JeremyM

Le concept d’intelligence émotionnelle est né en même temps que l’intelligence “traditionnelle”, celle de la logique et du raisonnement, a été incapable d’expliquer à elle seule les raisons du succès ou de l’échec de l’action d’une personne dans une organisation. Chacun a déjà vécu une situation ou une personne très compétente sur sa technique a subit un revers dans son travail.

C’est à D. Goleman que l’on doit l’expression d’intelligence émotionnelle (“emotionnal intelligence“) dans un livre du même nom en 1995. D’après lui, les qualités traditionnellement associées au leadership comme l’intelligence, la détermination ou la capacité à développer une vision, sont nécessaires mais non suffisantes. Il distingue cinq aptitudes supplémentaires qui différencient les vrais leaders : la conscience de soi (“self-awareness“), la maîtrise de soi (“self-regulation“), la motivation (“motivation“), l’empathie (“empathy“) et la sociabilité (“social skill“). D. Goleman analyse chacun de ses facteurs dans le contexte de l’entreprise en montrant comment ils se manifestent et comment ils peuvent apporter une valeur à l’entreprise.

Mesurer l’intelligence émotionnelle

L’auteur fonde son raisonnement sur l’analyse de 188 modèles de compétences de grandes entreprises. Il regroupe ces compétences en trois catégories : les compétences purement techniques, les compétences cognitives et enfin, les compétences faisant preuve d’intelligence émotionnelle (comme le travail de groupe). Les résultats de l’analysent tendent à prouver que l’intelligence émotionnelle est deux fois plus importante que les autres facteurs dans l’atteinte de la haute performance, et ce à tous les niveaux. L’auteur s’applique alors à détailler chacune des cinq dimensions.

1- La conscience de soi

Cette idée reprend les grandes lignes du connaît-toi toi-même socratique (et certains autres auteurs, voir par exemple P.Drucker, Managing Oneself). La conscience de soi (“self-awareness”) requiert d’acquérir une connaissance approfondie de ses émotions, forces, faiblesses, besoins et raisons d’agir. D. Goleman explique que les personnes ayant conscience d’eux-mêmes sont capables de :

• reconnaître les sentiments qui les affectent ou affectent les autres.
• se comporter honnêtement envers eux-mêmes et les autres.
• faire preuve d’auto-dérision.
• reconnaître leurs forces et leurs faiblesses.
• critiquer de manière constructive.
• se faire confiance (“self-confidence”).
• prendre des risques calculés (donc acceptables).

2- La maîtrise de soi

Les mécanismes biologiques influencent le comportement des individus. Il est impossible de s’en libérer, mais l’on peut apprendre à les réguler. D. Goleman explique que les personnes faisant preuve de maîtrise d’elles-mêmes (“self-regulation”) ressentent des baisses de moral ou des tensions émotionnelles comme tout le monde, mais arrivent à développer des stratégies et des comportements pour les contrôler et même les utiliser de manière utile. L’exemple donné par l’auteur est classique : comment un manager émotionnellement affecté par la non-atteinte des objectifs peut réagir devant ses équipes ? La maîtrise de soi plaide en faveur de l’analyse des raisons de l’échec, une formulation du problème, l’examen des options permettant de le solutionner et la décision d’un plan d’actions correctives. Il existe deux avantages à faire preuve de maîtrise de soi : cela permet de créer un environnement de confiance libéré d’une tension inutile d’une part (l’environnement d’affaires est déjà suffisamment créateur de turbulences pour ne pas en rajouter), donc de limiter les sentiments négatifs en chaîne qui se propagent dans toute l’organisation, et d’autre part de composer plus efficacement avec le changement.

Pour l’auteur, les éléments visibles de la maîtrise de soi sont la propension à la réflexion et la bienveillance (“thoughtfulness“), la capacité à accepter l’ambiguïté et le changement (“confort with ambiguity and change“) et l’intégrité qui consiste à résister à ses impulsions.

3- La motivation

Un autre trait de caractère des leaders mis en avant par D. Goleman dans cette contribution est la volonté de réussir au-delà de toutes les espérances (“achieve beyond expectations“). Les leaders potentiels sont beaucoup plus motivés par le challenge et la réalisation en elle-même que par des facteurs externes. On les reconnait à leur passion pour le travail en lui-même, leur recherche de challenge nouveaux, leur passion d’apprendre, leur satisfaction du travail bien fait et leur énergie inépuisable à améliorer les choses. Les leaders semblent ne jamais s’accommoder du status quo, questionnent en permanence la manière dont les tâches sont réalisées et sont volontaires pour développer de nouvelles méthodes ou explorer de nouveaux paradigmes.

De plus, ces personnalités cherchent systématiquement à augmenter leur exigence de performance, et sont donc moteurs de tous les projets consistant à mesurer et suivre les résultats obtenus. Elles ont également tendance à rester optimistes même quand l’environnement semble leur être défavorable. Par ailleurs, leur implication pour l’organisation est forte : il est donc indispensable de favoriser l’identification à l’entreprise de ces personnes dans la mesure ou elles ont tendance à communiquer leur soif de réussite et à inspirer les autres. D. Goleman conclut sur cette dimension que l’optimisme et l’attachement à l’organisation sont fondamentaux pour le leadership. (“optimism and organizational commitment are fundamental to leadership“).

4- L’empathie

L’empathie ne consiste pas à faire siennes les émotions ressenties par ses collaborateurs ou à chercher à contenter tout le monde. L’empathie consiste plutôt à intégrer les émotions ressenties par ses collaborateurs dans le processus décisionnel (à part égale avec d’autres facteurs). L’auteur distingue trois raisons pour lesquelles l’empathie est importante : l’augmentation croissante du travail en équipe, le multiculturalisme et la globalisation, et enfin la nécessité croissante d’attirer et de retenir les talents. L’empathie participe alors d’une capacité à agréger les individus à une organisation plus solidement que par le seul lien contractuel du contrat de travail.

5- La sociabilité

La sociabilité regroupe tout ce qui permet à un individu d’établir des connexions avec les autres. Partant du principe que rien ne peut être fait tout seul, le leader va chercher à mettre les quatre dimensions précédemment décrites (conscience et maîtrise de soi, motivation et empathie) en action afin de disposer en temps utile des soutiens dont il aura besoin pour mener à bien sa mission. Rejoignant l’idée de délégation informelle, le travail du leader est de faire en sorte qu’une partie du travail soit correctement effectuée par d’autres.

L’auteur suggère que le fait d’établir des connexions à travers l’ensemble d’une organisation, même et surtout avec des personnes qui n’ont aucun lien direct avec sa mission (personnes d’autres départements, services, niveaux hiérarchiques, personnes externes à l’entreprise) , est loin d’être une perte de temps. Il se trouvera toujours un jour ou ces liens pourront être activés et créer de la valeur.

D. Goleman conclut sur l’importance de l’intelligence émotionnelle au travail. Il examine comment cette capacité essentielle peut se développer (via le coaching et le feed-back notamment), et précise que même si cela prend du temps, le jeu en vaut la chandelle (“the benefits that come from having a well-developed emotional intelligence [...] make it worth the effort“)

Contribution

D. Goleman, Janvier 2004, What Makes a Leader, Harvard Business Review, Vol. 82, n°1, pp 82-91.

La tension entre la standardisation et l’idée que certaines activités de l’entreprise nécessitent un pilotage manuel n’est pas nouvelle, mais semble prendre une nouvelle dimension depuis quelques temps. Notamment, les processus de prévention des problèmes financiers ont été incapables de prévenir la crise, et de manière générale, tout le monde ressent les limites de l’approche processus totale.

La question reste désormais comme d’habitude de savoir comment positionner son entreprise entre ces deux tendances : standardisation des processus, liberté des collaborateurs ou certain degré d’encadrement. La contribution de J.M. Hall et M.E. Johnson (“When Should a Process Be Art“) traite de cette problématique et propose un schéma de réflexion aux managers.

Les auteurs constatent qu’un certain nombre de processus d’entreprise résistent beaucoup aux tentatives de formalisation et de standardisation. Ils citent des activités comme le coaching, l’audit, la gestion de la relation client (CRM), le développement de logiciel ou le design industriel. Il est intéressant de noter que certaines activités souvent considérées comme des sciences et donc normalisables (l’audit par exemple) ne le sont pas si l’on considère la réalité opérationnelle du métier. Il convient alors pour l’organisation de déterminer quels processus devraient être standardisés et lesquels devraient être le fruit d’artistes, et de mettre en oeuvre les conditions optimales de mise en oeuvre de ces processus (les premiers étant qualifiés de scientifiques, les deuxièmes d’artistiques).

J.M. Hall et M.E. Johnson identifient les variables permettant de qualifier un processus d’artistique. Une activité sera considérée comme telle si elle doit gérer une variabilité des matériaux entrants (inputs) ou si elle doit adapter son contenu pour produire les livrables requis par le client (interne ou externe). Les auteurs parlent pour la première dimension de “highly variable environment” (environnement hautement incertain), et d’”outputs variation that creates customer value” (variation des livrables qui crée de la valeur pour le client) pour la seconde. Les auteurs notent qu’un processus artistique est souvent requis quand aucune définition de la qualité du livrable n’est disponible.

La démarche de management des processus artistiques est orientée autour de 3 questions fondamentales :

1. Ou le caractère artistique d’un processus crée de la valeur pour l’entreprise ?
2. Comment soutenir les processus artistiques ?
3. Dans quelle direction doivent évoluer les processus artistiques ?

Les auteurs proposent une matrice pour catégoriser les processus en couplant la variabilité de l’environnement et la création de valeur pour le client induite par une variabilité des livrables. Dans cette typologie, un processus artistique est hautement variable dans son contenu et crée de la valeur pour le client dans la variabilité des ses outputs.

Le soutien de l’art par une infrastructure adaptée est également très important. La structure a pour vocation d’assurer que les “artistes” ont la possibilité de pratiquer et d’affiner leur art, et que cela contribue à générer de la valeur pour le client. Elle doit pour cela :

1. Créer les indicateurs de mesure appropriés (“create appropriate metrics“)
2. Faire travailler de concert l’art et la science (“getting art and science to work together“)
3. Construire un projet de formation efficace (“building an effective training program“)
4. Accepter l’erreur (“tolerate failure“)

Enfin, les auteurs proposent de revoir périodiquement la division existante entre processus artistiques et processus scientifiques. Du fait de l’évolution des technologies ou de l’environnement de marché, la classification effectuée peut être amenée à évoluer. Ils concluent que les processus artistiques ne doivent pas être minimisés ou enfermés dans les carcans de la standardisation car ils contribuent à la différentiation stratégique qui ne peut que très difficilement être copiée, sérialisée ou externalisée.

“Well-implemented and managed artistic approaches can also create differentiation that cannot easily be copied, commoditizied, or outsourced“.

Contribution

J.M. Hall & M.E. Johnson, (2009), ‘When should a Process be Art, not Science ?’, Harvard Business Review, pp 58-65.