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Une ontologie du Knowledge Management
Posted by Jeremy in General, Organisation, Ressources Humaines, Systèmes d'Information on 18/04/2010
Le Knowledge Management peut être assimilé à une nébuleuse dans laquelle il est difficile de se retrouver, ce qui implique que la recherche à son sujet est complexe et que les différentes approches soient difficiles à lier entre elles. Partant de ce constat, C.W. Holsapple et K.D. Joshi proposent une ontologie formelle du champ, ontologie issue d’un travail collaboratif itératif entre des praticiens et des académique du Knowledge Management. Les auteurs la définissent comme un ensemble de primitives, axiomes et définitions permettant de mieux appréhender le champ.
Conduite du Knowledge Management
DKMC1 (Definition of Knowledge Management Conduct 1) : Le Knowledge Management peut être défini comme l’ensemble systématique et délibéré des efforts consentis par une entité pour étendre, cultiver et mettre en application le savoir disponible de manière à créer de la valeur pour elle, c’est-à-dire en créant des résultats positifs dans l’accomplissement de ses objectifs et de son objet social.
DKMC2-3-4-5 : Le périmètre d’étude du Knowledge Management peut être individuel , organisationnel, trans-organisationnel, voir national (le KM est alors réalisé respectivement par un individu, une organisation, une multitude d’organisations collaborant entre elles ou une nation). D’autres périmètres peuvent exister (interpersonnels, régionaux).
DKMC6 : La connaissance est ce qui est véhiculé au moyen de représentations utilisables (‘Knowledge – That which is conveyed in usable representations‘). Cela signifie qu’un individu (que l’on qualifie de processeur de la connaissance) transforme en connaissances des représentations statiques (objets) ou dynamiques (processus) en fonction de leur validité et de leur utilité supposées dans un contexte particulier et pour lui-même (en fonction de son schéma mental).
AKMC1 (Axiom on KM Conduct 1) : Les représentations incluent des schémas mentaux, comportementaux, symboliques, digitaux, visuels, audio et sensoriels de manière générale qui peuvent survenir du fait de l’existence d’objets ou de processus.
AKMC2 : La pertinence d’une représentation dépend de sa validité et de son utilité pour un individu dans un contexte particulier.
AKMC3 : La connaissance dispose d’une variété d’attributs qui incluent le mode (tacite ou explicite), le type (descriptif, procédural ou cognitif), l’orientation (relationnelle ou personnelle), l’applicabilité (locale ou globale), l’accessibilité (publique ou privée), le périmètre temporel (applicable maintenant, en potentiel ou dépassée), et son caractère périssable.
DKMC7 : Une ressource est une source de valeur, revenus, richesses ou rente.
DKMC8 : Une ressource informationnelle est une connaissance qu’une entité peut manipuler d’une manière à créer de la valeur.
AKMC4 : Une entité dispose de quatre types de ressources, à savoir les ressources financières, humaines, matérielles et informationnelles (abrégées KR pour Knowledge Resources).
AKMC5 : La combinaison de ressources dont dispose une entité au cours du temps est sujette à modification via leur acquisition, production ou élimination.
AKMC6 : Les ressources informationnelles d’une organisation peuvent être manipulées par des ressources humaines ou matérielles (systèmes d’information).
DKMC9 : Un processeur est une ressource humaine ou matérielle détenant des compétences lui permettant d’effectuer des actions.
AKMC7-8 : Certains processeurs sont plus efficaces que d’autres pour effectuer certains types d’actions dans un contexte donné, et un processeur peut être plus efficace dans la mise en œuvre d’une action particulière que d’une autre.
AKMC9 : L’efficacité d’une action entreprise par un processeur peut être influencée par le contexte dans lequel le processeur agit.
DKMC10 : Un processeur d’information est une partie ou un participant d’une entité qui possède les compétences lui permettant d’entreprendre des activités de manipulation de l’information avec des degrés d’efficacité divers.
AKMC10 : Les processeurs d’information peuvent être des humains ou des systèmes d’information.
AKMC11 : Un processeur d’information peut être individuel ou collectif (i.e. partagé)
DKMC11 : Un traitement de connaissances est un traitement de représentations utilisables.
DKMC12 : Une activité de traitement des connaissances est un type de traitement qui peut être discerné et caractérisé indépendamment de la nature de la représentation qui est traitée.
DKMC13 : Un facteur d’influence est un facteur qui peut affecter une ressource, un processeur ou un processus.
DKMC14 : Un facteur d’influence du KM est un facteur qui détermine comment une manipulation de la connaissance se déroule dans le cadre du Knowledge Management.
DKMC15 : Un épisode est un processus distinct qui peut être séparé des autres processus (bien que l’ensemble puisse être interdépendant).
DKMC16 : Un épisode de KM est l’exécution d’un ensemble d’activités de manipulation des connaissances par un ensemble de processeurs de l’entité, exécution déclenchée par sa volonté de satisfaire un besoin en connaissances ou une opportunité et par les ressources informationnelles, sujettes aux facteurs d’influence et aboutissant à un apprentissage ou une réalisation.
AKMC 12 : Les épisodes de KM peuvent être catégorisés en fonction de la nature de l’intention, tel que la prise de décision, la R&D, la négociation, la résolution de problèmes ou le brainstorming.
DKMC17 : L’apprentissage est un processus par lequel les ressources informationnelles sont modifiées, ou le résultat d’un épisode de KM impliquant un changement d’état dans le connaissance d’une entité. L’apprentissage peut être fonctionnel (bénéfique) ou dysfonctionnel (négatif).
DKMC18 : Une projection est un processus par lequel des ressources sont disséminées dans l’environnement, ou le résultat d’un épisode de KM impliquant une modification dans l’état de l’environnement d’une entité.
AKMC13 : Les épisodes de KM sont soit des apprentissages, soit des projections, soit un mélange des deux.
DKMC19 : Une conduite est un ensemble de comportements qui se déroulent durant l’accomplissement d’une action.
DKCM20 : La conduite du KM est l’exécution continue d’une entité d’épisodes variés de KM, souvent configurés comme des activités interdépendantes et soumises à des facteurs d’influence.
Composants des activités de manipulation des connaissances
AKMA1 (Axiom on KM Activity 1) : 5 types d’activités interviennent dans la conduite du KM, à savoir l’acquisition, la sélection, la génération, l’assimilation et l’émission de connaissances.
AKMA2 : Une instance spécifique d’une activité dans un épisode peut être réalisé simultanément par plusieurs processeurs ou par un seul.
AKMA3 : Un processeur peut disposer des compétences nécessaires pour réaliser plus d’un type d’activité dans un seul épisode ou dans plusieurs.
AKMA4 : Les activités de KM peuvent aboutir à des flux de connaissances.
DKMA1 : Le transfert de connaissance d’une instance d’une activité de KM vers une autre instance (impliquant potentiellement une transformation de la représentation) est appelé flux de connaissances.
DKMA2 : Un message auxiliaire est un signal qu’une instance d’une activité envoie à une autre instance pour demander ou fournir un feedback, une clarification ou une évaluation.
DKMA3 : L’acquisition de connaissances est une activité consistant à identifier une connaissance existant dans l’environnement de l’entité et à la rendre disponible dans une représentation appropriée pour une activité donnée.
DKMA4 : La sélection des connaissances est une activité visant à identifier les connaissances à l’intérieur d’une base de ressources informationnelles existant dans l’organisation et à la fournir dans une représentation appropriée à une activité donnée.
DKMA5 : L’assimilation de connaissances est une activité qui modifie une ressource informationnelle de l’entreprise, et qui se conclut par un apprentissage.
DKMA6 : La génération de connaissances est une activité par laquelle une entité déduit ou découvre des connaissances liées à celles existant déjà.
DKMA7 : L’émission de connaissances est une activité qui utilise des connaissances existantes pour produire des projections dont l’objet est d’être introduites dans l’environnement.
DKMA8 : L’utilisation de connaissances est une activité consistant à appliquer des connaissances existantes pour en générer de nouvelles et/ou émettre des connaissances.
AKMA5 : L’acquisition de connaissances est réalisée via un ensemble de sous-activités incluant l’identification des savoirs pertinents détenus par des sources externes, l’acquisition des savoirs identifiés, l’organisation des savoirs ainsi acquis, et le transfert de ces savoirs organisés vers les activités de l’entreprise qui les requièrent.
AKMA6 : La sélection des connaissances est le pendant interne de l’acquisition des connaissances.
AKMA7 : L’assimilation des connaissances est réalisée via l’évaluation et l’estimation des savoirs à assimiler, le ciblage des ressources qui vont assimiler ces savoirs, la structuration des savoirs dans des formes appropriées aux cibles identifiées, et le transfert des savoirs.
AKMA8 : La génération de connaissance implique de suivre les ressources informationnelles de l’entité et de l’environnement externe, d’obtenir le savoir requis par sélection ou acquisition, d’évaluer le savoir ainsi obtenu en termes d’utilité et de validité pour la production de connaissances, de produire des connaissances en créant, synthétisant, analysant et construisant à partir d’une base existante de savoirs, et enfin de transférer la connaissance produite aux activités qui les requièrent.
AKMA9 : Une émission est réalisée par le ciblage d’éléments de l’environnement qui peuvent profiter d’une connaissance existant dans l’organisation, la production d’une projection pour les cibles par mise en œuvre, intégration, contrôle et utilisation des savoirs existants, et le transfert des connaissances produites (ce qui implique leur conditionnement et leur livraison).
AKMA10 : Une activité d’acquisition de connaissances implique la réception de flux d’informations de l’environnement et fournit la connaissance acquise à une activité qui l’utilise immédiatement et/ou l’assimile pour un usage ultérieur.
AKMA11 : Une activité de sélection de connaissances implique la réception de flux d’information de la part d’une ressource informationnelle de l’entité et la fourniture des savoirs sélectionnés aux activités d’acquisition, d’utilisation et/ou d’assimilation.
AKMA12 : Une activité d’assimilation de connaissances implique la réception de flux d’informations depuis les activités d’acquisition, sélection ou génération des savoirs, et la production de flux de connaissances qui sont transférés/intégrés dans les ressources informationnelles de l’entité.
AKMA13 : Une activité de génération de connaissances implique la réception de flux d’informations depuis les activités de sélection ou d’acquisition et la livraison des connaissances générées pour les activités d’assimilation et/ou d’émission.
AKMA14 : Une activité d’émission de connaissances implique la réception de flux d’informations depuis les activités de sélection, acquisition et/ou génération et la livraison de projections (i.e. un savoir packagé) aux destinataires identifiées dans l’environnement.
AKMA15 : Assimiler des connaissances est l’objectif final de l’apprentissage organisationnel d’une entité.
AKMA16 : Émettre des connaissances est l’activité finale par laquelle une entité projette dans son environnement du savoir, y ajoutant de la valeur et recevant potentiellement des ressources en retour.
AKMA18 : Les configurations d’activités intervenant dans un épisode de KM et l’ensemble des processeurs réalisant ces activités sont sujets à variation au cours du temps.
AKMA19 : Une activité de KM peut intervenir sur différents types de ressources informationnelles.
Composants des ressources informationnelles
AKR1 (Axiom on Knowledge Resources 1) : Une organisation dispose de deux types de ressources informationnelles, à savoir les ressources symboliques et les ressources de contenus.
DKR1-2 : Les ressources informationnelles symboliques sont des ressources dont l’existence dépend intrinsèquement de l’existence de l’organisation. A l’inverse, les ressources dites de contenus peuvent exister indépendamment de l’organisation qui les accueille.
AKR2 : Il existe quatre types de ressources symboliques : la culture de l’organisation, l’infrastructure, la stratégie et l’objet social.
DKR3 : La culture est l’ensemble des postulats fondamentaux et des croyances partagées par les membres de l’organisation, qui agissent inconsciemment et qui définissent des hypothèses supposées vraies (‘taken-for-granted’) à travers lesquelles l’organisation s’analyse et analyse sont environnement.
DKR4 : L’infrastructure est l’ensemble des connaissances définissant les rôles dans l’organisation, leurs relations, et les régulations qui gouvernent l’utilisation de ces rôles et interdépendances.
DKR5 : La stratégie est la connaissance définissant ce qui doit être fait pour réaliser l’objet social de l’organisation d’une manière efficiente.
DKR6 : L’objet social est la connaissance définissant la raison d’être d’une organisation en termes de mission, vision, objectifs et buts.
AKR3 : L’existence et l’utilisation des ressources de contenus dans le cadre du KM sont à la fois rendues possibles et contraintes par les ressources symboliques.
AKR4 : Les ressources de contenus sont de deux types, à savoir les connaissances détenues par les participants de l’organisation et les connaissances véhiculées par des artefacts.
DKR6 : Un artefact est un objet ne disposant pas de compétences en tant que processeur de connaissances, mais qui détient une représentation du savoir potentiellement utilisable pour au moins un processeur de l’organisation.
DKR7 : Les connaissances détenues par les participants sont les connaissances détenues par un processeur de connaissances intervenant dans l’organisation. Il existe deux types de participants, les participants centraux et les parties prenantes externes.
DKR8 : Les participants centraux de l’organisation sont les possesseurs et manipulateurs de connaissances appartenant aux ressources humaines et/ou matérielles de l’organisation.
DKR9 : Les parties prenantes externes sont les possesseurs et manipulateurs de connaissances qui n’appartiennent pas aux ressources humaines et/ou matérielles de l’organisation, mais dont la connaissance est disponible pour manipulation sans avoir à être acquise.
DKR10 : Les ressources informationnelles externes sont les connaissances existant dans l’environnement de l’organisation et potentiellement accessible/disponible pour acquisition.
AKR5 : Les ressources symboliques existent indépendamment des participants et des artefacts.
AKR6 : Les six types de ressources informationnelles (savoirs des participants, artefacts, culture, infrastructure, objet social et stratégie) sont à la fois distincts et interdépendants.
Facteurs d’influence du Knowledge Management
AKMI1 (Axiom on KM Influences 1) : Il existe trois sources principales qui influencent le déroulement des activités de KM, à savoir les influences managériales, les influences provenant des ressources et les influences environnementales.
DKMI1 : Les influences managériales regroupent l’ensemble des efforts administratifs entrepris par une entité et qui affectent la conduite du KM.
DKMI2 : Les influences provenant des ressources regroupent l’ensemble des ressources déployées par l’entité pour réaliser la conduite du KM et qui dont l’affectent.
DKMI3 : Les influences environnementales sont les facteurs externes à l’entité qui affectent la conduite de son KM.
AKMI2 : Les influences managériales principales sont le leadership, la coordination, le contrôle et les opérations de mesure.
DKMI4 : Le leadership regroupe les efforts administratifs d’une entité pour créer les circonstances dans lesquelles les processeurs de connaissances peuvent réaliser le plus efficacement possible leur travail.
DKMI5 : La coordination consiste à gérer le schéma de dépendance entre les activités de KM, les ressources informationnelles, les processeurs de connaissance, les processus de KM, et les épisodes de KM.
DKMI6 : Le contrôle regroupe les efforts de l’entité pour s’assurer que les ressources informationnelles et les processeurs requis sont disponibles en quantité et qualité.
DKMI7 : Les opérations de mesure regroupent l’ensemble des efforts d’une entité pour évaluer ses ressources informationnelles, ses processeurs, ses activités, les influences managériales, les épisodes de KM et de manière générale, la conduite du KM.
AKMIK3 : les facteurs d’influence opèrent sur les quatre types de ressources existant (financières, humaines, matérielles et informationnelles).
DKMI8-9-10 : Les ressources financières rassemblent les actifs financiers de l’entité, les ressources humaines sont l’ensemble des compétences détenues par les membres d’une organisation, et les ressources matérielles sont les capacités des actifs matériels d’une entité (incluant les compétences des systèmes d’information).
AKMI4 : Les influences environnementales s’exerçant sur la conduite du KM dans une entité comprennent la concurrence, les effets de mode, les marchés, la technologie, le temps, et le climat PESTEL (politique, économique, social, technologique, environnemental et légal).
AKMI5 : Les trois types d’influences s’exerçant sur le KM sont à la fois distinctes et interdépendantes.
Contribution
Holsapple, C.W., K.D. Joshi, 2004, A Formal Knowledge Management Ontology: Conduct, Activities, Resources and Influences, Journal of the American Society for Information Science and Technology, 55(7) 593-612.
La défaillance du management
Les journaux sont pleins de jolies histoires d’entrepreneurs audacieux qui, à force d’inventivité et de travail, réussissent à monter des entreprises que tout le monde admire. Et quand une entreprise périclite, c’est bien entendu parce que le marché est arrivé à maturité et que les pays du bloc Sud, avec leur avantage de coût de main d’oeuvre, lancent la production standardisée de masse.
Pourtant, cela fait bien longtemps qu’un certain nombre de dissidents pensent que la faillite des entreprises ne peut pas s’expliquer par la maturité des marchés. Tout chef d’entreprise ou responsable dont c’est le métier, et doté d’un peu de bon sens, sait que son secteur se retrouvera un jour ou l’autre dans une logique de renouvellement qui enterrera un âge d’or. Or, les besoins des individus n’ont jamais fondamentalement évolué (voir à ce sujet A. Maslow, à venir), c’est la possibilité de les remplir et l’amélioration de cette capacité qui est le moteur du progrès. Toute entreprise a par ailleurs la possibilité de sortir de son secteur d’origine (prendre l’exemple de General Electrics pour s’en convaincre).
T. Levitt a formalisé cette idée il y a plus de 30 ans dans un article resté célèbre et intitulé Marketing Myopia. L’introduction est assez claire : “In every case the reason growth is threatened, slowed, or stopped is not because the market is saturated. It is because there has been a failure of management” (La raison pour laquelle la croissance est menacée, ralentie ou stoppée est à chaque fois indépendante de la saturation du marché. C’est parce qu’il y a eu une défaillance du management).
L’auteur analyse une grande partie des secteurs autrefois en croissance et qui désormais sont en déclins : le chemin de fer, les épiceries de proximité, le cinéma, les lampes à huile, etc. Pour l’auteur, il n’y a pas de secteur en croissance, il n’y a que des entreprises capables ou non de saisir des opportunités. Le cycle de la descente est caractérisé par quatre phases :
- La croyance que la croissance est assurée par la croissance démographique (“Belief that growth is assured by an expanding and more affluent population”).
- La croyance qu’aucun produit de substitution ne pourra remplacer le produit phare du secteur (“Belief that there is no competitive substitute for the industry’s major product“).
- La confiance excessive dans la production de masse et les économies d’échelle (“Too much faith in mass production and in the advantages of rapidly declining unit costs as output rises“).
- L’exclusion du client de la démarche d’entreprise (“Preoccupation with a product that lends itself to carefully controlled scientific experimentation, improvement, and manufacturing cost reduction“).
T. Levitt nous invite à repenser l’activité de l’entreprise non pas comme un portefeuille de produits fabriqués mais comme une offre de service faite à un client. Ainsi, une société de chemin de fer se retrouve en compétition avec tous les fabricants de voiture, tous les loueurs, toutes les sociétés aériennes, et même avec les sites Internet proposant du covoiturage. L’élargissement de la définition de l’objet social de l’entreprise doit permettre d’anticiper les changements. Cependant, il ne faut pas tomber dans l’excès inverse où tout le monde devient le concurrent de tout le monde (puisque finalement, les consommateurs n’ont qu’un porte-monnaie), ou bien où les objets sociaux des entreprises n’ont plus aucun sens concret.
Dans un monde où tout va de plus en plus vite, c’est en sachant remettre en cause ses fondamentaux que l’on survit le plus longtemps.
Contribution
Levitt T., (1975), ‘Marketing Myopia’, Harvard Business Review, 53(5), pp 26-44.
En manque d’idées ?
Quelques dizaines de documents très très bien faits vous attendent sur http://changethis.com (EN).
Parmi eux :
Bonne lecture.
Quand W.C. Kim et R. Mauborgne partent en vrille …
Il est évident que l’on ne peut pas être bon tout le temps. Cela dit, les auteurs de La stratégie Océan Bleu nous avaient habitué à bien mieux que leur dernière contribution dans la HBR de Septembre 2009. En bref, ils proposent dans la lignée de leur livre de changer la manière de concevoir la stratégie.
Dans l’approche classique (voir par exemple M.E. Porter, What is Strategy ?), l’entreprise conçoit sa stratégie en réaction à l’environnement. Cependant pour W.C. Kim et R. Mauborgne, il existe un certain nombre de cas ou l’entreprise a la possibilité de renverser la structure du ou des marché(s) sur le(s)quel(s) elle intervient. La première approche est qualifiée de structuraliste, la deuxième de reconstructionniste.
Les auteurs analysent dans leur contribution les cas particuliers ou l’entreprise a la possibilité de restructurer son secteur, pour ensuite développer leur vision de l’alignement stratégique dans le cas d’une stratégie de reconstruction.
La bonne stratégie dépend pour eux de trois facteurs d’une originalité déconcertante :
- Les conditions structurelles de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue (“structural conditions in which an organization operates“).
- Ses ressources et capacités (“resources and capabilities“).
- Sa vision stratégique (“strategic mind-set“).
A partir de là, l’entreprise se positionne dans une logique plutôt structuraliste ou reconstructionniste. Le critère de choix rappelle pour beaucoup Sun Tzu : si tu es fort, tapes, si tu es faible, fuis et reforme-toi. Il semblerait vraiment qu’il n’y ait rien de neuf sous le soleil de la stratégie, M.E. Porter pour sa part citait déjà Aristote. Alors, l’entreprise doit aligner trois propositions :
- Sa proposition de valeur de nature à attirer les clients (“a value proposition that attracts buyers“).
- Une proposition de rentabilité qui permet à l’entreprise de dégager des bénéfices de sa proposition de valeur (“a profit proposition that enables the company to make money out of the value proposition“).
- Un projet d’entreprise de nature à motiver les collaborateurs et partenaires de l’entreprise (“a people proposition that motivates those working for or with the company“).
W.C. Kim et R. Mauborgne définissent alors la stratégie comme suit : “The development and alignment of the three propositions to either exploit or reconstruct the industrial and economic environment in which an organization operates” (Le développement et l’alignement des trois propositions précédentes pour exploiter ou reconstruire l’environnement économique et industriel dans lequel l’organisation évolue). Ils précisent par ailleurs, comme souvent dans la pensée managériale américaine, le rôle prépondérant du leadership managérial dans le processus d’alignement.
A ce stade la, seulement quelques arguments sont éventuellement discutables. Par exemple, les auteurs affirment qu’une stratégie inscrite dans une approche structuraliste peut très difficilement poursuivre un objectif de différentiation et de “low cost“, chose à priori possible pour eux dans une approche reconstructionniste. L’ambiguïté demeure sur ce terme de “low cost” : doit-on entendre la recherche de l’excellence opérationnelle qui permet à l’entreprise de réduire ses coûts à prix constant et d’augmenter ses marges, ou une politique de prix bas visant à prendre des parts de marché ?
Dans les deux cas cependant, la proposition de W.C. Kim et R. Mauborgne semble bancale : dans une approche reconstructionniste, si une entreprise cherche la différentiation sur un marché, c’est bien dans l’objectif d’y être seule et de ne pas être obligée de livrer une guerre des prix. Rien n’empêche par ailleurs une entreprise ayant des coûts bas de ne pas baisser ses prix : la stratégie de fixation des prix du type “coût + marge” n’est pas la seule possible (et est même beaucoup moins productive en général que la stratégie de fixation des prix centrée sur l’analyse de la création de valeur pour le client). Inversement dans l’approche structuraliste, une entreprise peut délibérément rechercher et la différenciation, et les coûts bas. Par ailleurs et de manière générale, aucun secteur n’a intérêt à des stratégies de guerre des prix. A ce niveau, l’idée de W.C. Kim et R. Mauborgne selon laquelle l’alignement stratégique recherche la différenciation et le “low cost” seulement dans l’approche reconstructionniste paraît trop discutable.
Puis viennent les exemples. Et c’est à partir de maintenant que les choses se gâtent sérieusement. W.C. Kim et R. Mauborgne citent la stratégie de développement de Dubaï sur les 30 dernières années. J’en suis désolé, mais on ne peut pas sérieusement considérer qu’un Etat puisse être assimilable de quelque manière que ce soit à une entreprise privée : les buts, les moyens et les fonctionnements des deux “structures” sont en aucun point comparable. Un Etat a une capacité d’endettement potentiellement illimitée, il se confond souvent avec une nation, il administre des personnes (de plusieurs dizaines de milliers à un milliard) qui peuvent ne pas avoir le choix de partir (que l’on m’indique la procédure à suivre pour démissionner d’un Etat), et un Etat a de manière général beaucoup plus de pouvoirs qu’une entreprise, surtout une PME.
Donc, les auteurs parlent de Dubaï dans toute sa splendeur, jusqu’à citer l’exemple de de la station de ski indoor en plein désert ou du projet de Nakheel de construire une tour de 1km de haut (projets aussi pertinents en eux-mêmes que de transformer des déserts en puissances agricoles exportatrices ou des techniciens d’entreprises publiques de télécommunications en technico-commerciaux d’entreprises privées). La proposition de valeur de Dubaï : un paradis fiscal. La manière dont Dubaï récupère l’argent : partiellement via la location d’infrastructures. Le projet de société : “a generous social security system” … Même pour les Indiens et les Pakistanais qui travaillent 12h par jour sur les chantiers, révocables du jour au lendemain ?
Quel impact alors de la stratégie Dubaïote sur la stratégie disons de l’État Français, en supposant que ce dernier cherche le bonheur de ces citoyens via une politique fiscale équitable, des mécanismes de redistribution et une sécurité sociale universelle ? Exactement la même que celle du hard-discounteur sur un marché : guerre des prix, abaissement des marges et de la qualité, baisse du service, et finalement faillite généralisée.
Le deuxième exemple cité compare Napster à Itunes … Sans vouloir être méchant, je n’ai pas le souvenir que Napster se soit positionné à un quelconque moment comme un vendeur en ligne de contenus numériques. Je garde plutôt le souvenir du précurseur de The Pirate Bay.
La messe est donc dite. Pour révolutionner votre secteur, faites comme Dubaï. D’ailleurs, il semblerait qu’aujourd’hui (les auteurs le mentionnent à peine), Dubaï soit (juste) au bord de la faillite. Une bien belle stratégie que la stratégie Océan Bleu donc…
Contribution
W.C. Kim & R. Mauborgne, (2009) , ‘How strategy shapes structure ?’, Harvard Business Review.
Qu’est-ce que la stratégie ?
La stratégie est certainement l’une des notions les plus mythifiées dans un contexte d’entreprise. Une des raisons est que nul ne peut clairement et pleinement définir ce qu’il entend par stratégie, et que ce concept dépasse intrinsèquement et dans les faits toute tentative de formalisation complète. Cependant, le dirigeant d’entreprise a besoin d’une réponse.
“What is strategy ?” est le titre d’un article fondamental de M.E. Porter. Ce dernier peut être considéré comme le fondateur de l’un des écoles les plus influentes de la stratégie d’entreprise, l’école du positionnement. Pour cette dernière, le point d’entrée de la stratégie est la manière dont l’entreprise va positionner sa proposition de valeurs sur un marché et va organiser ses différentes activités entre elles.
M.E. Porter introduit la stratégie comme n’étant pas uniquement la recherche de l’efficacité opérationnelle. Cette dernière, bien qu’importante, présente seule deux insuffisances : les “best practices” (meilleures pratiques) connaissent aujourd’hui une diffusion rapide, et elles ont tendance à uniformiser les entreprises. De fait, la course aux “best practices” observée dans certains secteurs détruit plus souvent les positions concurrentielles que ce qu’elle ne les renforce, ce qui est contraire aux objectifs de la démarche stratégique. De plus, l’auteur postule l’existence d’une limite à cette démarche (“productivity frontier”), certes mouvante (du fait des technologies), qui conduit les entreprises à un affrontement stérile pénalisant les prix, les marges, et augmentant la pression sur les coûts, ce qui est contraire à tous les intérêts du secteur d’activité.
“A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve.” (Une société ne peut surpasser ses concurrents que si elle peut mettre en place une différence et la préserver).
Tout l’enjeu est donc là pour M.E. Porter : “Competitive strategy is about being different” (La stratégie concurrentielle consiste à se différencier). L’auteur insiste lourdement sur la notion de compromis (“trade-offs“), expliquant que la stratégie consiste autant à choisir les activités à effectuer qu’à choisir celles que l’entreprise n’effectuera pas. Les différentes activités de l’entreprise doivent être cohérentes entre elles (notion d’alignement stratégique ou de “fit“) et ne doivent pas interférer. L’exemple le plus cité est celui des marques de prestige qui ne peuvent se permettre de lancer des produits discount sans prendre le risque de détériorer leur image.
L’auteur distingue alors trois approches dans le positionnement :
- Répondre à un nombre restreint de besoins d’un grand nombre de clients (“variety-based positioning“).
- Répondre à un très grand nombre de besoins d’un groupe particulier de clients (“needs-based positioning“).
- Répondre aux besoins des clients qui ne sont accessibles que d’une seule manière du fait d’une segmentation géographique, culturelle, etc. (“access-based positioning“)
Concernant les compromis, l’auteur distingue trois raisons qui les rendent inévitables :
- Une marque connue pour son positionnement qualitatif (low-cost / meilleur rapport qualité-prix / haut de gamme) ne pourra pas accéder à un autre positionnement sans brouiller son message (i.e. détériorer son image ou ne pas apparaître comme crédible). Cela implique parfois la nécessité d’une politique de marques (plusieurs marques associées à plusieurs positionnement).
- Les compromis sont nécessaires du fait d’activités elles-même incompatibles. L’auteur cite l’exemple d’Ikea qui a configuré sa chaîne de valeur pour délivrer rapidement un produit à bas coûts (notamment en faisant assembler le meuble par le client) : Ikea est alors incapable de répondre aux besoins de clients requérant un niveau plus élevé de services (c’est-à-dire ceux qui ne souhaitent pas assembler leur meuble et son prêts à payer plus cher).
- Les compromis sont le résultat des limites de la coordination interne et du contrôle. Une entreprise exprimant clairement ce qu’elle fait et ce qu’elle ne fait pas aura plus de faciliter à effectuer ses activités (communication plus efficace, focalisation, etc.).
“Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do” (La stratégie consiste à effectuer des compromis dans le jeu concurrentiel. L’essence de la stratégie est de choisir ce que l’on ne fera pas).
M.E. Porter explicite ensuite l’intérêt et les types d’alignement stratégiques. L’idée essentielle est que la stratégie réside plus dans le fait de combiner des activités entre elles que de les choisir : les entreprises concurrentes auront beaucoup de mal à reproduire l’avantage concurrentiel induit, premièrement parce que les liens peuvent ne pas être visibles par les concurrents, et deuxièmement parce que l’ensemble de la chaîne doit être reproduite pour disposer de l’avantage concurrentiel (ce qui induit souvent un coût démesuré). L’auteur distingue alors trois degré dans l’alignement stratégique :
- L’alignement de toutes les activités autour d’une vision stratégique (“simple consistency“, l’exemple étant une entreprise low-cost qui articulerait toutes ses activités dans une optique du prix le plus bas).
- L’alignement qui permet aux activités de se renforcer les unes les autres (“activities reinforcement” : par exemple, la division commerciale CHR (Café – Hotels – Restaurant) qui vend les produits de l’entreprise à des professionnels qui eux-mêmes les font découvrir à leur client, incitant ces derniers à les acheter en GMS (Grande & Moyenne Surface), facilitant de fait le travail de la division commerciale GMS).
- Enfin, l’alignement qui va au delà du renforcement d’autres activités (“Optimization of effort” : par exemple, la qualité de l’association entre le bureau d’études, la chaîne de production et le contrôle qualité réduit les retours clients à quasiment zéro. Les coûts de fonctionnement du Service Après Vente (SAV) sont dérisoires.).
M.E. Porter propose de représenter les liens entre les différents constituants de la stratégie dans une cartographie du système d’activité : l’exemple de Ikea
L’auteur nous montre ensuite en paraphrasant Aristote qu’il n’y a peut-être pas grand chose de neuf sous le soleil (“The whole matters more than any individual part” : Le tout est plus important que chaque partie prise individuellement, alors qu’Aristote nous apprend que le tout est plus que la somme des parties). Il est intéressant de noter que M.E. Porter égratigne la matrice SWOT dans cette contribution : “Thus in competitive companies it can be misleading to explain success by specifying individual strengths, core competencies, or critical resources” (Donc le fait d’expliquer le succès par l’analyse des forces individuelles, des compétences métiers propres ou des ressources critiques peut être source d’erreur).
De manière générale, une entreprise disposant d’un alignement stratégique de second ou troisième ordre entre ses activités disposera d’un avantage concurrentiel durable. La démarche stratégique implique donc de dessiner une architecture organisationnelle spécifique : “Seeing strategy in terms of activity systems only makes it clearer why organizational structure, systems, and processes need to be strategy specific” (Concevoir la stratégie comme un système d’activité et le seul moyen de comprendre pourquoi la structure organisationnelle, les systèmes et les processus doivent être spécifiquement construits).
M.E. Porter conclut alors sur les raisons qui font que le processus stratégique est inefficient ou omis dans beaucoup (trop ?) d’entreprises :
- L’échec du choix (“The failure to choose” : les managers sont entièrement absorbés par l’efficacité opérationnelle et n’ont pas la possibilité de consacrer du temps à la stratégie).
- Le piège de la croissance (“The growth trap” : le compromis crée l’illusion de contraindre la croissance car des besoins ou des clients sont délibérément repoussés.).
- L’absence de discipline dans les diversifications.
- Le rôle parfois défaillant du management.
Il indique également les questions à se poser pour se reconnecter avec la stratégie (“Reconnecting with strategy“) :
- Which of our product of service varieties are the most distinctive ? (Quels sont les produits ou services les plus différenciés par rapport à la concurrence ?)
- Which of our product or service varieties are te most profitable ? (Quels sont les produits ou services les plus rentables ?)
- Which of our customers are the most satisfied ? (Quels sont les clients les plus satisfaits ?)
- Which customers, channels, or purchase occasions are the most profitable ? (Quels clients, modes de distributions ou processus de ventes sont les plus rentables ?)
- Which of the activities in our value chain are the most different and effective ? (Quelles sont les activités de notre chaîne de valeur qui sont les plus différenciés et efficaces ?)
Contribution
Se connaître soi-même
Posted by Jeremy in General, Ressources Humaines on 26/10/2009
Le système des relations professionnelles est en profonde mutation depuis une cinquantaine d’années, notamment du fait (est-il besoin d’y revenir) de la globalisation, de la dérèglementation, de l’accélération technologique, autre : précisez, etc. Une nouvelle catégorie de travailleurs a émergé, ceux que l’on appelle les travailleurs du savoir (ou knowledge workers). Ils se distinguent des autres car leur travail consiste fondamentalement à manier des quantités de plus en plus importantes d’informations dans un ou plusieurs champs d’expertises, et ce afin d’en effectuer une restitution à des clients (entreprises, universités, particuliers, clients internes).
L’expression de “knowledge workers” doit être attribué à P.F. Drucker à la fin des années 1950. Dans un de ses articles références (Managing Oneself), P.F. Drucker présente un certain nombre de ses convictions sur les facteurs favorisant le succès des travailleurs dans une économie du savoir. Littéralement, “Success in the knowledge economy comes to those who know themselves – their strenghts, their values, and how the best perform”. Pour lui, les travailleurs du savoir doivent devenir leurs propres chefs (“Knowledge workers must, effectively, be their own chief executive officers“) et acquérir une connaissance profonde d’eux-même.
Sa contribution est organisée autour de 5 questions fondamentales :
- Quelles sont mes forces ? (“What are my strenghts ?“)
- Comment je procède ? (“How do I perform ?“)
- Quelles sont mes valeurs ? (“What are my values ?“)
- A quel(s) monde(s) j’appartiens ? (“Where do I belong ?“)
- Que devrai-je faire ? (“What should I contribute ?“)
1. Quelles sont mes forces ?
L’auteur met en avant l’importance de l’analyse du feedback (“feedback analysis“) dans le processus de connaissance de soi : l’apprentissage se fait exclusivement par l’action dans la mesure ou l’on ne peut pas prendre de recul par rapport à soi-même. P.F. Drucker invite à se focaliser sur ses points forts et à les améliorer, et à ne pas s’enfermer dans des logiques d’ignorance qui conduisent à l’échec (le syndrome de l’ingénieur qui ne souhaite rien comprendre aux relations humaines). Il invite également à s’interroger sur les habitudes qui peuvent réduire l’efficacité du travail, ainsi que sur la courtoisie. L’analyse honnête de ses résultats devrait enfin donner des indications sur les points forts et les points faibles.
P.F. Drucker invite alors à ne s’intéresser que marginalement à ses points faibles (“One should waste as little effort as possible on improving areas of low competence“).Il s’agit à mon sens d’une erreur et ce pour deux raisons.
La première est que la combinaison de compétences qu’un individu doit mobiliser dans son travail dépend autant de ses choix que des besoins de son client : il est fortement probable que tout individu soit en défaut sur un des aspects requis, à plus forte raison dans un monde complexe. Par exemple, un directeur marketing peut demander à un chargé du marketing de faire une analyse de marché, d’écrire un rapport sur Word et d’en faire une présentation en anglais devant des managers. S’il est incapable de se servir de Word, la qualité de l’ensemble du travail peut être remise en cause : la compétence agissant comme un système, son niveau est égal à celui de son sous-ensemble le plus faible.
La deuxième raison est qu’il est plus simple de passer d’un niveau incompétent à moyen que d’atteindre l’excellence. Cette hypothèse est évidente dans le cas de l’exemple du travail sous Word. D’ailleurs, il semble que P.F. Drucker se contredit quand il affirme d’une part qu’il faut se focaliser sur ses points forts, mais qu’il faut remédier à ses mauvaises habitudes (ce qui revient à traiter ses points faibles).
2. Comment je procède ?
L’auteur invite ici à s’interroger sur la manière et distingue plusieurs dimensions :
- Quel est mon processus d’apprentissage privilégié (en faisant, écoutant, lisant, parlant, écrivant, ou un mélange de tout ceci) ?
- Est-ce que je travaille mieux seul ou en groupe (et si c’est en groupe, dans quel type de relation à l’autre : ressource, leader, subordonné ?)
- Est-ce que je produis le plus en tant que décideur ou en tant que conseiller ?
- Quelle est ma résistance au stress ?
- Suis-je le plus efficace dans une grande ou un petite organisation ?
La conclusion de cette partie est assez simple : “Do not try to change yourself – you’re unlikely to succeed” (N’essayez pas de changer votre personnalité, vous être quasiment sûr d’échouer).
3. Quelles sont mes valeurs ?
Il reste très difficile de décrire précisément ce que l’on entend par “valeurs”. L’auteur renvoie ici au “test du miroir” : chacun doit agir de la manière qui correspond à son éthique personnelle, et doit chercher à trouver une organisation et des personnes dont les valeurs sont suffisamment proches. “Ethics requires that you ask yourself, what kind of person do I want to see in the mirror in the morning ?“.
Il existe en outre potentiellement un champ de tensions entre les valeurs et les forces. P.F. Drucker cite son exemple personnel en tant qu’asset manager : “I was doing well [...] but I saw no point in being the richest man of the cemetery” (Je faisais bien mon travail mais je ne voyais aucun intérêt à devenir l’homme le plus riche du cimetière).
4. A quel(s) monde(s) j’appartiens ?
A ce stade de l’introspection, l’individu doit pouvoir se positionner ou, à défaut, savoir ou ne pas aller, et comment saisir une opportunité : “Yes, I will do that. But this is the way I should be doing it. This is the way it should be structured. This is the way the relationships should be. These are the kind of results you should expect from me, and in this time frame, because this is who I am.” (Oui, je vais le faire, mais de telle manière, dans tel cadre relationnel, avec ces objectifs, et dans ce timing, car c’est ce que je suis (capable et volontaire pour faire)).
5. Que devrai-je faire ?
Il existe trois facteurs critiques permettant d’orienter la décision :
- Que demande la situation actuelle ? (“What does the situation require ?”)
- Etant donné mes capacités, comment puis-je faire la plus grande contribution à ce qui a besoin d’être réalisé ? (“Given my strenghts, my way of performing and my values, how can I make the difference to what needs to be done ?”)
- Et finalement, quels résultats ont besoin d’être atteints pour faire une différence ? (“And finally, what results have to be achieved to make a difference ?”)
Pour P.F. Drucker, l’individu doit chercher à obtenir des résultats tangibles, porteurs de sens et de progrès, mesurables et ce dans un horizon inférieur à 18 mois. L’action commence ici : “What to do, where and how to start, and what goals and deadlines to set” (Que faire, ou et quand commencer, quels objectifs et limites de temps fixer ?).
Fin de la contribution
Dans la fin de sa contribution, l’auteur rappelle que la relation est importante et qu’autrui doit être considéré comme un individu (et traité de la sorte). La compréhension mutuelle est importante, et l’on ne devrait jamais hésiter à poser des questions et s’intéresser aux gens : c’est d’ailleurs parce que l’on ne le fait pas assez que des incompréhensions se créent. La relation de travail du XXIème siècle sera fondée sur la confiance (“Organizations are no longer built on force but on trust“). Enfin, la période de travail s’étant considérablement allongé, P.F. Drucker rappelle l’importance de gérer sa reconversion de “seconde moitié de vie”, une fois que l’on a atteint un degré d’expertise sur son emploi.
“It is the minority, the men and the women who see a long working life expectancy as an opportunity both for themselves and for society, who will become leaders and models” (C’est la minorité d’hommes et de femmes qui verront la longue espérance de vie au travail comme une opportunité à la fois pour eux et pour la société qui deviendront des leaders et des modèles).
“Managing oneself demands that each knowledge worker think and behave like a chief executive officer (CEO)” (Se gérer soi-même requiert de la part de chaque travailleur du savoir de penser et de se comporter comme un président directeur général (PDG)).
Contribution
P.F. Drucker, Mars-Avril 1999, Managing Oneself, Harvard Business Review, Vol.77, n°2, pp 64-75.
L’esthétique de la qualité
Posted by Jeremy in General, Organisation on 27/08/2009
Les “experts” de la qualité (aussi appelés “qualiticiens”, quel nom horrible) sont devenus des gourous de l’économie de ce début de XXIème siècle. Une idée largement répandue voudrait qu’un siècle de produits de qualité succède à un siècle de production standardisée de masse (supposé médiocre, étant donné l’opposition). Les normes se multiplient, de même que les labels et les organisations labellisées, si bien qu’il devient très difficile de prétendre au moindre marché international sans le fameux pass, la bien nommée norme ISO 9001.
Pourtant, on peut légitimement s’interroger. L’essor de la Chine et du monde asiatique en général ne s’appuie pas fortement sur des produits d’une qualité exceptionnelle … De même, le rythme accéléré que subissent les entreprises n’est plus propice au développement des compétences, et l’on assiste à une paupérisation exceptionnelle de tous les corps de métiers (trouvez moi les bons artisans et demandez-vous s’ils n’auront pas pris leur retraite d’ici moins de 10 ans). Plus vicieux, on se rend désormais compte que les entreprises n’ont pas les mêmes intérêts que les clients : si votre voiture roule, c’est bien, mais si elle pouvait tomber en panne de temps en temps (pour facturer de la main d’oeuvre à 90€ de l’heure), c’est bien aussi.
A ce sujet, j’ai récemment découvert les bienfaits de la lutte anti-pollution sur les véhicules : la valve EGR (Exhaust Gaz Raduction). Un procédé astucieux qui consiste à bas régime à faire circuler l’air dans le moteur en circuit fermé : l’air moins chargé en oxygène dégage moins d’émissions polluantes … C’est génial, sauf que la valve s’encrasse et que tous les 40.000 kms, c’est 110€. Intérêt bien senti pour l’environnement, le client et le garage …
L’esprit Facom profondément ancré dans la fin du XXème siècle est en train de disparaître. Il est amusant de constater l’inflation croissance des entreprises certifiées ISO 9001 et dans le même temps, l’impression générale de baisse de qualité des produits (vêtements, alimentation, etc.). Il semblerait que la qualité soit plus appréciée pour son esthétique et sa capacité à faire vendre que pour sa réalité concrète (qui signifie que le client n’est pas près de revenir). Elle aurait même tendance à rejoindre les pratiques marketing les plus serviles et à s’échapper du domaine de la production.