La recherche en sciences de gestion dans le domaine de la stratégie s’est beaucoup focalisée sur la tentative d’explication des origines de l’avantage concurrentiel des entreprises. Historiquement, deux écoles ont émergé : la première que l’on peut qualifier d’école des ressources a tenté d’expliquer l’avantage concurrentiel par l’unicité des ressources que l’entreprise mobilise pour atteindre ses objectifs, alors que la deuxième a attribué la force d’une entreprise sur son marché à un positionnement adéquat (i.e. une stratégie pertinente par rapport aux caractéristiques de l’industrie).
J. Barney a présenté en 1991 dans un article de référence une approche de l’avantage concurrentiel durable par les ressources de l’entreprise, ouvrant la voie à la théorie d’analyse centrée sur les ressources (“Resources Based View” ou RBV). Il s’attache à démontrer que le cadre d’analyse dominant de l’époque, le positionnement (concrétisé par la célèbre matrice SWOT) présente un certain nombre de limites dans l’explication de l’avantage concurrentiel d’une entreprise. Notamment, deux hypothèses à l’origine de l’école du positionnement doivent être remises en cause pour affiner cette analyse : les ressources ne sont pas homogènes entre les entreprises d’une part, et elles ne sont pas parfaitement mobiles d’autre part.
L’auteur construit donc son raisonnement à partir de la modification de ces deux hypothèses fondamental du modèle de M.E. Porter. Il commence par définir les concepts de ressource, d’avantage concurrentiel et d’avantage concurrentiel durable, puis présente le modèle “VRIN” d’analyse d’une ressource. J. Barney cherche ensuite à appliquer ce modèle à trois processus de l’entreprise (planning stratégique, système d’information et création de la réputation) puis ouvre une discussion sur les liens que la RVB peut établir entre la théorie du management stratégique et d’autres disciplines.
Définitions
Firm resources (Ressources de l’entreprise) : “All assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness” (Tous les actifs, capacités, processus organisationnels, attributs de l’entreprise, informations ou savoirs controlés par l’entreprise et qui lui permettent de concevoir et d’implémenter une stratégie qui augmente son efficience et son efficacité). On peut en distinguer trois grandes familles :
- Les ressources physiques (“physical capital resources“).
- Les ressources humaines (“human capital resources“).
- Les ressources organisationnelles (“organizational capital resources“).
Competitive advantage (Avantage concurrentiel) : “Implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors” (Implémenter une stratégie créatrice de valeur qui n’est pas simultanément implémentée par un concurrent actuel ou potentiel).
Sustained competitive advantage (Avantage concurrentiel durable) : “Competitive advantage whom other firms are unable to duplicate the benefits” (Un avantage concurrentiel dont les autres entreprises sont incapables de reproduire les bénéfices).
J. Barney précise que l’avantage concurrentiel durable n’induit pas une certaine notion de temps, ni même qu’il est éternel : une modification de la structure de l’industrie peut le défaire.
Le jeu concurrentiel avec des ressources homogènes et parfaitement mobiles
D’après l’auteur, il ne peut de facto pas y avoir d’avantage concurrentiel dans cette configuration de marché. En effet, toutes les entreprises peuvent acquérir toutes les ressources nécessaires à l’implémentation d’une stratégie gagnante, et aucun avantage concurrentiel n’est possible. De même, J. Barney discrédite l’idée d’un avantage au premier entrant dans cette situation puisque les entreprises sont identiques dans leur composition, y compris dans leur processus de décision et leur capacité à détecter les opportunités. Toutes les entreprises sont donc amenées à saisir les mêmes opportunités. Enfin, l’idée de barrière à l’entrée permettant l’établissement d’un avantage concurrentiel exige de fait une hétérogénéité des ressources entre les entreprises, puisque cette barrière est elle-même une ressource que d’autres n’ont pas. En conclusion, une théorie de l’avantage concurrentiel ne peut pas s’accomoder d’une hypothèse ou les ressources présentes sur le marché sont homogènes et parfaitement mobiles.
Les ressources de l’entreprise et l’avantage concurrentiel durable
J. Barney expose ensuite les quatre caractéristiques que doit présenter une ressource pour faire profiter l’entreprise d’un avantage concurrentiel durable :
- La ressource doit améliorer la performance de l’entreprise (« valuable resources »).
- La ressource doit être rare (« rare resources »).
- La ressource doit être imparfaitement imitable (« imperfectly imitable resources »).
- Du fait de conditions historiques uniques (« unique historical conditions »).
- Du fait de l’ambigüité causale (« causal ambiguity », c’est-à-dire l’impossibilité à déterminer précisément les facteurs à l’origine de l’avantage concurrentiel).
- Du fait de sa composante sociale complexe (« social complexity » : relations interpersonnelles, réputation de l’entreprise, traits culturels).
- La ressource doit être non substituable par une autre ressource (« non substitutability »).
Ces quatre composantes sont à l’origine du modèle VRIN (« Valuable, Rare, Imperfectly imitable, Non substituable) d’analyse des ressources à l’origine de l’avantage concurrentiel.
Application du modèle
L’auteur applique alors ce modèle d’analyse du caractère stratégique des ressources à trois exemples d’entreprise :
- Le processus stratégique.
- Le traitement de l’information.
- La réputation de l’entreprise.
Ouverture vers d’autres disciplines
J. Barney conclut sur le caractère potentiellement fédérateur du modèle d’analyse centré sur les ressources (“resources-based view“). Il discute de sa possible capacité à réconcilier le management stratégique avec l’économie néo-classique ou la théorie behavioriste de la firme.
Certains points de l’analyse sont discutables et font l’objet de critique : par exemple, l’auteur affirme que ne pas connaître la source de son avantage concurrentiel le protège de la concurrence. Il est difficile de postuler que l’ambigüité causale puisse à long terme être une bonne chose, puisqu’elle ne permet pas à l’entreprise de faire évoluer ses compétences en connaissance de cause. Il reste que cet article est effectivement un bon fondement pour l’analyse du caractère stratégique des ressources.
Contribution
Barney, J, (1991), ‘Firm Resources and Sustained Competitive Advantage’, Journal of Management, 17, n°1, pp 99-120.