Posted by Jeremy in Organisation, Ressources Humaines on 17/11/2009
Le changement est désormais une donnée constante du monde des affaires tel qu’il se dessine aujourd’hui. Malheureusement, ce dernier est souvent très mal géré dans les entreprises et derrière les plus grandes intentions se déroulent les plus grandes désillusions.
J. Kotter est un des spécialistes de la gestion du changement. Dans l’une de ses plus grandes contributions, “Leading Change“, ce dernier postule que les leaders qui réussissent le pari du changement entreprennent systématiquement huit actions, dans l’ordre, en évitant les pièges associés à ces huit actions (“pitfalls“) :
- Mettre en place un sentiment d’urgence (“Establish a Sense of Urgency“).
- Fédérer un groupe soudé et ayant les moyens d’agir (“Forming a Powerful Guiding Coalition“).
- Créer une vision (“Creating a Vision“).
- Communiquer la vision (“Communicating the Vision“).
- Permettre aux collaborateurs d’agir en cohérence avec la vision développée (“Empowering Others to Act on the Vision“).
- Planifier et atteindre des succès partiels ou à court terme (“Planning for and Creating Short-Term Wins“).
- Pérenniser les changements et encourager encore plus de changements (“Consolidating Improvements and Producing Still More Change“).
- Institutionnaliser les nouvelles approches (“Institutionalizing New Approaches“).
Ce schéma permet ainsi de comprendre la difficulté du processus de changement. Un échec sur l’une de ces huit dimensions peut remettre en cause l’intégralité des actions entreprises auparavant. C’est justement de la cohérence de cette enchaînement et de la pertinence de toutes les actions intermédiaires que naît la possibilité de succès du changement organisationnel.
Contribution
Les organisations ambidextres
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on 16/11/2009
La problématique de l’innovation n’en finira pas d’agiter le management des entreprises. Le paradoxe est bien connu de tous ceux qui ont eu à composer avec le processus : comment faire pour qu’une entreprise puisse à la fois exploiter efficacement les produits et compétences qui font son business actuel, mais également développer les produits et services et saisir les opportunités qui feront son avenir ?
La tentative de résolution de ce paradoxe a ouvert un champ de réflexion en management des organisations. Notamment, C.A. O’Reilly et M.L.Tushman, poursuivant des travaux engagés par D.A. Levinthal et J.G March, ont popularisé une théorie de l’organisation ambidextre.
Les auteurs constatent que les entreprises échouent assez communément dans leur quête de l’innovation du fait de cette tension entre l’exploitation et l’exploration. Ils distinguent trois types d’innovations que les entreprises peuvent rechercher afin de conserver leur position sur leur marché : l’innovation incrémentale, l’innovation architecturale et l’innovation radicale. Ces innovations sont mises en oeuvre dans le but de subvenir aux besoins de clients actuels, d’en conquérir de nouveaux sur un marché existants ou bien de créer de toute pièce des marchés.
Quatre structures organisationnelles sont distinguées dans la mise en place de projets innovations :
- L’approche fonctionnelle (l’équipe en charge du projet est un département de l’entreprise).
- L’approche transversale (l’équipe projet rassemble des ressources de divers départements).
- L’approche externe (l’équipe projet est totalement indépendante de la structure, tant au niveau des ressources que de la hiérarchie).
- L’approche ambidextre (l’équipe projet est autonome au niveau fonctionnel mais connectée au reste de l’entreprise via le management de haut niveau).
Les auteurs constatent que les projets d’innovation initiés dans des organisations dites ambidextres ont des chances de succès beaucoup plus élevées. Cela s’explique essentiellement par le fait que le processus d’innovation doit disposer de certaines ressources communes de l’entreprise sans en partager les processus et les règles du business courant (puisque les règles spécifiques du management de l’innovation s’appliquent).
On comprend alors pourquoi l’organisation ambidextre est la plus apte à manager l’innovation. C.A. O’Reilly et M.L.Tushman insistent alors que l’importance de l’action du management de haut niveau. Ce dernier doit favoriser l’échange de ressources, communiquer sur les buts et être convaincu des projets d’innovation.
Contribution
Les compétences clés
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on 15/11/2009
La question de l’avantage concurrentiel est au coeur de la démarche stratégique. Chaque entreprise est amenée à se demander quelle est l’origine de la valeur qu’elle propose à son ou ses marchés. Le raisonnement fondé sur l’analyse de l’offre est insuffisant pour expliquer pourquoi une entreprise crée ou pourra créer de la valeur : l’incapacité d’entreprises comme Kodak à amorcer des virages stratégiques suffit à montrer qu’il faut remonter à ce qui se passe avant la création du produit final pour comprendre l’avantage concurrentiel durable des entreprises.
C.K. Prahalad et G. Hamel proposent dans leur article “The Core Competence of the Corporation” de repenser le concept d’entreprise dans son ensemble. Ils constatent que la structuration en unités autonomes (“Business Units“) s’occupant chacune d’un produit ou d’une gamme de produits est néfaste à long terme car elle ne permet pas aux entreprises d’innover et de créer les ponts nécessaires à l’émergence de nouvelles idées. Si l’on considère que le rôle du management est de créer une structure capable de répondre efficacement à une demande qui peut ne pas encore exister, l’approche par les “Business Units” est dépassée et doit être remplacée par une approche globale par les compétences clés.
L’avantage concurrentiel
C’est précisément cette approche que les auteurs qualifient de source de l’avantage concurrentiel (“roots of competitive advantage“). Ils utilisent pour clarifier leur vision la métaphore de l’arbre de compétences. A l’origine, des compétences diverses sont regroupées dans des produits clés (“core products“) possédant une très grande valeur. Ces produits permettent par combinaisons ou extensions de répondre à des attentes de marché : l’objet qui répond au besoin final est le produit final (“end product“). C’est en nourrissant les compétences fondamentales et les produits clés que l’on permet à l’entreprise de créer ou révolutionner des marchés par des produits innovants. Inversement, c’est en se focalisant sur la concurrence produits contre produits que l’on en oublie l’essentiel (et que l’on peut par exemple arrêter de servir des marchés en déclin, perdre toutes ses compétences, et constater que le marché renaît de ses cendres avec un nouveau paradigme : TV couleur et HDTV, etc.).
De cette idée découlent un certain nombre de constats. A long terme, la compétitivité provient d’une capacité supérieure à construire plus vite et pour moins cher que la concurrence des compétences clés utiles pour les marchés. Et c’est également la que la conception traditionnelle de l’entreprise empêche l’exploitation de toutes les possibilités stratégiques : le développement des compétences clés nécessite de favoriser l’apprentissage organisationnel et la rencontre de disciplines diverses, donc souvent de remettre en cause l’organisation du travail. On retrouve assez rapidement la problématique d’ambidextrie des organisations : comment équilibrer l’innovation pour le futur et l’exploitation des opportunités actuelles.
Identifier et développer les compétences clés
Les auteurs proposent alors un schéma pour identifier les compétences clés et les exploiter. A leur sens, une compétence clé présente trois caractéristiques :
- Elle permet de fournir des applications à des marchés très différents.
- Elle augmente la valeur perçue des produits par les clients.
- Elle est difficile à imiter par la concurrence.
L’objet du management est alors de créer une architecture permettant de cultiver les compétences clés, d’en développer des nouvelles en fonction des besoins des marchés, et de s’assurer que la transmission s’effectue bien entre ces dernières, les “core products” et les produits finaux. C.K. Prahalad et G. Hamel notent qu’une concurrence existe au niveau des “core products” et qu’elle est beaucoup plus importante dans les faits que celle des produits finaux : c’est elle qui détermine de façon durable la position d’une entreprise sur ses marchés. La création de cette architecture requiert de répondre à des questions comme :
- Combien de temps peut-on préserver sa compétitivité sur un marché si l’on ne contrôle pas telle ou telle compétence clé ?
- Quelle est l’importance de cette compétence dans la création de valeur pour le client ?
- Quel est le coût d’opportunité (i.e. quelles opportunités futures seront insaisissables pour l’entreprise) dans le cas d’une perte (ou détérioration) d’une compétence clé particulière ?
Concrètement, la structure stratégique doit répondre à la problématique d’allocation des ressources, d’aide à la décision (formation des collaborateurs, acquisitions d’actifs, choix stratégiques, redéploiements, etc.), de communication et de maintien de la discipline. Cette structure doit être transversale à l’entreprise et véhiculer des idées clés. Notamment, que les collaborateurs porteurs des compétences clés n’appartiennent pas à une “Business Unit” mais à l’entreprise et qu’ils peuvent y être redéployés en fonction des besoins. Ci-après, l’exemple de l’entreprise Vickers.
Finalement, C.K. Prahalad et G. Hamel assignent une mission cruciale au management de haut niveau de l’entreprise : créer une structure organisationnelle capable d’accompagner le processus d’acquisition des compétences.
Contribution