JeremyM

Le modèle d’analyse stratégique des entreprises par leurs capacités dynamiques (“dynamic capabilities framework“) s’est imposé comme un modèle de référence pour l’explication de l’avantage concurrentiel des entreprises. Avant K.M. Eisenhardt et J.A. Martin (‘Dynamic capabilities : What are they ?’), D.J Teece, G Pisano et A. Shuen avaient déjà posé les fondations de ce modèle.

Dans leur contribution ‘Dynamic Capacilities and Strategic Management’ parue dans le Strategic Management Journal, ils positionnent ce courant par rapport aux apports précédents, et apportent les éléments de terminologies et de concepts prépondérants.

Prégnance du marché contre efficacité interne

Les auteurs retiennent de la littérature en management stratégique les deux grands courants théoriques fondamentaux : d’un côté, les modèles postulant l’importance du marché sur les décisions stratégiques (les cinq forces de M.E. Porter en tête, avec également un apport de la théorie des jeux, le “strategic conflict” représenté par C. Shapiro), de l’autre, les modèles postulant l’importance des ressources internes et capacités de l’entreprise (La RBV d’un côté et les capacités dynamiques de l’autre). La distinction avec le modèle d’analyse centré sur les ressources (“Resource-Based View“, J.Barney, ‘Firms Resources and Competitive Advantage’ pour plus d’explications) concerne l’objet de l’analyse. Comme son nom l’indique, la RBV analyse les ressources de l’entreprise à travers le prisme du modèle VRIN (les ressources sont-elles de Valeur, Rares, Imparfaitement imitables et Non Substituables ? Si tel est le cas, alors elles sont supposées être à la base de l’avantage concurrentiel), alors que le modèle des capacités dynamiques analyse les processus (assimilables aux routines organisationnelles), la position de l’entreprise et les possibilités existantes du fait des choix antérieurs (notion de “path“).

Éléments de terminologie

• Ressources : “Actifs spécifiques de l’entreprise difficiles voire impossibles à imiter (du fait de connaissances tacites, des coûts de transaction ou de transfert)
• Organizational routines/competences : “Activités réalisées par l’entreprise résultant de la combinaisons transverse (aux groupes et individus) d’actifs spécifiques (i.e. de ressources).
• Dynamic capabilities : “Capacités d’une entreprise à intégrer, construire et reconfigurer les compétences internes et externes en vue de répondre à un environnement changeant. Elles reflètent l’aptitude d’une organisation à mettre en oeuvre des formes d’avantages concurrentiels innovants, étant donné les contraintes notamment de dépendance à l’histoire (“path dependency“) et de position sur le marché.

Le rôle du marché

L’entreprise évolue certes dans un secteur d’activité, mais elle s’oppose dans une certaine mesure à l’idée de marché car les éléments institutionnalisants (prix, rapports à l’autorité, relations) sont différents. L’entreprise est donc le lieu où se créent des compétences que l’on ne peut acquérir sur le marché, compétences qui peuvent être difficiles voire impossible à répliquer, ce que l’on peut appeler capacités dynamiques. Les auteurs postulent trois origines aux capacités dynamiques : les processus de l’entreprise (“processes“), ses actifs spécifiques (“position“) et son histoire (“path“).

Processus, actifs spécifiques et histoire

Les processus organisationnels constituent la manière de fonctionner de l’entreprise. D.J Teece, G Pisano et A. Shuen postulent qu’ils ont trois rôles :

1. Un rôle de coordination/intégration (rôle statique de recherche de la meilleure gouvernance).
2. Un rôle d’apprentissage (rôle dynamique d’acquisition de savoirs supposée permettre l’excellence opérationnelle par l’amélioration des processus).
3. Un rôle de reconfiguration/transformation (rôle transformationnel devant permettre la résilience d’une entreprise contrainte par les changements fréquents de son environnement socio-économique).

Huit catégories d’actifs spécifiques sont identifiés par les auteurs :

1. Les actifs technologiques (“technological assets“) : ils correspondent au savoir-faire de l’entreprise (le “know-how“).
2. Les actifs complémentaires (“complementary assets“) : assez semblables aux actifs technologiques, ce sont les actifs supports qui permettent de produire et livrer de nouveaux produits et services (ils sont souvent transversaux aux différents produits de l’entreprise alors que les actifs technologiques sont spécifiques).
3. Les actifs financiers (“financial assets“).
4. La réputation (“reputational assets“) : un actif intangible permettant de faciliter les relations avec les autres acteurs de l’environnement et donc, l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
5. Les actifs structurels (“structural assets“) : Il s’agit des choix opérés par l’organisation en termes de gouvernance et d’institutionnalisation des pratiques (information formelle ou informelle, liens avec l’environnement, forme de gouvernance, etc.).
6. Les actifs institutionnels (“institutional assets“) : L’environnement de l’entreprise est-il favorable ou défavorable à son action ?
7. La structure de marché (“market (structure) assets“) : La structure du marché est-elle favorable ou défavorable au positionnement que l’entreprise a adoptée ?
8. Les frontières de l’organisation (“organizational boundaries“) : considéré comme un actif dans la mesure ou l’étendue de la structure hirarchique (et donc de contrôle formel de l’entreprise) peut avantager ou désavantager une entreprise (rapport coût/pouvoir de décision).

L’importance de l’histoire de l’entreprise est caractérisée par deux notions :

1. La dépendance générale au décisions prises préalablement (“path-dependencies“, traduit maladroitement par “dépendance du sentier”), qui réduit les capacités d’apprentissage, et d’action (voir par exemple J.G. March, ‘Exploration and exploitation in Organizational Learning’).
2. Les opportunités technologiques, la manière dont ces dernières influencent les choix de l’entreprise (sont-elle vues et/ou saisies, voir à ce sujet W.M. Cohen et D.A Levinthal sur la capacité d’absorption).

Les capacités dynamiques clés d’une entreprise résident donc dans ses processus eux même largement dépendants des actifs dont elle dispose et de son histoire, à condition que ces capacités soient porteuses de valeur pour le marché et que la concurrence ne puisse par les imiter/répliquer.

Contribution

Teece, D.J, G. Pisano & A. Shuen, (1997), ‘Dynamic Capabilities and Strategic Management’, Strategic Management Journal, 18(7), pp 509-533.