L’attirail théorique disponible sur la problématique de l’innovation semble suggérer qu’il existe un certain nombre de pratiques qui permettent de faire aboutir les projets d’innovation de manière plus efficace que d’autres.
R.M. Kanter a synthétisé il y a quelques années les leçons que l’on pouvait retenir des nombreux échecs de projets d’innovation. Ces retours d’expérience peuvent être regroupés autour de quatre dimensions :
- La dimension procédurale.
- La dimension structurelle.
- La dimension compétences.
- La dimension stratégique.
La dimension stratégique
L’auteur insiste sur le fait que les projets d’innovations doivent se répartir de manière équilibrée entre de gros projets structurants (“blockbusters“), des projets d’importance moyenne et des projets d’innovation incrémentale. C’est de l’équilibre de ce portefeuille d’innovation que dépendront les performances futures de l’entreprise. L’innovation ne doit pas être uniquement focalisée sur les produits : il existe des champs d’investigation du côté de la distribution, du marketing ou du processus de production.
La dimension procédurale
R.M. Kanter insiste sur l’importance d’implémenter des procédures spécifiques de gestion de l’innovation. Cette dernière ne s’accommode que très mal de standards manageriaux comme la budgétisation ou le calcul de ROI. L’entreprise doit en outre valoriser dans une certaine mesure la déviation par rapport à la norme ou à ce qui est standard. En sanctionnant ces déviations et en ne valorisant exclusivement les actions qui rentrent dans le cadre, l’entreprise brise l’ensemble de sa capacité d’innovation.
La dimension structurelle
Cette dimension fait l’objet d’une attention particulière (voir à ce sujet C.A. O’Reilly et M.L.Tushman, The Ambidextrous Organization). Il s’agit essentiellement de compenser la nécessité de faible contrôle de l’activité (et donc les problèmes associés, notamment d’émergence de cultures d’entreprise concurrentes) par un renforcement des liens à la fois interpersonnels et entre les entités porteuses de l’innovation et celles porteuses du business. L’innovation étant potentiellement un danger pour le business existant, elle doit être confortée dans sa capacité à assurer la survie de l’entreprise, sous peine de se voir phagocytée. Le management doit être très vigilant de ne pas faire apparaître deux catégories distinctes de collaborateurs : ceux qui “crament” des sous en s’amusant à innover, et ceux qui “triment” pour faire rentrer l’argent.
La dimension compétences
Reprenant le courant dominant de la pensée managériale nord-américaine, l’auteur insiste sur la nécessité de développer le leadership des personnes en charge de l’innovation, et notamment les qualités relationnelles et de communication (voir à ce sujet D.Goleman, L’intelligence émotionnelle ou P.F. Drucker, Managing Oneself). Cela s’explique essentiellement par la nécessité de fédérer des équipes autour de projets et d’obtenir des ressources (financières, informationnelles) possédées par d’autres entités de l’organisation, ou même externes à la société.
Contribution
