JeremyM

Le concept d’intelligence émotionnelle est né en même temps que l’intelligence “traditionnelle”, celle de la logique et du raisonnement, a été incapable d’expliquer à elle seule les raisons du succès ou de l’échec de l’action d’une personne dans une organisation. Chacun a déjà vécu une situation ou une personne très compétente sur sa technique a subit un revers dans son travail.

C’est à D. Goleman que l’on doit l’expression d’intelligence émotionnelle (“emotionnal intelligence“) dans un livre du même nom en 1995. D’après lui, les qualités traditionnellement associées au leadership comme l’intelligence, la détermination ou la capacité à développer une vision, sont nécessaires mais non suffisantes. Il distingue cinq aptitudes supplémentaires qui différencient les vrais leaders : la conscience de soi (“self-awareness“), la maîtrise de soi (“self-regulation“), la motivation (“motivation“), l’empathie (“empathy“) et la sociabilité (“social skill“). D. Goleman analyse chacun de ses facteurs dans le contexte de l’entreprise en montrant comment ils se manifestent et comment ils peuvent apporter une valeur à l’entreprise.

Mesurer l’intelligence émotionnelle

L’auteur fonde son raisonnement sur l’analyse de 188 modèles de compétences de grandes entreprises. Il regroupe ces compétences en trois catégories : les compétences purement techniques, les compétences cognitives et enfin, les compétences faisant preuve d’intelligence émotionnelle (comme le travail de groupe). Les résultats de l’analysent tendent à prouver que l’intelligence émotionnelle est deux fois plus importante que les autres facteurs dans l’atteinte de la haute performance, et ce à tous les niveaux. L’auteur s’applique alors à détailler chacune des cinq dimensions.

1- La conscience de soi

Cette idée reprend les grandes lignes du connaît-toi toi-même socratique (et certains autres auteurs, voir par exemple P.Drucker, Managing Oneself). La conscience de soi (“self-awareness”) requiert d’acquérir une connaissance approfondie de ses émotions, forces, faiblesses, besoins et raisons d’agir. D. Goleman explique que les personnes ayant conscience d’eux-mêmes sont capables de :

• reconnaître les sentiments qui les affectent ou affectent les autres.
• se comporter honnêtement envers eux-mêmes et les autres.
• faire preuve d’auto-dérision.
• reconnaître leurs forces et leurs faiblesses.
• critiquer de manière constructive.
• se faire confiance (“self-confidence”).
• prendre des risques calculés (donc acceptables).

2- La maîtrise de soi

Les mécanismes biologiques influencent le comportement des individus. Il est impossible de s’en libérer, mais l’on peut apprendre à les réguler. D. Goleman explique que les personnes faisant preuve de maîtrise d’elles-mêmes (“self-regulation”) ressentent des baisses de moral ou des tensions émotionnelles comme tout le monde, mais arrivent à développer des stratégies et des comportements pour les contrôler et même les utiliser de manière utile. L’exemple donné par l’auteur est classique : comment un manager émotionnellement affecté par la non-atteinte des objectifs peut réagir devant ses équipes ? La maîtrise de soi plaide en faveur de l’analyse des raisons de l’échec, une formulation du problème, l’examen des options permettant de le solutionner et la décision d’un plan d’actions correctives. Il existe deux avantages à faire preuve de maîtrise de soi : cela permet de créer un environnement de confiance libéré d’une tension inutile d’une part (l’environnement d’affaires est déjà suffisamment créateur de turbulences pour ne pas en rajouter), donc de limiter les sentiments négatifs en chaîne qui se propagent dans toute l’organisation, et d’autre part de composer plus efficacement avec le changement.

Pour l’auteur, les éléments visibles de la maîtrise de soi sont la propension à la réflexion et la bienveillance (“thoughtfulness“), la capacité à accepter l’ambiguïté et le changement (“confort with ambiguity and change“) et l’intégrité qui consiste à résister à ses impulsions.

3- La motivation

Un autre trait de caractère des leaders mis en avant par D. Goleman dans cette contribution est la volonté de réussir au-delà de toutes les espérances (“achieve beyond expectations“). Les leaders potentiels sont beaucoup plus motivés par le challenge et la réalisation en elle-même que par des facteurs externes. On les reconnait à leur passion pour le travail en lui-même, leur recherche de challenge nouveaux, leur passion d’apprendre, leur satisfaction du travail bien fait et leur énergie inépuisable à améliorer les choses. Les leaders semblent ne jamais s’accommoder du status quo, questionnent en permanence la manière dont les tâches sont réalisées et sont volontaires pour développer de nouvelles méthodes ou explorer de nouveaux paradigmes.

De plus, ces personnalités cherchent systématiquement à augmenter leur exigence de performance, et sont donc moteurs de tous les projets consistant à mesurer et suivre les résultats obtenus. Elles ont également tendance à rester optimistes même quand l’environnement semble leur être défavorable. Par ailleurs, leur implication pour l’organisation est forte : il est donc indispensable de favoriser l’identification à l’entreprise de ces personnes dans la mesure ou elles ont tendance à communiquer leur soif de réussite et à inspirer les autres. D. Goleman conclut sur cette dimension que l’optimisme et l’attachement à l’organisation sont fondamentaux pour le leadership. (“optimism and organizational commitment are fundamental to leadership“).

4- L’empathie

L’empathie ne consiste pas à faire siennes les émotions ressenties par ses collaborateurs ou à chercher à contenter tout le monde. L’empathie consiste plutôt à intégrer les émotions ressenties par ses collaborateurs dans le processus décisionnel (à part égale avec d’autres facteurs). L’auteur distingue trois raisons pour lesquelles l’empathie est importante : l’augmentation croissante du travail en équipe, le multiculturalisme et la globalisation, et enfin la nécessité croissante d’attirer et de retenir les talents. L’empathie participe alors d’une capacité à agréger les individus à une organisation plus solidement que par le seul lien contractuel du contrat de travail.

5- La sociabilité

La sociabilité regroupe tout ce qui permet à un individu d’établir des connexions avec les autres. Partant du principe que rien ne peut être fait tout seul, le leader va chercher à mettre les quatre dimensions précédemment décrites (conscience et maîtrise de soi, motivation et empathie) en action afin de disposer en temps utile des soutiens dont il aura besoin pour mener à bien sa mission. Rejoignant l’idée de délégation informelle, le travail du leader est de faire en sorte qu’une partie du travail soit correctement effectuée par d’autres.

L’auteur suggère que le fait d’établir des connexions à travers l’ensemble d’une organisation, même et surtout avec des personnes qui n’ont aucun lien direct avec sa mission (personnes d’autres départements, services, niveaux hiérarchiques, personnes externes à l’entreprise) , est loin d’être une perte de temps. Il se trouvera toujours un jour ou ces liens pourront être activés et créer de la valeur.

D. Goleman conclut sur l’importance de l’intelligence émotionnelle au travail. Il examine comment cette capacité essentielle peut se développer (via le coaching et le feed-back notamment), et précise que même si cela prend du temps, le jeu en vaut la chandelle (“the benefits that come from having a well-developed emotional intelligence [...] make it worth the effort“)

Contribution

D. Goleman, Janvier 2004, What Makes a Leader, Harvard Business Review, Vol. 82, n°1, pp 82-91.

La tension entre la standardisation et l’idée que certaines activités de l’entreprise nécessitent un pilotage manuel n’est pas nouvelle, mais semble prendre une nouvelle dimension depuis quelques temps. Notamment, les processus de prévention des problèmes financiers ont été incapables de prévenir la crise, et de manière générale, tout le monde ressent les limites de l’approche processus totale.

La question reste désormais comme d’habitude de savoir comment positionner son entreprise entre ces deux tendances : standardisation des processus, liberté des collaborateurs ou certain degré d’encadrement. La contribution de J.M. Hall et M.E. Johnson (“When Should a Process Be Art“) traite de cette problématique et propose un schéma de réflexion aux managers.

Les auteurs constatent qu’un certain nombre de processus d’entreprise résistent beaucoup aux tentatives de formalisation et de standardisation. Ils citent des activités comme le coaching, l’audit, la gestion de la relation client (CRM), le développement de logiciel ou le design industriel. Il est intéressant de noter que certaines activités souvent considérées comme des sciences et donc normalisables (l’audit par exemple) ne le sont pas si l’on considère la réalité opérationnelle du métier. Il convient alors pour l’organisation de déterminer quels processus devraient être standardisés et lesquels devraient être le fruit d’artistes, et de mettre en oeuvre les conditions optimales de mise en oeuvre de ces processus (les premiers étant qualifiés de scientifiques, les deuxièmes d’artistiques).

J.M. Hall et M.E. Johnson identifient les variables permettant de qualifier un processus d’artistique. Une activité sera considérée comme telle si elle doit gérer une variabilité des matériaux entrants (inputs) ou si elle doit adapter son contenu pour produire les livrables requis par le client (interne ou externe). Les auteurs parlent pour la première dimension de “highly variable environment” (environnement hautement incertain), et d’”outputs variation that creates customer value” (variation des livrables qui crée de la valeur pour le client) pour la seconde. Les auteurs notent qu’un processus artistique est souvent requis quand aucune définition de la qualité du livrable n’est disponible.

La démarche de management des processus artistiques est orientée autour de 3 questions fondamentales :

1. Ou le caractère artistique d’un processus crée de la valeur pour l’entreprise ?
2. Comment soutenir les processus artistiques ?
3. Dans quelle direction doivent évoluer les processus artistiques ?

Les auteurs proposent une matrice pour catégoriser les processus en couplant la variabilité de l’environnement et la création de valeur pour le client induite par une variabilité des livrables. Dans cette typologie, un processus artistique est hautement variable dans son contenu et crée de la valeur pour le client dans la variabilité des ses outputs.

Le soutien de l’art par une infrastructure adaptée est également très important. La structure a pour vocation d’assurer que les “artistes” ont la possibilité de pratiquer et d’affiner leur art, et que cela contribue à générer de la valeur pour le client. Elle doit pour cela :

1. Créer les indicateurs de mesure appropriés (“create appropriate metrics“)
2. Faire travailler de concert l’art et la science (“getting art and science to work together“)
3. Construire un projet de formation efficace (“building an effective training program“)
4. Accepter l’erreur (“tolerate failure“)

Enfin, les auteurs proposent de revoir périodiquement la division existante entre processus artistiques et processus scientifiques. Du fait de l’évolution des technologies ou de l’environnement de marché, la classification effectuée peut être amenée à évoluer. Ils concluent que les processus artistiques ne doivent pas être minimisés ou enfermés dans les carcans de la standardisation car ils contribuent à la différentiation stratégique qui ne peut que très difficilement être copiée, sérialisée ou externalisée.

“Well-implemented and managed artistic approaches can also create differentiation that cannot easily be copied, commoditizied, or outsourced“.

Contribution

J.M. Hall & M.E. Johnson, (2009), ‘When should a Process be Art, not Science ?’, Harvard Business Review, pp 58-65.

Il est évident que l’on ne peut pas être bon tout le temps. Cela dit, les auteurs de La stratégie Océan Bleu nous avaient habitué à bien mieux que leur contribution dans la HBR de Septembre 2009. En bref, ils proposent dans la lignée de leur livre de changer la manière de concevoir la stratégie.

Dans l’approche classique (voir par exemple M.E. Porter, What is Strategy ?), l’entreprise conçoit sa stratégie en réaction à l’environnement. Cependant pour W.C. Kim et R. Mauborgne, il existe un certain nombre de cas ou l’entreprise a la possibilité de renverser la structure du ou des marché(s) sur le(s)quel(s) elle intervient. La première approche est qualifiée de structuraliste, la deuxième de reconstructionniste.

Les auteurs analysent dans leur contribution les cas particuliers ou l’entreprise a la possibilité de restructurer son secteur, pour ensuite développer leur vision de l’alignement stratégique dans le cas d’une stratégie de reconstruction.

La bonne stratégie dépend pour eux de trois facteurs d’une originalité déconcertante :

1. Les conditions structurelles de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue (“structural conditions in which an organization operates“).
2. Ses ressources et capacités (“resources and capabilities“).
3. Sa vision stratégique (“strategic mind-set“).

A partir de là, l’entreprise se positionne dans une logique plutôt structuraliste ou reconstructionniste. Le critère de choix rappelle pour beaucoup Sun Tzu : si tu es fort, tapes, si tu es faible, fuis et reforme-toi. Il semblerait vraiment qu’il n’y ait rien de neuf sous le soleil de la stratégie, M.E. Porter pour sa part citait  déjà Aristote. Alors, l’entreprise doit aligner trois propositions :

1. Sa proposition de valeur de nature à attirer les clients (“a value proposition that attracts buyers“).
2. Une proposition de rentabilité qui permet à l’entreprise de dégager des bénéfices de sa proposition de valeur (“a profit proposition that enables the company to make money out of the value proposition“).
3. Un projet d’entreprise de nature à motiver les collaborateurs et partenaires de l’entreprise (“a people proposition that motivates those working for or with the company“).

W.C. Kim et R. Mauborgne définissent alors la stratégie comme suit : “The development and alignment of the three propositions to either exploit or reconstruct the industrial and economic environment in which an organization operates” (Le développement et l’alignement des trois propositions précédentes pour exploiter ou reconstruire l’environnement économique et industriel dans lequel l’organisation évolue). Ils précisent par ailleurs, comme souvent dans la pensée managériale américaine, le rôle prépondérant du leadership managérial dans le processus d’alignement.

A ce stade la, seulement quelques arguments sont éventuellement discutables. Par exemple, les auteurs affirment qu’une stratégie inscrite dans une approche structuraliste peut très difficilement poursuivre un objectif de différentiation et de “low cost“, chose à priori possible pour eux dans une approche reconstructionniste. L’ambiguïté demeure sur ce terme de “low cost” : doit-on entendre la recherche de l’excellence opérationnelle qui permet à l’entreprise de réduire ses coûts à prix constant et d’augmenter ses marges, ou une politique de prix bas visant à prendre des parts de marché ?

Dans les deux cas cependant, la proposition de W.C. Kim et R. Mauborgne semble bancale : dans une approche reconstructionniste, si une entreprise cherche la différentiation sur un marché, c’est bien dans l’objectif d’y être seule et de ne pas être obligée de livrer une guerre des prix. Rien n’empêche par ailleurs une entreprise ayant des coûts bas de ne pas baisser ses prix : la stratégie de fixation des prix du type “coût + marge” n’est pas la seule possible (et est même beaucoup moins productive en général que la stratégie de fixation des prix centrée sur l’analyse de la création de valeur pour le client). Inversement dans l’approche structuraliste, une entreprise peut délibérément rechercher et la différenciation, et les coûts bas. Par ailleurs et de manière générale, aucun secteur n’a intérêt à des stratégies de guerre des prix. A ce niveau, l’idée de W.C. Kim et R. Mauborgne selon laquelle l’alignement stratégique recherche la différenciation et le “low cost” seulement dans l’approche reconstructionniste paraît trop discutable.

Puis viennent les exemples. Et c’est à partir de maintenant que les choses se gâtent sérieusement. W.C. Kim et R. Mauborgne citent la stratégie de développement de Dubaï sur les 30 dernières années. J’en suis désolé, mais on ne peut pas sérieusement considérer qu’un Etat puisse être assimilable de quelque manière que ce soit à une entreprise privée : les buts, les moyens et les fonctionnements des deux “structures” ne sont en aucun point comparables. Un Etat a une capacité d’endettement potentiellement illimitée, il se confond souvent avec une nation, il administre des personnes (de plusieurs dizaines de milliers à un milliard) qui peuvent ne pas avoir le choix de partir (que l’on m’indique la procédure à suivre pour démissionner d’un Etat), et un Etat a de manière générale beaucoup plus de pouvoirs qu’une entreprise, surtout une PME.

Donc, les auteurs parlent de Dubaï dans toute sa splendeur, jusqu’à citer l’exemple de de la station de ski indoor en plein désert ou du projet de Nakheel de construire une tour de 1km de haut (projets aussi pertinents en eux-mêmes que de transformer des déserts en puissances agricoles exportatrices ou des techniciens d’entreprises publiques de télécommunications en technico-commerciaux d’entreprises privées). La proposition de valeur de Dubaï : un paradis fiscal. La manière dont Dubaï récupère l’argent : partiellement via la location d’infrastructures. Le projet de société : “a generous social security system” … Même pour les Indiens et les Pakistanais qui travaillent 12h par jour sur les chantiers, révocables du jour au lendemain ?

Quel impact alors de la stratégie Dubaïote sur la stratégie disons de l’État Français, en supposant que ce dernier cherche le bonheur de ces citoyens via une politique fiscale équitable, des mécanismes de redistribution et une sécurité sociale universelle ? Exactement la même que celle du hard-discounteur sur un marché : guerre des prix, abaissement des marges et de la qualité, baisse du service, et finalement faillite généralisée.

Le deuxième exemple cité compare Napster à Itunes … Sans vouloir être méchant, je n’ai pas le souvenir que Napster se soit positionné à un quelconque moment comme un vendeur en ligne de contenus numériques. Je garde plutôt le souvenir du précurseur de The Pirate Bay.

La messe est donc dite. Pour révolutionner votre secteur, faites comme Dubaï. D’ailleurs, il semblerait qu’aujourd’hui (les auteurs le mentionnent à peine), Dubaï soit (juste) au bord de la faillite. Une bien belle stratégie que la stratégie Océan Bleu donc…

Contribution

W.C. Kim & R. Mauborgne, (2009) , ‘How strategy shapes structure ?’, Harvard Business Review.

La stratégie est certainement l’une des notions les plus mythifiées dans un contexte d’entreprise. Une des raisons est que nul ne peut clairement et pleinement définir ce qu’il entend par stratégie, et que ce concept dépasse intrinsèquement et dans les faits toute tentative de formalisation complète. Cependant, le dirigeant d’entreprise a besoin d’une réponse.

“What is strategy ?” est le titre d’un article fondamental de M.E. Porter. Ce dernier peut être considéré comme le fondateur de l’un des écoles les plus influentes de la stratégie d’entreprise, l’école du positionnement. Pour cette dernière, le point d’entrée de la stratégie est la manière dont l’entreprise va positionner sa proposition de valeurs sur un marché et va organiser ses différentes activités entre elles.

M.E. Porter introduit la stratégie comme n’étant pas uniquement la recherche de l’efficacité opérationnelle. Cette dernière, bien qu’importante, présente seule deux insuffisances : les “best practices” (meilleures pratiques) connaissent aujourd’hui une diffusion rapide, et elles ont tendance à uniformiser les entreprises. De fait, la course aux “best practices” observée dans certains secteurs détruit plus souvent les positions concurrentielles que ce qu’elle ne les renforce, ce qui est contraire aux objectifs de la démarche stratégique. De plus, l’auteur postule l’existence d’une limite à cette démarche (“productivity frontier”), certes mouvante (du fait des technologies), qui conduit les entreprises à un affrontement stérile pénalisant les prix, les marges, et augmentant la pression sur les coûts, ce qui est contraire à tous les intérêts du secteur d’activité.

“A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve.” (Une société ne peut surpasser ses concurrents que si elle peut mettre en place une différence et la préserver).

Tout l’enjeu est donc là pour M.E. Porter : “Competitive strategy is about being different” (La stratégie concurrentielle consiste à se différencier). L’auteur insiste lourdement sur la notion de compromis (“trade-offs“), expliquant que la stratégie consiste autant à choisir les activités à effectuer qu’à choisir celles que l’entreprise n’effectuera pas. Les différentes activités de l’entreprise doivent être cohérentes entre elles (notion d’alignement stratégique ou de “fit“) et ne doivent pas interférer. L’exemple le plus cité est celui des marques de prestige qui ne peuvent se permettre de lancer des produits discount sans prendre le risque de détériorer leur image.

L’auteur distingue alors trois approches dans le positionnement :

1. Répondre à un nombre restreint de besoins d’un grand nombre de clients (“variety-based positioning“).
2. Répondre à un très grand nombre de besoins d’un groupe particulier de clients (“needs-based positioning“).
3. Répondre aux besoins des clients qui ne sont accessibles que d’une seule manière du fait d’une segmentation géographique, culturelle, etc. (“access-based positioning“)

Concernant les compromis, l’auteur distingue trois raisons qui les rendent inévitables :

1. Une marque connue pour son positionnement qualitatif (low-cost / meilleur rapport qualité-prix / haut de gamme) ne pourra pas accéder à un autre positionnement sans brouiller son message (i.e. détériorer son image ou ne pas apparaître comme crédible). Cela implique parfois la nécessité d’une politique de marques (plusieurs marques associées à plusieurs positionnement).
2. Les compromis sont nécessaires du fait d’activités elles-même incompatibles. L’auteur cite l’exemple d’Ikea qui a configuré sa chaîne de valeur pour délivrer rapidement un produit à bas coûts (notamment en faisant assembler le meuble par le client) : Ikea est alors incapable de répondre aux besoins de clients requérant un niveau plus élevé de services (c’est-à-dire ceux qui ne souhaitent pas assembler leur meuble et son prêts à payer plus cher).
3. Les compromis sont le résultat des limites de la coordination interne et du contrôle. Une entreprise exprimant clairement ce qu’elle fait et ce qu’elle ne fait pas aura plus de faciliter à effectuer ses activités (communication plus efficace, focalisation, etc.).

“Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do” (La stratégie consiste à effectuer des compromis dans le jeu concurrentiel. L’essence de la stratégie est de choisir ce que l’on ne fera pas).

M.E. Porter explicite ensuite l’intérêt et les types d’alignement stratégiques. L’idée essentielle est que la stratégie réside plus dans le fait de combiner des activités entre elles que de les choisir : les entreprises concurrentes auront beaucoup de mal à reproduire l’avantage concurrentiel induit, premièrement parce que les liens peuvent ne pas être visibles par les concurrents, et deuxièmement parce que l’ensemble de la chaîne doit être reproduite pour disposer de l’avantage concurrentiel (ce qui induit souvent un coût démesuré). L’auteur distingue alors trois degré dans l’alignement stratégique :

1. L’alignement de toutes les activités autour d’une vision stratégique (“simple consistency“, l’exemple étant une entreprise low-cost qui articulerait toutes ses activités dans une optique du prix le plus bas).
2. L’alignement qui permet aux activités de se renforcer les unes les autres (“activities reinforcement” : par exemple, la division commerciale CHR (Café – Hotels – Restaurant) qui vend les produits de l’entreprise à des professionnels qui eux-mêmes les font découvrir à leur client, incitant ces derniers à les acheter en GMS (Grande & Moyenne Surface), facilitant de fait le travail de la division commerciale GMS).
3. Enfin, l’alignement qui va au delà du renforcement d’autres activités (“Optimization of effort” : par exemple, la qualité de l’association entre le bureau d’études, la chaîne de production et le contrôle qualité réduit les retours clients à quasiment zéro. Les coûts de fonctionnement du Service Après Vente (SAV) sont dérisoires.).

M.E. Porter propose de représenter les liens entre les différents constituants de la stratégie dans une cartographie du système d’activité : l’exemple de Ikea

L’auteur nous montre ensuite en paraphrasant Aristote qu’il n’y a peut-être pas grand chose de neuf sous le soleil (“The whole matters more than any individual part” : Le tout est plus important que chaque partie prise individuellement, alors qu’Aristote nous apprend que le tout est plus que la somme des parties). Il est intéressant de noter que M.E. Porter égratigne la matrice SWOT dans cette contribution : “Thus in competitive companies it can be misleading to explain success by specifying individual strengths, core competencies, or critical resources” (Donc le fait d’expliquer le succès par l’analyse des forces individuelles, des compétences métiers propres ou des ressources critiques peut être source d’erreur).

De manière générale, une entreprise disposant d’un alignement stratégique de second ou troisième ordre entre ses activités disposera d’un avantage concurrentiel durable. La démarche stratégique implique donc de dessiner une architecture organisationnelle spécifique : “Seeing strategy in terms of activity systems only makes it clearer why organizational structure, systems, and processes need to be strategy specific” (Concevoir la stratégie comme un système d’activité et le seul moyen de comprendre pourquoi la structure organisationnelle, les systèmes et les processus doivent être spécifiquement construits).

M.E. Porter conclut alors sur les raisons qui font que le processus stratégique est inefficient ou omis dans beaucoup (trop ?) d’entreprises :

1. L’échec du choix (“The failure to choose” : les managers sont entièrement absorbés par l’efficacité opérationnelle et n’ont pas la possibilité de consacrer du temps à la stratégie).
2. Le piège de la croissance (“The growth trap” : le compromis crée l’illusion de contraindre la croissance car des besoins ou des clients sont délibérément repoussés.).
3. L’absence de discipline dans les diversifications.
4. Le rôle parfois défaillant du management.

Il indique également les questions à se poser pour se reconnecter avec la stratégie (“Reconnecting with strategy“) :

• Which of our product of service varieties are the most distinctive ? (Quels sont les produits ou services les plus différenciés par rapport à la concurrence ?)
• Which of our product or service varieties are te most profitable ? (Quels sont les produits ou services les plus rentables ?)
• Which of our customers are the most satisfied ? (Quels sont les clients les plus satisfaits ?)
• Which customers, channels, or purchase occasions are the most profitable ? (Quels clients, modes de distributions ou processus de ventes sont les plus rentables ?)
• Which of the activities in our value chain are the most different and effective ? (Quelles sont les activités de notre chaîne de valeur qui sont les plus différenciés et efficaces ?)

Contribution

M.E. Porter, Novembre-Décembre 1996, What is Strategy ?, Harvard Business Review, Vol. 1, n°6, pp 61-78.

Le système des relations professionnelles est en profonde mutation depuis une cinquantaine d’années, notamment du fait (est-il besoin d’y revenir) de la globalisation, de la dérèglementation, de l’accélération technologique, autre : précisez, etc. Une nouvelle catégorie de travailleurs a émergé, ceux que l’on appelle les travailleurs du savoir (ou knowledge workers). Ils se distinguent des autres car leur travail consiste fondamentalement à manier des quantités de plus en plus importantes d’informations dans un ou plusieurs champs d’expertises, et ce afin d’en effectuer une restitution à des clients (entreprises, universités, particuliers, clients internes).

L’expression de “knowledge workers” doit être attribué à P.F. Drucker à la fin des années 1950. Dans un de ses articles références (Managing Oneself), P.F. Drucker présente un certain nombre de ses convictions sur les facteurs favorisant le succès des travailleurs dans une économie du savoir. Littéralement, “Success in the knowledge economy comes to those who know themselves – their strenghts, their values, and how the best perform”. Pour lui, les travailleurs du savoir doivent devenir leurs propres chefs (“Knowledge workers must, effectively, be their own chief executive officers“) et acquérir une connaissance profonde d’eux-même.

Sa contribution est organisée autour de 5 questions fondamentales :

1. Quelles sont mes forces ? (“What are my strenghts ?“)
2. Comment je procède ? (“How do I perform ?“)
3. Quelles sont mes valeurs ? (“What are my values ?“)
4. A quel(s) monde(s) j’appartiens ? (“Where do I belong ?“)
5. Que devrai-je faire ? (“What should I contribute ?“)

1. Quelles sont mes forces ?

L’auteur met en avant l’importance de l’analyse du feedback (“feedback analysis“) dans le processus de connaissance de soi : l’apprentissage se fait exclusivement par l’action dans la mesure ou l’on ne peut pas prendre de recul par rapport à soi-même. P.F. Drucker invite à se focaliser sur ses points forts et à les améliorer, et à ne pas s’enfermer dans des logiques d’ignorance qui conduisent à l’échec (le syndrome de l’ingénieur qui ne souhaite rien comprendre aux relations humaines). Il invite également à s’interroger sur les habitudes qui peuvent réduire l’efficacité du travail, ainsi que sur la courtoisie. L’analyse honnête de ses résultats devrait enfin donner des indications sur les points forts et les points faibles.

P.F. Drucker invite alors à ne s’intéresser que marginalement à ses points faibles (“One should waste as little effort as possible on improving areas of low competence“).Il s’agit à mon sens d’une erreur et ce pour deux raisons.

La première est que la combinaison de compétences qu’un individu doit mobiliser dans son travail dépend autant de ses choix que des besoins de son client : il est fortement probable que tout individu soit en défaut sur un des aspects requis, à plus forte raison dans un monde complexe. Par exemple, un directeur marketing peut demander à un chargé du marketing de faire une analyse de marché, d’écrire un rapport sur Word et d’en faire une présentation en anglais devant des managers.  S’il est incapable de se servir de Word, la qualité de l’ensemble du travail peut être remise en cause : la compétence agissant comme un système, son niveau est égal à celui de son sous-ensemble le plus faible.

La deuxième raison est qu’il est plus simple de passer d’un niveau incompétent  à moyen que d’atteindre l’excellence. Cette hypothèse est évidente dans le cas de l’exemple du travail sous Word. D’ailleurs, il semble que P.F. Drucker se contredit quand il affirme d’une part qu’il faut se focaliser sur ses points forts, mais qu’il faut remédier à ses mauvaises habitudes (ce qui revient à traiter ses points faibles).

2. Comment je procède ?

L’auteur invite ici à s’interroger sur la manière et distingue plusieurs dimensions :

• Quel est mon processus d’apprentissage privilégié (en faisant, écoutant, lisant, parlant, écrivant, ou un mélange de tout ceci) ?
• Est-ce que je travaille mieux seul ou en groupe (et si c’est en groupe, dans quel type de relation à l’autre : ressource, leader, subordonné ?)
• Est-ce que je produis le plus en tant que décideur ou en tant que conseiller ?
• Quelle est ma résistance au stress ?
• Suis-je le plus efficace dans une grande ou un petite organisation ?

La conclusion de cette partie est assez simple : “Do not try to change yourself – you’re unlikely to succeed” (N’essayez pas de changer votre personnalité, vous être quasiment sûr d’échouer).

3. Quelles sont mes valeurs ?

Il reste très difficile de décrire précisément ce que l’on entend par “valeurs”. L’auteur renvoie ici au “test du miroir” : chacun doit agir de la manière qui correspond à son éthique personnelle, et doit chercher à trouver une organisation et des personnes dont les valeurs sont suffisamment proches. “Ethics requires that you ask yourself, what kind of person do I want to see in the mirror in the morning ?“.

Il existe en outre potentiellement un champ de tensions entre les valeurs et les forces. P.F. Drucker cite  son exemple personnel en tant qu’asset manager : “I was doing well [...] but I saw no point in being the richest man of the cemetery” (Je faisais bien mon travail mais je ne voyais aucun intérêt à devenir l’homme le plus riche du cimetière).

4. A quel(s) monde(s) j’appartiens ?

A ce stade de l’introspection, l’individu doit pouvoir se positionner ou, à défaut, savoir ou ne pas aller, et comment saisir une opportunité : “Yes, I will do that. But this is the way I should be doing it. This is the way it should be structured. This is the way the relationships should be. These are the kind of results you should expect from me, and in this time frame, because this is who I am.” (Oui, je vais le faire, mais de telle manière, dans tel cadre relationnel, avec ces objectifs, et dans ce timing, car c’est ce que je suis (capable et volontaire pour faire)).

5. Que devrai-je faire ?

Il existe trois facteurs critiques permettant d’orienter la décision :

• Que demande la situation actuelle ? (“What does the situation require ?”)
• Etant donné mes capacités, comment puis-je faire la plus grande contribution à ce qui a besoin d’être réalisé ? (“Given my strenghts, my way of performing and my values, how can I make the difference to what needs to be done ?”)
• Et finalement, quels résultats ont besoin d’être atteints pour faire une différence ? (“And finally, what results have to be achieved to make a difference ?”)

Pour P.F. Drucker, l’individu doit chercher à obtenir des résultats tangibles, porteurs de sens et de progrès, mesurables et ce dans un horizon inférieur à 18 mois. L’action commence ici : “What to do, where and how to start, and what goals and deadlines to set” (Que faire, ou et quand commencer, quels objectifs et limites de temps fixer ?).

Fin de la contribution

Dans la fin de sa contribution, l’auteur rappelle que la relation est importante et qu’autrui doit être considéré comme un individu (et traité de la sorte). La compréhension mutuelle est importante, et l’on ne devrait jamais hésiter à poser des questions et s’intéresser aux gens : c’est d’ailleurs parce que l’on ne le fait pas assez que des incompréhensions se créent. La relation de travail du XXIème siècle sera fondée sur la confiance (“Organizations are no longer built on force but on trust“). Enfin, la période de travail s’étant considérablement allongé, P.F. Drucker rappelle l’importance de gérer sa reconversion de “seconde moitié de vie”, une fois que l’on a atteint un degré d’expertise sur son emploi.

“It is the minority, the men and the women who see a long working life expectancy as an opportunity both for themselves and for society, who will become leaders and models” (C’est la minorité d’hommes et de femmes qui verront la longue espérance de vie au travail comme une opportunité à la fois pour eux et pour la société qui deviendront des leaders et des modèles).

“Managing oneself demands that each knowledge worker think and behave like a chief executive officer (CEO)” (Se gérer soi-même requiert de la part de chaque travailleur du savoir de penser et de se comporter comme un président directeur général (PDG)).

Contribution

P.F. Drucker, Mars-Avril 1999, Managing Oneself, Harvard Business Review, Vol.77, n°2, pp 64-75.

L’opposition entre les concepts d’innovation et de processus est récurrente dans les articles traitant de gestion. L’idée défendue est que l’entreprise fortement structurée par des processus (i.e. des routines organisationnelles effectuées par des individus)  aura des difficultés à mettre en oeuvre une démarche d’innovation efficace dans la mesure ou l’innovation est, par nature, non-routinière et imprévisible.

Si l’on considère d’une part que l’innovation (quelle que soit sa nature, c’est-à-dire produit, processuelle ou organisationnelle) a le pouvoir de détruire n’importe quel avantage concurrentiel et qu’une entreprise doit innover pour survivre, et d’autre part que les banquiers et les actionnaires n’aiment pas l’incertitude des projets innovants (et que l’être humain peut parfois être très difficile à convaincre du bien fondé du changement), nous avons là un casse-tête assez conséquent pour le manager/dirigeant pris dans cette tension.

Parmi les contributions les plus célèbres sur le sujet figure celle de C.M. Christensen et M. Overdorf parue dans la Harvard Business Review en 2000 et intitulée Meeting the Challenge of Disruptive Change. Dans cet article présenté par l’institution comme l’une des 10 contributions qu’il faudrait retenir d’elle (si l’on devait oublier toutes les autres), les auteurs cherchent à analyser les raisons expliquant la difficultés des firmes en place à innover. Le constat est sans appel et pourrait se résumer ainsi : “The ability of established organizations to deal with disruptive change isn’t good”.

Les auteurs proposent d’analyser les facteurs qui affectent ce que l’entreprise peut et ne peut pas faire (“where capabilities reside”). Ils en distinguent 3 : les ressources, les processus et les valeurs. Les définitions qu’ils en donnent sont les suivantes :

Ressources : les ressources tangibles (ressources humaines, équipements, technologies, ressources financières) et les ressources intangibles (l’information, les marques, les relations clients-fournisseurs).

Processus : “les schémas d’interaction, de coordination, de communication et de prise de décision que les collaborateurs utilisent pour transformer les ressources en produits et services de valeur supérieure”.

Valeurs : “les références utilisées par les collaborateurs pour établir des priorités et porter des appréciations (sur la valeur d’un client, d’une idée, etc.)”.

Les auteurs précisent que l’innovation n’est quasiment jamais un problème de ressources mais toujours un problème lié aux processus ou au valeurs (qui ne la laissent pas émerger). Parmi ses “valeurs”, ils distinguent les impératifs de résultat net (“gross margin”) et de chiffre d’affaires potentiel (“how big a business opportunity has to be before it can be interesting”). Si une innovation ne rencontre pas les impératifs de ces deux critères (marge suffisante et potentiel de CA), l’organisation va empêcher l’innovation d’émerger. Les dirigeants ont alors 3 solutions :

1. Changer la structure organisationnelle (avec tous les risques que cela comporte).
2. Créer une structure indépendante (sur le plan de la gestion) de l’entité mère.
3. Acquérir une entreprise qui présente les traits organisationnels favorables à l’innovation en cours de développement, et dans laquelle l’entité mère va injecter des ressources sans chercher à l’intégrer (au risque de détruire les processus et les valeurs nécessaires au succès de l’innovation).

Les auteurs proposent enfin une matrice explicitant la décision appropriée en fonction de deux critères : la compatibilité de l’innovation développée avec les processus de l’entreprise et la compatibilité avec les valeurs de l’entreprise. La question sera principalement de savoir si une équipe fonctionnelle peut gérer le projet ou s’il est nécessaire de mettre en place une structure plus étoffée (avec des dirigeants, des fonctions support, etc.), et s’il est nécessaire de créer une spin-off ou si le projet peut se dérouler dans l’organisation actuelle.

Contribution

C.M. Christensen & M. Overdorf, (2000), ‘Meeting the Challenge of Disruptive Change’, Harvard Business Review, 78(2), pp 66-76.

Certains échecs cuisant de la hiérarchie de grandes entreprises ont pu questionner les opérationnels de l’utilité de disposer d’une ligne managériale et de “managers de haut niveau”, qui ont pu, du fait de parachutes très dorés, se transformer en “managers de haut vol” …

Pourtant, la hiérarchie est la seule forme de gouvernance qui permet à une entreprise de croître durablement. La question est de savoir pourquoi, et ce que l’on peut précisément en attendre. La contribution de Michael G. Jacobides sur les limites de la structure organisationnelle et le rôle de la hiérarchie peut nous être d’un grand secours. Analysant les échauffourées qui se sont déroulés entre la Grèce et la Turquie en Décembre 1996, l’auteur propose un cadre conceptuel d’analyse du rôle de la hiérarchie.

Pour l’auteur, la déroute diplomatique de la Grèce et l’escalade de la tension sont dues à l’organisation fragmentée de l’administration grecque et aux réponses parcellaires qui ont été fournies au problème. Les décideurs ont été incapables de percevoir le problème de manière globale, de le reformuler et de s’apercevoir que les routines organisationnelles en place dans l’administration grecque n’étaient pas pertinentes pour traiter cette situation qui relevait pour une grande part de l’exception.

M.G. Jacobides étend le travail de R. Cyert & J. March (eux même disciples de H. Simon), tenants de la théorie comportementale de la prise de décision (Dans leur ouvrage de 1963, A behavioral theory of the firm). Ces derniers considèrent que la prise de décision en entreprise repose sur 4 principes fondamentaux :

1. Les problèmes sont traités à un niveau local et de manière séquentielle.
2. L’entreprise cherche à éliminer l’incertitude pas à pas et ne doit pas chercher à anticiper.
3. Les cadres et dirigeants doivent consacrer du temps à la formulation des problèmes dans la mesure ou elle conditionne les solutions et que la rationalité des acteurs est limitée.
4. L’entreprise adapte son comportement dans le temps en fonction des situations passées.

Ici, l’auteur assigne 3 rôles principaux à la hiérarchie :

1. Donner du sens aux problèmes en identifiant comment ils sont perçus et quelles solutions y sont associées.
2. Décider quand laisser les routines organisationnelles (i.e. les procédures) opérer et quand décider qu’elles ne sont pas pertinentes et reprendre le contrôle via un management d’exception (ce que l’auteur appelle le management d’exception dans l’action).
3. Aider les cadres intermédiaires et les opérationnels à reformuler les problèmes et à leur donner une dimension globale en introduisant des éléments ne faisant pas partie de leur environnement classique (associé par l’auteur au management d’exception dans le champ de la cognition).

La contribution se donne enfin 3 objectifs :

1. Systématiser les avantages et les limites de la division du travail.
2. Développer une théorie des propriétés dynamiques de la division du travail (à savoir, comment l’organisation crée les conditions opérationnelles et cognitives de sa réponse aux problèmes).
3. Identifier comment la hiérarchie interagit avec la structure organisationnelle pour traiter les problèmes.

Plan de la contribution

1. Introduction et rappel des faits.
2. Le rôle et les limites de la division du travail.
3. Méthodologie de l’analyse du conflit entre la Grèce et la Turquie.
4. Expliquer la crise : ce que les connaissances actuelles ne peuvent expliquer.
5. Comment la structure et le design organisationnels ont favorisé l’émergence d’un conflit.
6. Discussion : que peut-on en retirer pour notre compréhension des organisations ?

Contribution

Jacobides, M.G., (2007), ‘The inherent limits of organizational structure and the unfulfilled role of the hierarchy: Lessons from a Near-War’, Organization Science, 18, pp. 455-477.

La question de l’organisation des entreprises est un thème récurrent de la littérature en gestion. Il en est de même pour les phénomènes de croissance. Le passage de ce que H. Mintzberg appelle la configuration organisationnelle entrepreneuriale vers une configuration plus formalisée est une étape indispensable de toute stratégie de croissance durable d’une PME.

Ce “petit” dossier donne quelques éléments de réflexion sur ce que signifie la croissance pour une PME, ce qu’est une stratégie organisationnelle et comment la mettre en oeuvre. L’annexe est un schéma organisationnel (en anglais) proposé par l’APQC (American Productivity and Quality Center). Ce schéma a l’insigne avantage de proposer une cadre conceptuel a l’analyse de l’organisation et des ressources. Sa limite tient à sa faible contingence : il n’est en l’état que faiblement adapté à chaque cas particulier, même si l’APQC revendique son universalité. Il convient donc de le modeler suivant son besoin.

Une certaine irrégularité dans les posts, signe d’une reprise assez raide du travail ! Je vous propose une petite synthèse d’un papier de F. Pichault et J. Nizet sur les liens existants entre les pratiques de GRH et les configurations organisationnelles de Mintzberg.

Fiche de lecture

Les clients sont ce qu’une entreprise peut compter de plus important dans son patrimoine actuel et futur. La raison en est très simple : ils pourvoient au besoin fondamental de l’entreprise qui consiste à gagner de l’argent. La concrétisation de la démarche client, le fichier clients, est donc un élément très important de valorisation d’une entreprise.

L’informatique a grandement augmenté les possibilités de traitement de l’information sur les clients, notamment pour les PME et TPE. Ces dernières utilisent massivement Excel pour organiser, trier, retrouver leurs prospects / clients. Et comme souvent en matière informatique, la sécurité est reléguée au dernier plan.

Sauf qu’aujourd’hui, il est possible de télécharger un dossier de 6 Go sur une clé USB en moins de 2 mins. Une personne malveillante ayant accès à votre ordinateur peut effectuer une recherche à la volée (i.e. chercher tous les dossiers .doc(x) et .xls(x) en tapant *.xls, *.xslx, *.doc et *.docx), les sélectionner tous (ctrl – A), les copier (ctrl – C), les coller sur une clé (ctrl – V ou envoyer vers un lecteur physique) en moins de temps qu’il n’en faut pour aller chercher un café.

Quelques précautions s’imposent donc :

1. Protégez systématiquement vos fichiers importants par mot de passe.
2. Prenez l’habitude de déconnecter votre session quand vous vous éloignez de votre ordinateur.
3. Configurez votre système pour qu’il se mette en veille active après quelques minutes d’inaction de votre part.

Cependant, ces précautions d’usage ne serviront pas à protéger totalement les données. En effet, il est aujourd’hui possible de démarrer via une clé usb un autre système d’exploitation sur n’importe quel ordinateur et de pouvoir extraire les données sans avoir besoin de mot de passe du système, et ensuite d’essayer via des logiciels spécialisés de faire sauter la protection des fichiers informatiques.

Un risque existe donc quand à la confidentialité des données contenues sur un ordinateur. Si celles contenues sur votre ordinateur peuvent être considérées comme réellement critiques pour la poursuite de votre activité, il peut être intéressant de se rapprocher d’experts compétents sur le sujet.