La question de l’avantage concurrentiel est au coeur de la démarche stratégique. Chaque entreprise est amenée à se demander quelle est l’origine de la valeur qu’elle propose à son ou ses marchés. Le raisonnement fondé sur l’analyse de l’offre est insuffisant pour expliquer pourquoi une entreprise crée ou pourra créer de la valeur : l’incapacité d’entreprises comme Kodak à amorcer des virages stratégiques suffit à montrer qu’il faut remonter à ce qui se passe avant la création du produit final pour comprendre l’avantage concurrentiel durable des entreprises.
C.K. Prahalad et G. Hamel proposent dans leur article “The Core Competence of the Corporation” de repenser le concept d’entreprise dans son ensemble. Ils constatent que la structuration en unités autonomes (“Business Units“) s’occupant chacune d’un produit ou d’une gamme de produits est néfaste à long terme car elle ne permet pas aux entreprises d’innover et de créer les ponts nécessaires à l’émergence de nouvelles idées. Si l’on considère que le rôle du management est de créer une structure capable de répondre efficacement à une demande qui peut ne pas encore exister, l’approche par les “Business Units” est dépassée et doit être remplacée par une approche globale par les compétences clés.
L’avantage concurrentiel
C’est précisément cette approche que les auteurs qualifient de source de l’avantage concurrentiel (“roots of competitive advantage“). Ils utilisent pour clarifier leur vision la métaphore de l’arbre de compétences. A l’origine, des compétences diverses sont regroupées dans des produits clés (“core products“) possédant une très grande valeur. Ces produits permettent par combinaisons ou extensions de répondre à des attentes de marché : l’objet qui répond au besoin final est le produit final (“end product“). C’est en nourrissant les compétences fondamentales et les produits clés que l’on permet à l’entreprise de créer ou révolutionner des marchés par des produits innovants. Inversement, c’est en se focalisant sur la concurrence produits contre produits que l’on en oublie l’essentiel (et que l’on peut par exemple arrêter de servir des marchés en déclin, perdre toutes ses compétences, et constater que le marché renaît de ses cendres avec un nouveau paradigme : TV couleur et HDTV, etc.).
De cette idée découlent un certain nombre de constats. A long terme, la compétitivité provient d’une capacité supérieure à construire plus vite et pour moins cher que la concurrence des compétences clés utiles pour les marchés. Et c’est également la que la conception traditionnelle de l’entreprise empêche l’exploitation de toutes les possibilités stratégiques : le développement des compétences clés nécessite de favoriser l’apprentissage organisationnel et la rencontre de disciplines diverses, donc souvent de remettre en cause l’organisation du travail. On retrouve assez rapidement la problématique d’ambidextrie des organisations : comment équilibrer l’innovation pour le futur et l’exploitation des opportunités actuelles.
Identifier et développer les compétences clés
Les auteurs proposent alors un schéma pour identifier les compétences clés et les exploiter. A leur sens, une compétence clé présente trois caractéristiques :
- Elle permet de fournir des applications à des marchés très différents.
- Elle augmente la valeur perçue des produits par les clients.
- Elle est difficile à imiter par la concurrence.
L’objet du management est alors de créer une architecture permettant de cultiver les compétences clés, d’en développer des nouvelles en fonction des besoins des marchés, et de s’assurer que la transmission s’effectue bien entre ces dernières, les “core products” et les produits finaux. C.K. Prahalad et G. Hamel notent qu’une concurrence existe au niveau des “core products” et qu’elle est beaucoup plus importante dans les faits que celle des produits finaux : c’est elle qui détermine de façon durable la position d’une entreprise sur ses marchés. La création de cette architecture requiert de répondre à des questions comme :
- Combien de temps peut-on préserver sa compétitivité sur un marché si l’on ne contrôle pas telle ou telle compétence clé ?
- Quelle est l’importance de cette compétence dans la création de valeur pour le client ?
- Quel est le coût d’opportunité (i.e. quelles opportunités futures seront insaisissables pour l’entreprise) dans le cas d’une perte (ou détérioration) d’une compétence clé particulière ?
Concrètement, la structure stratégique doit répondre à la problématique d’allocation des ressources, d’aide à la décision (formation des collaborateurs, acquisitions d’actifs, choix stratégiques, redéploiements, etc.), de communication et de maintien de la discipline. Cette structure doit être transversale à l’entreprise et véhiculer des idées clés. Notamment, que les collaborateurs porteurs des compétences clés n’appartiennent pas à une “Business Unit” mais à l’entreprise et qu’ils peuvent y être redéployés en fonction des besoins. Ci-après, l’exemple de l’entreprise Vickers.
Finalement, C.K. Prahalad et G. Hamel assignent une mission cruciale au management de haut niveau de l’entreprise : créer une structure organisationnelle capable d’accompagner le processus d’acquisition des compétences.
Contribution