Une des approches possibles de l’innovation ou plus généralement du renouveau dans les organisations est d’analyser la manière dont la création de nouveaux savoirs s’effectue. Dans cette optique, c’est en comprenant comment le processus global d’émergence de nouveaux savoirs fonctionne que l’on peut envisager de le gérer et donc, d’en tirer parti.
I. Nonaka a proposé dans un papier de 1994 (‘A dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation’, Organization Science) une approche pour la compréhension de ce phénomène. Dans cette approche, les savoirs organisationnels sont développés par un dialogue constant entre des savoirs tacites détenus par des individus et des savoirs non-tacites (ou explicites) qui seraient détenus par l’organisation. Quatre formes de dialogues sont alors possibles (tacite/tacite, tacite/non-tacite, etc.), chacun remplissant un rôle dans la dynamique globale de création de savoirs.
Concepts fondamentaux et modèles de création de savoirs organisationnels
L’auteur présente un certains nombres de concepts fondamentaux de sa théorie :
- Une discussion sur la nature de l’information et du savoir, notamment la distinction entre savoir tacite et explicite. Cette partie constitue la dimension épistémologique de la création de savoir organisationnel.
- Une discussion sur le niveau d’interaction (individuel ou organisationnel), qui constitue la dimension ontologique.
- Une discussion sur le rôle des individus dans la création de savoirs, et plus spécifiquement leur implication (‘commitment‘). Trois aspects sont décrits : l’intention (comment l’individu appréhende le monde, lui donne un sens, et par conséquent, rend possible la création de savoirs mais aussi la limite), l’autonomie (censée favoriser la création et l’absorption des savoirs) et l’effet des fluctuations ou discontinuités (dans l’environnement qui permettent/obligent l’individu à reconsidérer la validité de ses savoirs).
L’auteur postule alors l’existence de quatre types d’interactions entre les différents savoirs. Lorsque ces quatre modes coexistent dans une organisation, une ’spirale’ de création de savoirs se met en place.
Le processus de création du savoir organisationnel
Le développement des connaissances individuelles requiert une variété des expériences (des activités non routinières qui partagent un certain nombre de concepts communs) que l’individu traite avec un fort investissement personnel. L’auteur cite Schön (1983) sur l’importance des navettes entre l’expérience et la réflexion (‘reflection in action‘).
Le processus d’externalisation du savoir comprend trois phases :
- La création du champ, i.e. la construction d’une équipe disposant d’une autonomie pour son organisation. Ce groupe doit permettre l’apprentissage, c’est à dire doit apprendre à apprendre, doit disposer d’expériences variées, d’une base commune ainsi que d’une certaine redondance de l’information.
- Le partage de l’expérience : cette phase nécessite une confiance entre les membres du groupe, un dialogue ainsi que des phases de reformulation.
- La conceptualisation : une fois que le savoir a été exprimé, il s’agit d’opérer des rapprochements afin de le structurer.
Gérer le processus de création du savoir organisationnel : chaos créatif, redondance et variété.
I. Nonaka conclut sur la description de trois facteurs favorisant la création du savoir ainsi que la présentation de deux modèles de management : le ‘middle-up-down management‘ et l’organisation hypertexte.
Contribution
Nonaka, I. (1994), ‘Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation’, Organization Science, 5(1), pp 14 – 37.