JeremyM

La stratégie est certainement l’une des notions les plus mythifiées dans un contexte d’entreprise. Une des raisons est que nul ne peut clairement et pleinement définir ce qu’il entend par stratégie, et que ce concept dépasse intrinsèquement et dans les faits toute tentative de formalisation complète. Cependant, le dirigeant d’entreprise a besoin d’une réponse.

“What is strategy ?” est le titre d’un article fondamental de M.E. Porter. Ce dernier peut être considéré comme le fondateur de l’un des écoles les plus influentes de la stratégie d’entreprise, l’école du positionnement. Pour cette dernière, le point d’entrée de la stratégie est la manière dont l’entreprise va positionner sa proposition de valeurs sur un marché et va organiser ses différentes activités entre elles.

M.E. Porter introduit la stratégie comme n’étant pas uniquement la recherche de l’efficacité opérationnelle. Cette dernière, bien qu’importante, présente seule deux insuffisances : les “best practices” (meilleures pratiques) connaissent aujourd’hui une diffusion rapide, et elles ont tendance à uniformiser les entreprises. De fait, la course aux “best practices” observée dans certains secteurs détruit plus souvent les positions concurrentielles que ce qu’elle ne les renforce, ce qui est contraire aux objectifs de la démarche stratégique. De plus, l’auteur postule l’existence d’une limite à cette démarche (“productivity frontier”), certes mouvante (du fait des technologies), qui conduit les entreprises à un affrontement stérile pénalisant les prix, les marges, et augmentant la pression sur les coûts, ce qui est contraire à tous les intérêts du secteur d’activité.

“A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve.” (Une société ne peut surpasser ses concurrents que si elle peut mettre en place une différence et la préserver).

Tout l’enjeu est donc là pour M.E. Porter : “Competitive strategy is about being different” (La stratégie concurrentielle consiste à se différencier). L’auteur insiste lourdement sur la notion de compromis (“trade-offs“), expliquant que la stratégie consiste autant à choisir les activités à effectuer qu’à choisir celles que l’entreprise n’effectuera pas. Les différentes activités de l’entreprise doivent être cohérentes entre elles (notion d’alignement stratégique ou de “fit“) et ne doivent pas interférer. L’exemple le plus cité est celui des marques de prestige qui ne peuvent se permettre de lancer des produits discount sans prendre le risque de détériorer leur image.

L’auteur distingue alors trois approches dans le positionnement :

1. Répondre à un nombre restreint de besoins d’un grand nombre de clients (“variety-based positioning“).
2. Répondre à un très grand nombre de besoins d’un groupe particulier de clients (“needs-based positioning“).
3. Répondre aux besoins des clients qui ne sont accessibles que d’une seule manière du fait d’une segmentation géographique, culturelle, etc. (“access-based positioning“)

Concernant les compromis, l’auteur distingue trois raisons qui les rendent inévitables :

1. Une marque connue pour son positionnement qualitatif (low-cost / meilleur rapport qualité-prix / haut de gamme) ne pourra pas accéder à un autre positionnement sans brouiller son message (i.e. détériorer son image ou ne pas apparaître comme crédible). Cela implique parfois la nécessité d’une politique de marques (plusieurs marques associées à plusieurs positionnement).
2. Les compromis sont nécessaires du fait d’activités elles-même incompatibles. L’auteur cite l’exemple d’Ikea qui a configuré sa chaîne de valeur pour délivrer rapidement un produit à bas coûts (notamment en faisant assembler le meuble par le client) : Ikea est alors incapable de répondre aux besoins de clients requérant un niveau plus élevé de services (c’est-à-dire ceux qui ne souhaitent pas assembler leur meuble et son prêts à payer plus cher).
3. Les compromis sont le résultat des limites de la coordination interne et du contrôle. Une entreprise exprimant clairement ce qu’elle fait et ce qu’elle ne fait pas aura plus de faciliter à effectuer ses activités (communication plus efficace, focalisation, etc.).

“Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do” (La stratégie consiste à effectuer des compromis dans le jeu concurrentiel. L’essence de la stratégie est de choisir ce que l’on ne fera pas).

M.E. Porter explicite ensuite l’intérêt et les types d’alignement stratégiques. L’idée essentielle est que la stratégie réside plus dans le fait de combiner des activités entre elles que de les choisir : les entreprises concurrentes auront beaucoup de mal à reproduire l’avantage concurrentiel induit, premièrement parce que les liens peuvent ne pas être visibles par les concurrents, et deuxièmement parce que l’ensemble de la chaîne doit être reproduite pour disposer de l’avantage concurrentiel (ce qui induit souvent un coût démesuré). L’auteur distingue alors trois degré dans l’alignement stratégique :

1. L’alignement de toutes les activités autour d’une vision stratégique (“simple consistency“, l’exemple étant une entreprise low-cost qui articulerait toutes ses activités dans une optique du prix le plus bas).
2. L’alignement qui permet aux activités de se renforcer les unes les autres (“activities reinforcement” : par exemple, la division commerciale CHR (Café – Hotels – Restaurant) qui vend les produits de l’entreprise à des professionnels qui eux-mêmes les font découvrir à leur client, incitant ces derniers à les acheter en GMS (Grande & Moyenne Surface), facilitant de fait le travail de la division commerciale GMS).
3. Enfin, l’alignement qui va au delà du renforcement d’autres activités (“Optimization of effort” : par exemple, la qualité de l’association entre le bureau d’études, la chaîne de production et le contrôle qualité réduit les retours clients à quasiment zéro. Les coûts de fonctionnement du Service Après Vente (SAV) sont dérisoires.).

M.E. Porter propose de représenter les liens entre les différents constituants de la stratégie dans une cartographie du système d’activité : l’exemple de Ikea

L’auteur nous montre ensuite en paraphrasant Aristote qu’il n’y a peut-être pas grand chose de neuf sous le soleil (“The whole matters more than any individual part” : Le tout est plus important que chaque partie prise individuellement, alors qu’Aristote nous apprend que le tout est plus que la somme des parties). Il est intéressant de noter que M.E. Porter égratigne la matrice SWOT dans cette contribution : “Thus in competitive companies it can be misleading to explain success by specifying individual strengths, core competencies, or critical resources” (Donc le fait d’expliquer le succès par l’analyse des forces individuelles, des compétences métiers propres ou des ressources critiques peut être source d’erreur).

De manière générale, une entreprise disposant d’un alignement stratégique de second ou troisième ordre entre ses activités disposera d’un avantage concurrentiel durable. La démarche stratégique implique donc de dessiner une architecture organisationnelle spécifique : “Seeing strategy in terms of activity systems only makes it clearer why organizational structure, systems, and processes need to be strategy specific” (Concevoir la stratégie comme un système d’activité et le seul moyen de comprendre pourquoi la structure organisationnelle, les systèmes et les processus doivent être spécifiquement construits).

M.E. Porter conclut alors sur les raisons qui font que le processus stratégique est inefficient ou omis dans beaucoup (trop ?) d’entreprises :

1. L’échec du choix (“The failure to choose” : les managers sont entièrement absorbés par l’efficacité opérationnelle et n’ont pas la possibilité de consacrer du temps à la stratégie).
2. Le piège de la croissance (“The growth trap” : le compromis crée l’illusion de contraindre la croissance car des besoins ou des clients sont délibérément repoussés.).
3. L’absence de discipline dans les diversifications.
4. Le rôle parfois défaillant du management.

Il indique également les questions à se poser pour se reconnecter avec la stratégie (“Reconnecting with strategy“) :

• Which of our product of service varieties are the most distinctive ? (Quels sont les produits ou services les plus différenciés par rapport à la concurrence ?)
• Which of our product or service varieties are te most profitable ? (Quels sont les produits ou services les plus rentables ?)
• Which of our customers are the most satisfied ? (Quels sont les clients les plus satisfaits ?)
• Which customers, channels, or purchase occasions are the most profitable ? (Quels clients, modes de distributions ou processus de ventes sont les plus rentables ?)
• Which of the activities in our value chain are the most different and effective ? (Quelles sont les activités de notre chaîne de valeur qui sont les plus différenciés et efficaces ?)

Contribution

M.E. Porter, Novembre-Décembre 1996, What is Strategy ?, Harvard Business Review, Vol. 1, n°6, pp 61-78.

Le système des relations professionnelles est en profonde mutation depuis une cinquantaine d’années, notamment du fait (est-il besoin d’y revenir) de la globalisation, de la dérèglementation, de l’accélération technologique, autre : précisez, etc. Une nouvelle catégorie de travailleurs a émergé, ceux que l’on appelle les travailleurs du savoir (ou knowledge workers). Ils se distinguent des autres car leur travail consiste fondamentalement à manier des quantités de plus en plus importantes d’informations dans un ou plusieurs champs d’expertises, et ce afin d’en effectuer une restitution à des clients (entreprises, universités, particuliers, clients internes).

L’expression de “knowledge workers” doit être attribué à P.F. Drucker à la fin des années 1950. Dans un de ses articles références (Managing Oneself), P.F. Drucker présente un certain nombre de ses convictions sur les facteurs favorisant le succès des travailleurs dans une économie du savoir. Littéralement, “Success in the knowledge economy comes to those who know themselves – their strenghts, their values, and how the best perform”. Pour lui, les travailleurs du savoir doivent devenir leurs propres chefs (“Knowledge workers must, effectively, be their own chief executive officers“) et acquérir une connaissance profonde d’eux-même.

Sa contribution est organisée autour de 5 questions fondamentales :

1. Quelles sont mes forces ? (“What are my strenghts ?“)
2. Comment je procède ? (“How do I perform ?“)
3. Quelles sont mes valeurs ? (“What are my values ?“)
4. A quel(s) monde(s) j’appartiens ? (“Where do I belong ?“)
5. Que devrai-je faire ? (“What should I contribute ?“)

1. Quelles sont mes forces ?

L’auteur met en avant l’importance de l’analyse du feedback (“feedback analysis“) dans le processus de connaissance de soi : l’apprentissage se fait exclusivement par l’action dans la mesure ou l’on ne peut pas prendre de recul par rapport à soi-même. P.F. Drucker invite à se focaliser sur ses points forts et à les améliorer, et à ne pas s’enfermer dans des logiques d’ignorance qui conduisent à l’échec (le syndrome de l’ingénieur qui ne souhaite rien comprendre aux relations humaines). Il invite également à s’interroger sur les habitudes qui peuvent réduire l’efficacité du travail, ainsi que sur la courtoisie. L’analyse honnête de ses résultats devrait enfin donner des indications sur les points forts et les points faibles.

P.F. Drucker invite alors à ne s’intéresser que marginalement à ses points faibles (“One should waste as little effort as possible on improving areas of low competence“).Il s’agit à mon sens d’une erreur et ce pour deux raisons.

La première est que la combinaison de compétences qu’un individu doit mobiliser dans son travail dépend autant de ses choix que des besoins de son client : il est fortement probable que tout individu soit en défaut sur un des aspects requis, à plus forte raison dans un monde complexe. Par exemple, un directeur marketing peut demander à un chargé du marketing de faire une analyse de marché, d’écrire un rapport sur Word et d’en faire une présentation en anglais devant des managers.  S’il est incapable de se servir de Word, la qualité de l’ensemble du travail peut être remise en cause : la compétence agissant comme un système, son niveau est égal à celui de son sous-ensemble le plus faible.

La deuxième raison est qu’il est plus simple de passer d’un niveau incompétent  à moyen que d’atteindre l’excellence. Cette hypothèse est évidente dans le cas de l’exemple du travail sous Word. D’ailleurs, il semble que P.F. Drucker se contredit quand il affirme d’une part qu’il faut se focaliser sur ses points forts, mais qu’il faut remédier à ses mauvaises habitudes (ce qui revient à traiter ses points faibles).

2. Comment je procède ?

L’auteur invite ici à s’interroger sur la manière et distingue plusieurs dimensions :

• Quel est mon processus d’apprentissage privilégié (en faisant, écoutant, lisant, parlant, écrivant, ou un mélange de tout ceci) ?
• Est-ce que je travaille mieux seul ou en groupe (et si c’est en groupe, dans quel type de relation à l’autre : ressource, leader, subordonné ?)
• Est-ce que je produis le plus en tant que décideur ou en tant que conseiller ?
• Quelle est ma résistance au stress ?
• Suis-je le plus efficace dans une grande ou un petite organisation ?

La conclusion de cette partie est assez simple : “Do not try to change yourself – you’re unlikely to succeed” (N’essayez pas de changer votre personnalité, vous être quasiment sûr d’échouer).

3. Quelles sont mes valeurs ?

Il reste très difficile de décrire précisément ce que l’on entend par “valeurs”. L’auteur renvoie ici au “test du miroir” : chacun doit agir de la manière qui correspond à son éthique personnelle, et doit chercher à trouver une organisation et des personnes dont les valeurs sont suffisamment proches. “Ethics requires that you ask yourself, what kind of person do I want to see in the mirror in the morning ?“.

Il existe en outre potentiellement un champ de tensions entre les valeurs et les forces. P.F. Drucker cite  son exemple personnel en tant qu’asset manager : “I was doing well [...] but I saw no point in being the richest man of the cemetery” (Je faisais bien mon travail mais je ne voyais aucun intérêt à devenir l’homme le plus riche du cimetière).

4. A quel(s) monde(s) j’appartiens ?

A ce stade de l’introspection, l’individu doit pouvoir se positionner ou, à défaut, savoir ou ne pas aller, et comment saisir une opportunité : “Yes, I will do that. But this is the way I should be doing it. This is the way it should be structured. This is the way the relationships should be. These are the kind of results you should expect from me, and in this time frame, because this is who I am.” (Oui, je vais le faire, mais de telle manière, dans tel cadre relationnel, avec ces objectifs, et dans ce timing, car c’est ce que je suis (capable et volontaire pour faire)).

5. Que devrai-je faire ?

Il existe trois facteurs critiques permettant d’orienter la décision :

• Que demande la situation actuelle ? (“What does the situation require ?”)
• Etant donné mes capacités, comment puis-je faire la plus grande contribution à ce qui a besoin d’être réalisé ? (“Given my strenghts, my way of performing and my values, how can I make the difference to what needs to be done ?”)
• Et finalement, quels résultats ont besoin d’être atteints pour faire une différence ? (“And finally, what results have to be achieved to make a difference ?”)

Pour P.F. Drucker, l’individu doit chercher à obtenir des résultats tangibles, porteurs de sens et de progrès, mesurables et ce dans un horizon inférieur à 18 mois. L’action commence ici : “What to do, where and how to start, and what goals and deadlines to set” (Que faire, ou et quand commencer, quels objectifs et limites de temps fixer ?).

Fin de la contribution

Dans la fin de sa contribution, l’auteur rappelle que la relation est importante et qu’autrui doit être considéré comme un individu (et traité de la sorte). La compréhension mutuelle est importante, et l’on ne devrait jamais hésiter à poser des questions et s’intéresser aux gens : c’est d’ailleurs parce que l’on ne le fait pas assez que des incompréhensions se créent. La relation de travail du XXIème siècle sera fondée sur la confiance (“Organizations are no longer built on force but on trust“). Enfin, la période de travail s’étant considérablement allongé, P.F. Drucker rappelle l’importance de gérer sa reconversion de “seconde moitié de vie”, une fois que l’on a atteint un degré d’expertise sur son emploi.

“It is the minority, the men and the women who see a long working life expectancy as an opportunity both for themselves and for society, who will become leaders and models” (C’est la minorité d’hommes et de femmes qui verront la longue espérance de vie au travail comme une opportunité à la fois pour eux et pour la société qui deviendront des leaders et des modèles).

“Managing oneself demands that each knowledge worker think and behave like a chief executive officer (CEO)” (Se gérer soi-même requiert de la part de chaque travailleur du savoir de penser et de se comporter comme un président directeur général (PDG)).

Contribution

P.F. Drucker, Mars-Avril 1999, Managing Oneself, Harvard Business Review, Vol.77, n°2, pp 64-75.

Les “experts” de la qualité (aussi appelés “qualiticiens”, quel nom horrible) sont devenus des gourous de l’économie de ce début de XXIème siècle. Une idée largement répandue voudrait qu’un siècle de produits de qualité succède à un siècle de production standardisée de masse (supposé médiocre, étant donné l’opposition). Les normes se multiplient, de même que les labels et les organisations labellisées, si bien qu’il devient très difficile de prétendre au moindre marché international sans le fameux pass, la bien nommée norme ISO 9001.

Pourtant, on peut légitimement s’interroger. L’essor de la Chine et du monde asiatique en général ne s’appuie pas fortement sur des produits d’une qualité exceptionnelle … De même, le rythme accéléré que subissent les entreprises n’est plus propice au développement des compétences, et l’on assiste à une paupérisation exceptionnelle de tous les corps de métiers (trouvez moi les bons artisans et demandez-vous s’ils n’auront pas pris leur retraite d’ici moins de 10 ans). Plus vicieux, on se rend désormais compte que les entreprises n’ont pas les mêmes intérêts que les clients : si votre voiture roule, c’est bien, mais si elle pouvait tomber en panne de temps en temps (pour facturer de la main d’oeuvre à 90€ de l’heure), c’est bien aussi.

A ce sujet, j’ai récemment découvert les bienfaits de la lutte anti-pollution sur les véhicules : la valve EGR (Exhaust Gaz Raduction). Un procédé astucieux qui consiste à bas régime à faire circuler l’air dans le moteur en circuit fermé : l’air moins chargé en oxygène dégage moins d’émissions polluantes … C’est génial, sauf que la valve s’encrasse et que tous les 40.000 kms, c’est 110€. Intérêt bien senti pour l’environnement, le client et le garage …

L’esprit Facom profondément ancré dans la fin du XXème siècle est en train de disparaître. Il est amusant de constater l’inflation croissance des entreprises certifiées ISO 9001 et dans le même temps, l’impression générale de baisse de qualité des produits (vêtements, alimentation, etc.). Il semblerait que la qualité soit plus appréciée pour son esthétique et sa capacité à faire vendre que pour sa réalité concrète (qui signifie que le client n’est pas près de revenir). Elle aurait même tendance à rejoindre les pratiques marketing les plus serviles et à s’échapper du domaine de la production.