JeremyM

Un dilemme soulevé par les auteurs de l’innovation dans les organisations concerne la difficulté à anticiper les connaissances qui seront utiles dans le futur et donc, leur acquisition. Il est généralement argumenté qu’en anticipant l’apprentissage de nouveaux savoirs, une organisation prend le risque de développer des connaissances inutiles, alors que si elle n’anticipe pas, il sera trop tard pour saisir les opportunités quand elles se présenteront (dans la mesure ou les compétences nécessaires n’existeront pas dans l’organisation).

Cette posture considère que l’organisation, notamment l’entreprise, est un processeur de connaissances et que ces dernières sont la dimension préalable à la tenue des activités courantes. A l’inverse, J.A. Nickerson et T.R. Zenger proposent de déplacer l’analyse et de considérer non pas les savoirs nécessaires demain (puisque de toute manière, il est très difficile d’anticiper) mais les problèmes qui se posent aujourd’hui et ceux susceptibles de se poser demain. Dans cette approche, les auteurs considèrent que le problème est le nœud central de l’analyse et que c’est de lui que dépend à la fois la méthodologie de résolution qui va être adoptée par l’organisation, ainsi que le résultat auquel elle va aboutir.

Nature des problèmes

S’inspirant des travaux de Simon (1962) et Kauffman (1993), les auteurs considèrent l’existence de trois types de problèmes en fonction de leur décomposabilité :

1. Les problèmes décomposables (i.e. à faible interaction de leurs sous-systèmes) sont ceux pour lesquels différents acteurs avec des savoirs spécifiques peuvent concourir simultanément à leur résolution sans rencontrer de problèmes spécifiques d’intégration.
2. Les problèmes non-décomposables (i.e. à forte interaction de leurs sous-systèmes) sont à l’inverse des problèmes ou l’action sur un sous-système spécifique de la solution peut changer radicalement les performance de cette dernière. Le problème de coordination se pose alors.
3. Les problèmes semi-décomposables sont définis comme pouvant être solutionnés comme les problèmes décomposables,  mais le fait de considérer l’interaction des sous-systèmes permettra d’aboutir à une solution de meilleure qualité.

Typologie des modes de résolution des problèmes

J.A. Nickerson et T.R. Zenger considèrent alors deux modes de résolution des problèmes et analysent leur efficacité à traiter les problèmes en fonction de leur nature :

1. La recherche directionnelle (‘Directional or local search‘) s’appuie fondamentalement sur l’expérimentation et le feedback (avec un modèle action/réflexion). Ce type de résolution est supposé très efficace pour les problèmes décomposables dans la mesure ou la seule question qui se pose est de savoir si l’action sur un sous-système a amélioré ou non les performances.
2. La recherche cognitive (‘Heuristic or cognitive search‘) cherche à l’inverse à anticiper les conséquences des choix qui seront effectués (modèle réflexion/action). Cette recherche s’appuie sur des cartes cognitives qui influencent les essais effectués en fonction de leur probabilité de succès. Ce type de résolution est supposé plus efficace pour résoudre les problèmes non-décomposables.

Choix de gouvernance et aléas dans la création des connaissances

La recherche cognitive requiert un échange de connaissances entre différents participants, à la différence de la recherche directionnelle qui peut être conduite indépendamment. Deux limites apparaissent alors dans la résolution des problèmes complexes : d’une part, les individus sont limités cognitivement et d’autre part, ils sont potentiellement opportunistes. Ces deux états conduisent à l’existence de deux aléas dans la recherche cognitive :

1. La connaissance n’a pas de valeur tant qu’elle n’existe pas. Cependant, une fois que sa valeur est révélée, il est possible de l’acquérir à un coût marginal (malgré les brevets et autres droits de propriété). Cela conduit à des comportements d’attentisme et d’inhibition des échanges d’information.
2. Un individu peut par ailleurs potentiellement être tenté de modifier des informations dans le but de façonner dans son intérêt le processus de recherche qui va être mis en place, afin d’être en position de force lors de la négociation des règles de redistribution de la valeur produite.

Les auteurs postulent alors qu’il existe trois types principaux de modes de gouvernance permettant d’atténuer les effets d’aléas décrits ci-dessus : le marché, la hiérarchie autoritaire et la hiérarchie consensuelle. Chaque mode de gouvernance permet de réaliser avec plus ou moins d’efficacité les activités de recherche.

Ces différentes observations permettent de conclure sur le choix du mode de gouvernance le plus adapté aux types de problèmes que l’organisation doit résoudre :

Contribution

Nickerson J.A., T.R. Zenger, 2004, ‘A Knowledge-Based Theory of the Firm – The Problem-Solving Perspective’, Organization Science, 15(6), pp 617 – 632.

Une des approches possibles de l’innovation ou plus généralement du renouveau dans les organisations est d’analyser la manière dont la création de nouveaux savoirs s’effectue. Dans cette optique, c’est en comprenant comment le processus global d’émergence de nouveaux savoirs fonctionne que l’on peut envisager de le gérer et donc, d’en tirer parti.

I. Nonaka a proposé dans un papier de 1994 (‘A dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation’, Organization Science) une approche pour la compréhension de ce phénomène. Dans cette approche, les savoirs organisationnels sont développés par un dialogue constant entre des savoirs tacites détenus par des individus et des savoirs non-tacites (ou explicites) qui seraient détenus par l’organisation. Quatre formes de dialogues sont alors possibles (tacite/tacite, tacite/non-tacite, etc.), chacun remplissant un rôle dans la dynamique globale de création de savoirs.

Concepts fondamentaux et modèles de création de savoirs organisationnels

L’auteur présente un certains nombres de concepts fondamentaux de sa théorie :

1. Une discussion sur la nature de l’information et du savoir, notamment la distinction entre savoir tacite et explicite. Cette partie constitue la dimension épistémologique de la création de savoir organisationnel.
2. Une discussion sur le niveau d’interaction (individuel ou organisationnel), qui constitue la dimension ontologique.
3. Une discussion sur le rôle des individus dans la création de savoirs, et plus spécifiquement leur implication (‘commitment‘). Trois aspects sont décrits : l’intention (comment l’individu appréhende le monde, lui donne un sens, et par conséquent, rend possible la création de savoirs mais aussi la limite), l’autonomie (censée favoriser la création et l’absorption des savoirs) et l’effet des fluctuations ou discontinuités (dans l’environnement qui permettent/obligent l’individu à reconsidérer la validité de ses savoirs).

L’auteur postule alors l’existence de quatre types d’interactions entre les différents savoirs. Lorsque ces quatre modes coexistent dans une organisation, une ‘spirale’ de création de savoirs se met en place.

Le processus de création du savoir organisationnel

Le développement des connaissances individuelles requiert une variété des expériences (des activités non routinières qui partagent un certain nombre de concepts communs) que l’individu traite avec un fort investissement personnel. L’auteur cite Schön (1983) sur l’importance des navettes entre l’expérience et la réflexion (‘reflection in action‘).

Le processus d’externalisation du savoir comprend trois phases :

1. La création du champ, i.e. la construction d’une équipe disposant d’une autonomie pour son organisation. Ce groupe doit permettre l’apprentissage, c’est à dire doit apprendre à apprendre, doit disposer d’expériences variées, d’une base commune ainsi que d’une certaine redondance de l’information.
2. Le partage de l’expérience : cette phase nécessite une confiance entre les membres du groupe, un dialogue ainsi que des phases de reformulation.
3. La conceptualisation : une fois que le savoir a été exprimé, il s’agit d’opérer des rapprochements afin de le structurer.

Gérer le processus de création du savoir organisationnel : chaos créatif, redondance et variété.

I. Nonaka conclut sur la description de trois facteurs favorisant la création du savoir ainsi que la présentation de deux modèles de management : le ‘middle-up-down management‘ et l’organisation hypertexte.

Contribution

Nonaka, I. (1994), ‘Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation’, Organization Science, 5(1), pp 14 – 37.