Archive for category Organisation
Une ontologie du Knowledge Management
Posted by Jeremy in General, Organisation, Ressources Humaines, Systèmes d'Information on 18/04/2010
Le Knowledge Management peut être assimilé à une nébuleuse dans laquelle il est difficile de se retrouver, ce qui implique que la recherche à son sujet est complexe et que les différentes approches soient difficiles à lier entre elles. Partant de ce constat, C.W. Holsapple et K.D. Joshi proposent une ontologie formelle du champ, ontologie issue d’un travail collaboratif itératif entre des praticiens et des académique du Knowledge Management. Les auteurs la définissent comme un ensemble de primitives, axiomes et définitions permettant de mieux appréhender le champ.
Conduite du Knowledge Management
DKMC1 (Definition of Knowledge Management Conduct 1) : Le Knowledge Management peut être défini comme l’ensemble systématique et délibéré des efforts consentis par une entité pour étendre, cultiver et mettre en application le savoir disponible de manière à créer de la valeur pour elle, c’est-à-dire en créant des résultats positifs dans l’accomplissement de ses objectifs et de son objet social.
DKMC2-3-4-5 : Le périmètre d’étude du Knowledge Management peut être individuel , organisationnel, trans-organisationnel, voir national (le KM est alors réalisé respectivement par un individu, une organisation, une multitude d’organisations collaborant entre elles ou une nation). D’autres périmètres peuvent exister (interpersonnels, régionaux).
DKMC6 : La connaissance est ce qui est véhiculé au moyen de représentations utilisables (‘Knowledge – That which is conveyed in usable representations‘). Cela signifie qu’un individu (que l’on qualifie de processeur de la connaissance) transforme en connaissances des représentations statiques (objets) ou dynamiques (processus) en fonction de leur validité et de leur utilité supposées dans un contexte particulier et pour lui-même (en fonction de son schéma mental).
AKMC1 (Axiom on KM Conduct 1) : Les représentations incluent des schémas mentaux, comportementaux, symboliques, digitaux, visuels, audio et sensoriels de manière générale qui peuvent survenir du fait de l’existence d’objets ou de processus.
AKMC2 : La pertinence d’une représentation dépend de sa validité et de son utilité pour un individu dans un contexte particulier.
AKMC3 : La connaissance dispose d’une variété d’attributs qui incluent le mode (tacite ou explicite), le type (descriptif, procédural ou cognitif), l’orientation (relationnelle ou personnelle), l’applicabilité (locale ou globale), l’accessibilité (publique ou privée), le périmètre temporel (applicable maintenant, en potentiel ou dépassée), et son caractère périssable.
DKMC7 : Une ressource est une source de valeur, revenus, richesses ou rente.
DKMC8 : Une ressource informationnelle est une connaissance qu’une entité peut manipuler d’une manière à créer de la valeur.
AKMC4 : Une entité dispose de quatre types de ressources, à savoir les ressources financières, humaines, matérielles et informationnelles (abrégées KR pour Knowledge Resources).
AKMC5 : La combinaison de ressources dont dispose une entité au cours du temps est sujette à modification via leur acquisition, production ou élimination.
AKMC6 : Les ressources informationnelles d’une organisation peuvent être manipulées par des ressources humaines ou matérielles (systèmes d’information).
DKMC9 : Un processeur est une ressource humaine ou matérielle détenant des compétences lui permettant d’effectuer des actions.
AKMC7-8 : Certains processeurs sont plus efficaces que d’autres pour effectuer certains types d’actions dans un contexte donné, et un processeur peut être plus efficace dans la mise en œuvre d’une action particulière que d’une autre.
AKMC9 : L’efficacité d’une action entreprise par un processeur peut être influencée par le contexte dans lequel le processeur agit.
DKMC10 : Un processeur d’information est une partie ou un participant d’une entité qui possède les compétences lui permettant d’entreprendre des activités de manipulation de l’information avec des degrés d’efficacité divers.
AKMC10 : Les processeurs d’information peuvent être des humains ou des systèmes d’information.
AKMC11 : Un processeur d’information peut être individuel ou collectif (i.e. partagé)
DKMC11 : Un traitement de connaissances est un traitement de représentations utilisables.
DKMC12 : Une activité de traitement des connaissances est un type de traitement qui peut être discerné et caractérisé indépendamment de la nature de la représentation qui est traitée.
DKMC13 : Un facteur d’influence est un facteur qui peut affecter une ressource, un processeur ou un processus.
DKMC14 : Un facteur d’influence du KM est un facteur qui détermine comment une manipulation de la connaissance se déroule dans le cadre du Knowledge Management.
DKMC15 : Un épisode est un processus distinct qui peut être séparé des autres processus (bien que l’ensemble puisse être interdépendant).
DKMC16 : Un épisode de KM est l’exécution d’un ensemble d’activités de manipulation des connaissances par un ensemble de processeurs de l’entité, exécution déclenchée par sa volonté de satisfaire un besoin en connaissances ou une opportunité et par les ressources informationnelles, sujettes aux facteurs d’influence et aboutissant à un apprentissage ou une réalisation.
AKMC 12 : Les épisodes de KM peuvent être catégorisés en fonction de la nature de l’intention, tel que la prise de décision, la R&D, la négociation, la résolution de problèmes ou le brainstorming.
DKMC17 : L’apprentissage est un processus par lequel les ressources informationnelles sont modifiées, ou le résultat d’un épisode de KM impliquant un changement d’état dans le connaissance d’une entité. L’apprentissage peut être fonctionnel (bénéfique) ou dysfonctionnel (négatif).
DKMC18 : Une projection est un processus par lequel des ressources sont disséminées dans l’environnement, ou le résultat d’un épisode de KM impliquant une modification dans l’état de l’environnement d’une entité.
AKMC13 : Les épisodes de KM sont soit des apprentissages, soit des projections, soit un mélange des deux.
DKMC19 : Une conduite est un ensemble de comportements qui se déroulent durant l’accomplissement d’une action.
DKCM20 : La conduite du KM est l’exécution continue d’une entité d’épisodes variés de KM, souvent configurés comme des activités interdépendantes et soumises à des facteurs d’influence.
Composants des activités de manipulation des connaissances
AKMA1 (Axiom on KM Activity 1) : 5 types d’activités interviennent dans la conduite du KM, à savoir l’acquisition, la sélection, la génération, l’assimilation et l’émission de connaissances.
AKMA2 : Une instance spécifique d’une activité dans un épisode peut être réalisé simultanément par plusieurs processeurs ou par un seul.
AKMA3 : Un processeur peut disposer des compétences nécessaires pour réaliser plus d’un type d’activité dans un seul épisode ou dans plusieurs.
AKMA4 : Les activités de KM peuvent aboutir à des flux de connaissances.
DKMA1 : Le transfert de connaissance d’une instance d’une activité de KM vers une autre instance (impliquant potentiellement une transformation de la représentation) est appelé flux de connaissances.
DKMA2 : Un message auxiliaire est un signal qu’une instance d’une activité envoie à une autre instance pour demander ou fournir un feedback, une clarification ou une évaluation.
DKMA3 : L’acquisition de connaissances est une activité consistant à identifier une connaissance existant dans l’environnement de l’entité et à la rendre disponible dans une représentation appropriée pour une activité donnée.
DKMA4 : La sélection des connaissances est une activité visant à identifier les connaissances à l’intérieur d’une base de ressources informationnelles existant dans l’organisation et à la fournir dans une représentation appropriée à une activité donnée.
DKMA5 : L’assimilation de connaissances est une activité qui modifie une ressource informationnelle de l’entreprise, et qui se conclut par un apprentissage.
DKMA6 : La génération de connaissances est une activité par laquelle une entité déduit ou découvre des connaissances liées à celles existant déjà.
DKMA7 : L’émission de connaissances est une activité qui utilise des connaissances existantes pour produire des projections dont l’objet est d’être introduites dans l’environnement.
DKMA8 : L’utilisation de connaissances est une activité consistant à appliquer des connaissances existantes pour en générer de nouvelles et/ou émettre des connaissances.
AKMA5 : L’acquisition de connaissances est réalisée via un ensemble de sous-activités incluant l’identification des savoirs pertinents détenus par des sources externes, l’acquisition des savoirs identifiés, l’organisation des savoirs ainsi acquis, et le transfert de ces savoirs organisés vers les activités de l’entreprise qui les requièrent.
AKMA6 : La sélection des connaissances est le pendant interne de l’acquisition des connaissances.
AKMA7 : L’assimilation des connaissances est réalisée via l’évaluation et l’estimation des savoirs à assimiler, le ciblage des ressources qui vont assimiler ces savoirs, la structuration des savoirs dans des formes appropriées aux cibles identifiées, et le transfert des savoirs.
AKMA8 : La génération de connaissance implique de suivre les ressources informationnelles de l’entité et de l’environnement externe, d’obtenir le savoir requis par sélection ou acquisition, d’évaluer le savoir ainsi obtenu en termes d’utilité et de validité pour la production de connaissances, de produire des connaissances en créant, synthétisant, analysant et construisant à partir d’une base existante de savoirs, et enfin de transférer la connaissance produite aux activités qui les requièrent.
AKMA9 : Une émission est réalisée par le ciblage d’éléments de l’environnement qui peuvent profiter d’une connaissance existant dans l’organisation, la production d’une projection pour les cibles par mise en œuvre, intégration, contrôle et utilisation des savoirs existants, et le transfert des connaissances produites (ce qui implique leur conditionnement et leur livraison).
AKMA10 : Une activité d’acquisition de connaissances implique la réception de flux d’informations de l’environnement et fournit la connaissance acquise à une activité qui l’utilise immédiatement et/ou l’assimile pour un usage ultérieur.
AKMA11 : Une activité de sélection de connaissances implique la réception de flux d’information de la part d’une ressource informationnelle de l’entité et la fourniture des savoirs sélectionnés aux activités d’acquisition, d’utilisation et/ou d’assimilation.
AKMA12 : Une activité d’assimilation de connaissances implique la réception de flux d’informations depuis les activités d’acquisition, sélection ou génération des savoirs, et la production de flux de connaissances qui sont transférés/intégrés dans les ressources informationnelles de l’entité.
AKMA13 : Une activité de génération de connaissances implique la réception de flux d’informations depuis les activités de sélection ou d’acquisition et la livraison des connaissances générées pour les activités d’assimilation et/ou d’émission.
AKMA14 : Une activité d’émission de connaissances implique la réception de flux d’informations depuis les activités de sélection, acquisition et/ou génération et la livraison de projections (i.e. un savoir packagé) aux destinataires identifiées dans l’environnement.
AKMA15 : Assimiler des connaissances est l’objectif final de l’apprentissage organisationnel d’une entité.
AKMA16 : Émettre des connaissances est l’activité finale par laquelle une entité projette dans son environnement du savoir, y ajoutant de la valeur et recevant potentiellement des ressources en retour.
AKMA18 : Les configurations d’activités intervenant dans un épisode de KM et l’ensemble des processeurs réalisant ces activités sont sujets à variation au cours du temps.
AKMA19 : Une activité de KM peut intervenir sur différents types de ressources informationnelles.
Composants des ressources informationnelles
AKR1 (Axiom on Knowledge Resources 1) : Une organisation dispose de deux types de ressources informationnelles, à savoir les ressources symboliques et les ressources de contenus.
DKR1-2 : Les ressources informationnelles symboliques sont des ressources dont l’existence dépend intrinsèquement de l’existence de l’organisation. A l’inverse, les ressources dites de contenus peuvent exister indépendamment de l’organisation qui les accueille.
AKR2 : Il existe quatre types de ressources symboliques : la culture de l’organisation, l’infrastructure, la stratégie et l’objet social.
DKR3 : La culture est l’ensemble des postulats fondamentaux et des croyances partagées par les membres de l’organisation, qui agissent inconsciemment et qui définissent des hypothèses supposées vraies (‘taken-for-granted’) à travers lesquelles l’organisation s’analyse et analyse sont environnement.
DKR4 : L’infrastructure est l’ensemble des connaissances définissant les rôles dans l’organisation, leurs relations, et les régulations qui gouvernent l’utilisation de ces rôles et interdépendances.
DKR5 : La stratégie est la connaissance définissant ce qui doit être fait pour réaliser l’objet social de l’organisation d’une manière efficiente.
DKR6 : L’objet social est la connaissance définissant la raison d’être d’une organisation en termes de mission, vision, objectifs et buts.
AKR3 : L’existence et l’utilisation des ressources de contenus dans le cadre du KM sont à la fois rendues possibles et contraintes par les ressources symboliques.
AKR4 : Les ressources de contenus sont de deux types, à savoir les connaissances détenues par les participants de l’organisation et les connaissances véhiculées par des artefacts.
DKR6 : Un artefact est un objet ne disposant pas de compétences en tant que processeur de connaissances, mais qui détient une représentation du savoir potentiellement utilisable pour au moins un processeur de l’organisation.
DKR7 : Les connaissances détenues par les participants sont les connaissances détenues par un processeur de connaissances intervenant dans l’organisation. Il existe deux types de participants, les participants centraux et les parties prenantes externes.
DKR8 : Les participants centraux de l’organisation sont les possesseurs et manipulateurs de connaissances appartenant aux ressources humaines et/ou matérielles de l’organisation.
DKR9 : Les parties prenantes externes sont les possesseurs et manipulateurs de connaissances qui n’appartiennent pas aux ressources humaines et/ou matérielles de l’organisation, mais dont la connaissance est disponible pour manipulation sans avoir à être acquise.
DKR10 : Les ressources informationnelles externes sont les connaissances existant dans l’environnement de l’organisation et potentiellement accessible/disponible pour acquisition.
AKR5 : Les ressources symboliques existent indépendamment des participants et des artefacts.
AKR6 : Les six types de ressources informationnelles (savoirs des participants, artefacts, culture, infrastructure, objet social et stratégie) sont à la fois distincts et interdépendants.
Facteurs d’influence du Knowledge Management
AKMI1 (Axiom on KM Influences 1) : Il existe trois sources principales qui influencent le déroulement des activités de KM, à savoir les influences managériales, les influences provenant des ressources et les influences environnementales.
DKMI1 : Les influences managériales regroupent l’ensemble des efforts administratifs entrepris par une entité et qui affectent la conduite du KM.
DKMI2 : Les influences provenant des ressources regroupent l’ensemble des ressources déployées par l’entité pour réaliser la conduite du KM et qui dont l’affectent.
DKMI3 : Les influences environnementales sont les facteurs externes à l’entité qui affectent la conduite de son KM.
AKMI2 : Les influences managériales principales sont le leadership, la coordination, le contrôle et les opérations de mesure.
DKMI4 : Le leadership regroupe les efforts administratifs d’une entité pour créer les circonstances dans lesquelles les processeurs de connaissances peuvent réaliser le plus efficacement possible leur travail.
DKMI5 : La coordination consiste à gérer le schéma de dépendance entre les activités de KM, les ressources informationnelles, les processeurs de connaissance, les processus de KM, et les épisodes de KM.
DKMI6 : Le contrôle regroupe les efforts de l’entité pour s’assurer que les ressources informationnelles et les processeurs requis sont disponibles en quantité et qualité.
DKMI7 : Les opérations de mesure regroupent l’ensemble des efforts d’une entité pour évaluer ses ressources informationnelles, ses processeurs, ses activités, les influences managériales, les épisodes de KM et de manière générale, la conduite du KM.
AKMIK3 : les facteurs d’influence opèrent sur les quatre types de ressources existant (financières, humaines, matérielles et informationnelles).
DKMI8-9-10 : Les ressources financières rassemblent les actifs financiers de l’entité, les ressources humaines sont l’ensemble des compétences détenues par les membres d’une organisation, et les ressources matérielles sont les capacités des actifs matériels d’une entité (incluant les compétences des systèmes d’information).
AKMI4 : Les influences environnementales s’exerçant sur la conduite du KM dans une entité comprennent la concurrence, les effets de mode, les marchés, la technologie, le temps, et le climat PESTEL (politique, économique, social, technologique, environnemental et légal).
AKMI5 : Les trois types d’influences s’exerçant sur le KM sont à la fois distinctes et interdépendantes.
Contribution
Holsapple, C.W., K.D. Joshi, 2004, A Formal Knowledge Management Ontology: Conduct, Activities, Resources and Influences, Journal of the American Society for Information Science and Technology, 55(7) 593-612.
Une théorie des connaissances de la firme – La perspective résolutoire
Posted by Jeremy in Organisation on 13/03/2010
Un dilemme soulevé par les auteurs de l’innovation dans les organisations concerne la difficulté à anticiper les connaissances qui seront utiles dans le futur et donc, leur acquisition. Il est généralement argumenté qu’en anticipant l’apprentissage de nouveaux savoirs, une organisation prend le risque de développer des connaissances inutiles, alors que si elle n’anticipe pas, il sera trop tard pour saisir les opportunités quand elles se présenteront (dans la mesure ou les compétences nécessaires n’existeront pas dans l’organisation).
Cette posture considère que l’organisation, notamment l’entreprise, est un processeur de connaissances et que ces dernières sont la dimension préalable à la tenue des activités courantes. A l’inverse, J.A. Nickerson et T.R. Zenger proposent de déplacer l’analyse et de considérer non pas les savoirs nécessaires demain (puisque de toute manière, il est très difficile d’anticiper) mais les problèmes qui se posent aujourd’hui et ceux susceptibles de se poser demain. Dans cette approche, les auteurs considèrent que le problème est le nœud central de l’analyse et que c’est de lui que dépend à la fois la méthodologie de résolution qui va être adoptée par l’organisation, ainsi que le résultat auquel elle va aboutir.
Nature des problèmes
S’inspirant des travaux de Simon (1962) et Kauffman (1993), les auteurs considèrent l’existence de trois types de problèmes en fonction de leur décomposabilité :
- Les problèmes décomposables (i.e. à faible interaction de leurs sous-systèmes) sont ceux pour lesquels différents acteurs avec des savoirs spécifiques peuvent concourir simultanément à leur résolution sans rencontrer de problèmes spécifiques d’intégration.
- Les problèmes non-décomposables (i.e. à forte interaction de leurs sous-systèmes) sont à l’inverse des problèmes ou l’action sur un sous-système spécifique de la solution peut changer radicalement les performance de cette dernière. Le problème de coordination se pose alors.
- Les problèmes semi-décomposables sont définis comme pouvant être solutionnés comme les problèmes décomposables, mais le fait de considérer l’interaction des sous-systèmes permettra d’aboutir à une solution de meilleure qualité.
Typologie des modes de résolution des problèmes
J.A. Nickerson et T.R. Zenger considèrent alors deux modes de résolution des problèmes et analysent leur efficacité à traiter les problèmes en fonction de leur nature :
- La recherche directionnelle (‘Directional or local search‘) s’appuie fondamentalement sur l’expérimentation et le feedback (avec un modèle action/réflexion). Ce type de résolution est supposé très efficace pour les problèmes décomposables dans la mesure ou la seule question qui se pose est de savoir si l’action sur un sous-système a amélioré ou non les performances.
- La recherche cognitive (‘Heuristic or cognitive search‘) cherche à l’inverse à anticiper les conséquences des choix qui seront effectués (modèle réflexion/action). Cette recherche s’appuie sur des cartes cognitives qui influencent les essais effectués en fonction de leur probabilité de succès. Ce type de résolution est supposé plus efficace pour résoudre les problèmes non-décomposables.
Choix de gouvernance et aléas dans la création des connaissances
La recherche cognitive requiert un échange de connaissances entre différents participants, à la différence de la recherche directionnelle qui peut être conduite indépendamment. Deux limites apparaissent alors dans la résolution des problèmes complexes : d’une part, les individus sont limités cognitivement et d’autre part, ils sont potentiellement opportunistes. Ces deux états conduisent à l’existence de deux aléas dans la recherche cognitive :
- La connaissance n’a pas de valeur tant qu’elle n’existe pas. Cependant, une fois que sa valeur est révélée, il est possible de l’acquérir à un coût marginal (malgré les brevets et autres droits de propriété). Cela conduit à des comportements d’attentisme et d’inhibition des échanges d’information.
- Un individu peut par ailleurs potentiellement être tenté de modifier des informations dans le but de façonner dans son intérêt le processus de recherche qui va être mis en place, afin d’être en position de force lors de la négociation des règles de redistribution de la valeur produite.
Les auteurs postulent alors qu’il existe trois types principaux de modes de gouvernance permettant d’atténuer les effets d’aléas décrits ci-dessus : le marché, la hiérarchie autoritaire et la hiérarchie consensuelle. Chaque mode de gouvernance permet de réaliser avec plus ou moins d’efficacité les activités de recherche.
Ces différentes observations permettent de conclure sur le choix du mode de gouvernance le plus adapté aux types de problèmes que l’organisation doit résoudre :
Contribution
Nickerson J.A., T.R. Zenger, 2004, ‘A Knowledge-Based Theory of the Firm – The Problem-Solving Perspective’, Organization Science, 15(6), pp 617 – 632.
Une théorie dynamique de la création de savoirs dans les organisations
Posted by Jeremy in Organisation on 08/03/2010
Une des approches possibles de l’innovation ou plus généralement du renouveau dans les organisations est d’analyser la manière dont la création de nouveaux savoirs s’effectue. Dans cette optique, c’est en comprenant comment le processus global d’émergence de nouveaux savoirs fonctionne que l’on peut envisager de le gérer et donc, d’en tirer parti.
I. Nonaka a proposé dans un papier de 1994 (‘A dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation’, Organization Science) une approche pour la compréhension de ce phénomène. Dans cette approche, les savoirs organisationnels sont développés par un dialogue constant entre des savoirs tacites détenus par des individus et des savoirs non-tacites (ou explicites) qui seraient détenus par l’organisation. Quatre formes de dialogues sont alors possibles (tacite/tacite, tacite/non-tacite, etc.), chacun remplissant un rôle dans la dynamique globale de création de savoirs.
Concepts fondamentaux et modèles de création de savoirs organisationnels
L’auteur présente un certains nombres de concepts fondamentaux de sa théorie :
- Une discussion sur la nature de l’information et du savoir, notamment la distinction entre savoir tacite et explicite. Cette partie constitue la dimension épistémologique de la création de savoir organisationnel.
- Une discussion sur le niveau d’interaction (individuel ou organisationnel), qui constitue la dimension ontologique.
- Une discussion sur le rôle des individus dans la création de savoirs, et plus spécifiquement leur implication (‘commitment‘). Trois aspects sont décrits : l’intention (comment l’individu appréhende le monde, lui donne un sens, et par conséquent, rend possible la création de savoirs mais aussi la limite), l’autonomie (censée favoriser la création et l’absorption des savoirs) et l’effet des fluctuations ou discontinuités (dans l’environnement qui permettent/obligent l’individu à reconsidérer la validité de ses savoirs).
L’auteur postule alors l’existence de quatre types d’interactions entre les différents savoirs. Lorsque ces quatre modes coexistent dans une organisation, une ’spirale’ de création de savoirs se met en place.
Le processus de création du savoir organisationnel
Le développement des connaissances individuelles requiert une variété des expériences (des activités non routinières qui partagent un certain nombre de concepts communs) que l’individu traite avec un fort investissement personnel. L’auteur cite Schön (1983) sur l’importance des navettes entre l’expérience et la réflexion (‘reflection in action‘).
Le processus d’externalisation du savoir comprend trois phases :
- La création du champ, i.e. la construction d’une équipe disposant d’une autonomie pour son organisation. Ce groupe doit permettre l’apprentissage, c’est à dire doit apprendre à apprendre, doit disposer d’expériences variées, d’une base commune ainsi que d’une certaine redondance de l’information.
- Le partage de l’expérience : cette phase nécessite une confiance entre les membres du groupe, un dialogue ainsi que des phases de reformulation.
- La conceptualisation : une fois que le savoir a été exprimé, il s’agit d’opérer des rapprochements afin de le structurer.
Gérer le processus de création du savoir organisationnel : chaos créatif, redondance et variété.
I. Nonaka conclut sur la description de trois facteurs favorisant la création du savoir ainsi que la présentation de deux modèles de management : le ‘middle-up-down management‘ et l’organisation hypertexte.
Contribution
Nonaka, I. (1994), ‘Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation’, Organization Science, 5(1), pp 14 – 37.
Coordination et apprentissage organisationnel
Posted by Jeremy in Organisation on 17/02/2010
La structure organisationnelle qu’adopte une entité pour lui permettre de réaliser ses activités n’est pas neutre pour sa capacité d’apprentissage : elle influence directement le processus d’apprentissage de ses membres. Il convient donc d’adapter son organisation à ses objectifs. C’est le sujet d’un papier de L. Marengo daté de 1992 (‘Coordination and organizational learning in the firm’, Journal of Evolutionary Economics).
Dans ce papier, l’auteur discute de cette problématique. Après avoir rappelé que l’économie néo-classique était incapable de la traiter, il place ses travaux dans la filiation de la théorie évolutionniste de la firme (Nelson R.R. & S.G. Winter, (1982), ‘An evolutionary theory of economic change’), et se propose d’analyser comment les divergences sur les représentations de l’environnement influencent les processus d’apprentissage.
Le problème de coordination
Le modèle proposé concerne une organisation qui doit agir dans une situation d’incertitude. Son profit dépend de sa capacité à mettre en cohérence un processus de production divisé en plusieurs segments dont la responsabilité est confiée à des agents qui peuvent dans une certainement mesure (en fonction de la structure organisationnelle) adopter un comportement discrétionnaire vis-à-vis de leur prise de décision d’une part, et d’autre part, les caractéristiques de l’environnement.
La décision revêt alors deux aspects : établir une prévision de ce qui sera demandé par l’environnement, et coordonner les activités de production afin de servir le produit demandé. L’interaction des deux processus est complexe et ne va pas d’elle-même : la coordination est facilitée lorsque l’ensemble des membres d’une organisation partagent un même ensemble de connaissances, mais la capacité à établir des prévisions est augmentée lorsque cette organisation peut compter sur des points de vue divers. La nécessité d’un compris émerge alors.
Modélisation
Le modèle proposé par l’auteur représente l’environnement comme un ensemble de n “états” prenant la valeur 0 ou 1, ainsi que les actions que peut prendre le décisionnaire comme un ensemble également de n valeurs 0 ou 1. On considère qu’une action est adaptée si l’ensemble de ses valeurs 1 couvre l’ensemble des valeurs 0 ou 1 de l’environnement et si ses valeurs 0 ne couvrent que des valeurs 0 (par exemple, une règle {0,1,1,0} est adaptée aux environnements {0,1,0,0} et {0,1,1,0}, mais pas aux environnements {1,1,0,0} ou {0,0,0,1}). Chaque action possède par ailleurs deux attributs : un attribut de force (qui représente les profits cumulés de l’action chaque fois qu’elle a été appliquée) et un attribut de spécificité (l’action {0,1,0,0} est plus spécifique que l’action {0,1,1,1}, donc moins souvent mobilisable mais avec un profit à priori supérieur si elle est mise en œuvre). On suppose qu’en début de simulation, le décideur ne connaît pas les ROI de chaque action et que de manière générale, l’ensemble des actions mobilisables est réduite à chaque période (principe de rationalité limitée).
Le processus de simulation est le suivant :
- Le système récupère le dernier “état du monde” et le compare avec l’ensemble des actions qu’il peut entreprendre.
- La probabilité d’entreprendre les actions possibles dépend à la fois de leur spécificité et de leur force (telle que définie précédemment).
- Le système entreprend une action choisie aléatoirement, récupère le profit et modifie les deux caractéristiques en fonction.
- Le système peut générer de nouvelles actions en recomposant ou modifiant celles existantes. Ce processus de régénération est supposé se dérouler en tenant compte de l’histoire de l’entreprise, ce qui signifie qu’une action ne peut que se spécifier ou se généraliser de manière incrémentale (en changeant un 0 en 1 ou inversement dans le modèle).
Quelques résultats
Le modèle est appliqué à deux structures, l’une considérée comme centralisée, l’autre comme décentralisée. Chacune est composée de trois entités (une unité de management et deux magasins), la différence étant que les magasins de la structure centralisée n’ont pas la possibilité de percevoir l’environnement et d’infléchir la décision du management, contrairement à la structure décentralisée.
Trois types d’environnement sont alors considérés : un environnement stable (ou la demande de produit est constante), un environnement ou la demande varie suivant un schéma prévisible et un environnement totalement instable. Dans le premier cas, les deux structures atteignent assez vite un optimum. La différence se fait sur les deux environnements instables : alors que la structure décentralisée se comporte mieux que sa consœur centralisée en environnement instable mais prévisible, il est surprenant de constater que cette dernière est moins efficace en environnement totalement instable.
Contribution
Marengo L., (1992), ‘Coordination and organizational learning in the firm’, Journal of Evolutionary Economics, 2, pp 313-326.
Les champions de l’innovation technologique
Posted by Jeremy in Organisation, Ressources Humaines, Stratégie on 14/02/2010
Il aura beaucoup été dit et répété que l’augmentation de la turbulence, de la complexité et de la concurrence que subissent les entreprises dans leurs environnements d’affaires fait de leur capacité à identifier, évaluer et adopter les innovations technologiques un déterminant critique de leur productivité, compétitivité et finalement, de leur survie.
Ce constat est formulé (entre autres) par J.M Howell et C.A. Higgins dans un papier de 1990 (‘Champions of Technological Innovation’, Administrative Science Quaterly). Ils notent cependant que le rôle des individus, bien qu’il eut été identifié dans la littérature, n’a à leur sens pas été clairement établi. Ils explicitent les différents manques méthodologiques des études précédentes, avant de chercher à analyser trois variables potentiellement explicatives de l’émergence de ces champions :
- Les caractéristiques personnelles : besoin de réalisation (‘achievment‘) , propension à la prise de risque (‘risk taking‘), persuasion (‘persuasiveness‘), opiniâtreté (‘persistence‘), capacité d’innovation (‘innovativeness‘).
- Le leadership transformationnel (‘transformational leadership‘) : charisme (‘charisma‘), capacité à inspirer les autres (‘inspiration‘), capacité à stimuler intellectuellement (‘intellectual stimulation‘), considération individuelle.
- Les stratégies d’influence (‘influence tactics‘) : fréquence (‘frequency‘) et variété (‘variety‘).
Par ailleurs, cinq rôles spécifiques de l’innovation technologique sont distingués afin d’apporter de la clarté à leur étude :
- Les interfaces (‘gatekeepers‘) dont le rôle est d’acquérir, transformer et redistribuer au sein de l’organisation les connaissances extérieures.
- Les champions de projet (‘project champions‘) qui distillent et font la promotion d’idées nouvelles.
- Les innovateurs d’affaire (‘business innovators‘) qui fournissent le support et les ressources nécessaires à l’innovation, tout en la protégeant des interférences de l’organisation.
- Les innovateurs techniques (‘technical innovators‘) conçoivent et développent les innovations technologiques.
- Les utilisateurs privilégiés (‘user champions‘) mettent en œuvre l’innovation en formant et fournissant de l’aide aux autres utilisateurs.
Six hypothèses sont formulées sur les différences entre les champions et les non-champions de l’innovation technologique.
Hypothèse n°1 : ‘Les champions démontrent plus de comportements de leadership transformationnel (comme défini plus haut) que les non-champions’.
Hypothèse n°2 : ‘Les champions mettent plus souvent en œuvre les caractéristiques personnelles définie plus haut que les non-champions’.
Hypothèse n°3-4-5 : ”Les variables appartenant aux trois champs définis (caractéristiques personnelles, leadership transformationnel et stratégies d’influence) sont plus positivement corrélées pour les champions que pour les non-champions’.
Hypothèse n°6 : ‘Les champions cherchent à influencer de manière plus fréquente et variée que les non-champions’.
Les résultats de l’étude corroborent ces hypothèses.
Contribution
Howell, J.M & C.A. Higgins, (1990), ‘Champions of Technological Innovation’, Administrative Science Quaterly, 35, pp 317-341
L’ambidextrie organisationnelle au service de la performance
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on 26/01/2010
La notion d’ambidextrie a émergé pour expliquer la capacité de certaines organisations à pouvoir conduire à la fois des activités d’exploitation de leur connaissance, nécessaires à la survie actuelle, et des activités d’exploration, nécessaires à leur survie à long terme (voir à ce sujet ‘The Ambidextrous Organizations’ de C.A. O’Reilly et M.L Tushman).
Il semble cependant qu’un certains nombre de tensions restent à étudier pour comprendre les phénomènes expliquant que certaines organisations puissent être considérées comme ambidextres par rapport à d’autres. S. Raisch, J. Birkinshaw, G. Probst et M.L. Tushman ont synthétisé quatre champs dans le numéro spécial de Organization Science consacré à l’ambidextrie :
- Les organisations réalisent-elles l’ambidextrie par la différenciation ou l’intégration de leurs activités ?
- L’ambidextrie est-elle une notion individuelle ou organisationnelle ? (Et comme la réponse est surement “Les deux”, dans quelles proportions et suivant quelles règles ?)
- Les organisations doivent-elles adopter un point de vue statique ou dynamique sur l’ambidextrie ?
- L’ambidextrie émerge-t-elle de manière interne, ou bien l’entreprise doit-elle externaliser certains processus ?
Différenciation ou intégration ?
La question est ici de savoir s’il est plus efficace d’effectuer une division du travail stricte entre les tâches d’exploration et d’exploitation, ou d’établir un certains nombre de liens. La tension existante entre différenciation et intégration peut se formuler ainsi :
- La différenciation permet de respecter les besoins respectifs des processus d’exploration et d’exploitation, dans le sens ou l’exploitation a toujours tendance à phagocyter le processus d’innovation (voir à ce sujet ‘The Myopia of Learning’ de D.A. Levinthal et J.G. March). Par ailleurs, une certaine efficacité des processus se crée du fait de la spécialisation. Le risque est ici que la R&D ne développe pas ce qui est demandé par les clients et réalisable par l’organisation, et que le transfert R&D – Production soit inefficace.
- Inversement, l’intégration permet de développer une autre forme d’efficacité liée à la proximité des activités : ce qui sera développé en R&D sera plus facilement transposable en production. Le risque est ici que les deux processus rentrent en concurrence pour l’allocation des ressources : il est complexe d’innover en situation de production.
Les idées émergeant de l’analyse des auteurs sont de trois ordres :
- L’intégration et la différenciation sont deux postures complémentaires et non exclusives l’une de l’autre.
- Cet équilibre peut varier dans le temps en fonction des besoins d’exploration ou d’exploitation.
- La tâche du management est de déterminer le bon équilibre entre les deux, et ses modalités de mise en oeuvre.
Posture individualiste ou organisationnelle ?
Les auteurs suggèrent que la posture organisationnelle de l’ambidextrie a déjà fait l’objet de beaucoup d’intérêt, contrairement à la dimension individuelle (managériale). Plusieurs idées sont avancées pour caractériser l’ambidextrie au niveau individuel :
- Les managers ambidextres (“Ambidextrous managers“) sont très exposés aux paradoxes et objectifs contradictoires, de même qu’ils peuvent remplir plusieurs rôles différents
- La personnalité semble très importante pour expliquer la capacité d’un manager à gérer l’ambidextrie
Cependant, et comme prévu, l’ambidextrie a également a voir avec l’interaction de l’individu avec l’organisation dans laquelle il évolue (en termes de sociabilisation, reconnaissance et méthodes de construction des équipes). Les organisations favorisant l’autonomie et la responsabilisation ont à priori plus de chance de voir émerger des individus à fort potentiel cognitif et donc de favoriser l’ambidextrie.
En résumé :
- Les individus peuvent augmenter leur capacité personnelle à gérer l’ambidextrie (à un certain degré) en s’engageant simultanément dans des missions d’exploitation et d’exploration.
- L’ambidextrie individuelle est influencée par le contexte (les variations viennent à la fois des caractéristiques des individus et des contextes organisationnels).
- L’ambidextrie d’une organisation est influencée mais non limitée à l’ambidextrie individuelle cumulée de ses membres.
Notion statique ou dynamique ?
Une autre question soulevée par le concept d’ambidextrie est de savoir si les organisations réalisent les activités d’exploration et d’exploitation de manière séquentielle ou simultanée (i.e. de manière dynamique, successive ou statique et constante). Les dernières recherches tendraient à montrer que les organisations réaliseraient simultanément les deux types d’activités dans des proportions qui varient dans le temps et l’espace. Des auteurs comme C.A. O’Reilly et M.L. Tushman ont préconisé la séparation spatiale des unités de production et de celles de recherche et leur coordination (en termes d’allocation des ressources et de transfert des connaissances) par le top management. Cependant, à ce stade, il semble que beaucoup reste à faire dans l’explication de la dynamique d’ambidextrie. Il ressort que :
- Le management de l’ambidextrie est une activité d’alignement dynamique dans le temps et l’espace, et non statique.
- Différentes solutions (structurelles et contextuelles) peuvent être requises au court du temps pour atteindre l’objectif.
- L’ambidextrie organisationnelle peut émerger de la mise en œuvre simultanée ou séquentielle des activités d’exploration/exploitation.
Périmètre interne ou externe ?
Enfin, les développements récents dans le domaine de l’exploration (notamment à travers les alliances et les partenariats) et la complexification de la délimitation des frontières des organisations posent la question du périmètre de l’ambidextrie. Il semble que l’exploration soit plus efficace en dehors des frontières de l’organisation qu’à l’intérieur, et que la capacité d’une organisation a faire la synthèse de ses connaissances et de celles de l’environnement est devenue essentielle (voir à ce sujet W.M. Cohen et D.A. Levinthal sur la capacité d’absorption). De manière prévisible, l’acquisition de nouveaux savoirs doit être équilibrée : le “tout-interne” fait courir le risque de la consanguinité alors que le “tout-externe” fait courir le risque du syndrome NIR (“Not Invented Here” ou rejet des connaissances externes). Les moyens d’interface sont multiples, de même que les méthodes d’acquisition des compétences, créant un champ immense de recherche pour la compréhension du phénomène d’ambidextrie. En résumé :
- L’ambidextrie dépend de la capacité de l’organisation à synthétiser les connaissances internes et externes.
- La capacité à intégrer les savoirs présents dans l’environnement dépend à la fois de la capacité de l’organisation a scruter son environnement et de sa capacité d’absorption.
- L’ambidextrie peut-être favorisée par les réseaux sociaux, par nature transverses.
Après une présentation des différents travaux du numéro spécial, les auteurs proposent un certain nombre de pistes de recherche :
- Analyser les phénomènes d’ambidextrie avec une perspective historique et dynamique.
- Analyser les phénomènes simultanément à différents niveaux, notamment au niveau individuel et organisationnel, afin d’établir les liens.
- Déterminer les conditions qui font de l’ambidextrie une clé du succès des organisations (amélioration de la position sur un marché, de la probabilité de survie), et notamment les facteurs de corrélation entre ambidextrie et performance.
Contribution
Raisch, S, J. Birkenshaw, G. Probst, M.L. Tushman, (2009), ‘Organizational Ambidexterity : Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance’, Organization Science, 20(4), pp 685-695.
Stratégies de coopération et avantage concurrentiel
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on 09/01/2010
Traditionnellement, deux écoles s’affrontent dans le champ de la stratégie d’entreprise pour expliquer la source de l’avantage concurrentiel. D’un côté, M.E. Porter et l’école du positionnement postulent la suprématie des caractéristiques du secteur dans la détermination de l’avantage concurrentiel d’une firme (voir M.E. Porter, ‘What is Strategy ?’). De l’autre, J. Barney et la tradition de la RBV (Resource-Based View ou théorie de ressources) se focalisent sur les déterminants internes de l’entreprise, et notamment le modèle VRIN d’analyse des ressources postulant qu’une ressource prétendant être constitutive de l’avantage concurrentiel doit être de valeur (“valuable“), rare (“rare“), imparfaitement imitable (“imperfectly imitable“) et non substituable (“non substituable“). (voir à ce sujet J. Barney, ‘Les actifs de l’entreprise et l’avantage concurrentiel’).
Un champ d’investigation s’est ouvert avec l’émergence des entreprises japonaises sur la scène internationale à partir des années 1970. Les chercheurs ont découvert qu’une des sources de l’avantage concurrentiel de Toyota sur General Motors ou Chrysler venait de son réseau de relations avec ses clients et fournisseurs, accréditant l’idée que des relations d’affaires satisfaisantes pouvaient créer de la valeur.
Dans un article paru dans l’Academy of Management Review (‘The relational view : Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage’), J.H. Dyer et H. Singh ont tenté de formaliser et de systématiser les relations inter-firmes qui pouvaient créer de la valeur, et leur mise en oeuvre. Notamment, ils cherchent à expliquer d’où viennent les rentes liées aux relations qu’entretient l’entreprise (“sources of relational rents“), les mécanismes qui permettent leur préservation et enfin, comment le modèle relationnel permet d’apporter des éléments de compréhension nouveaux par rapport à l’analyse par la structure d’industrie de M.E. Porter ou le modèle RBV.
Les sources des rentes relationnelles
J.H. Dyer et H. Singh postulent que la relation stricte de marché ne peut pas créer de rente de position dans la mesure ou aucune spécificité ne permet aux entreprises de dégager un avantage par rapport aux autres entreprises (qui peuvent acheter les mêmes produits à des conditions tarifaires similaires, à volumes de transactions égales) : “Nothing idiosyncratic about the exchange relationship that enables two parties to generate profits above and beyond what other seller-buyer combinations can generate“. Les avantages compétitifs liés aux alliances peuvent être issus de quatre catégories :
- L’investissement dans des actifs spécifiques à vocation inter-organisationnels.
- L’échange substantiel de connaissances dont certaines aboutissent à un apprentissage conjoint des deux organisations.
- La combinaison de ressources complémentaires mais rares, qui aboutit à la création conjointe de nouveaux produits, services ou technologies.
- La faiblesse des coûts de transaction par rapport aux alliances concurrentes, due à des mécanismes de gouvernance plus efficaces.
Avant de détailler l’ensemble de ces quatre catégories, les auteurs font l’hypothèse que les rentes relationnelles sont possibles quand les partenaires de l’alliance combinent, échangent ou investissent dans des actifs dédiés, de la connaissance et/ou des ressources en général, et/ou qu’ils emploient des mécanismes de gouvernance efficace qui tendent à minimiser les coûts de transactions ou permettent la réalisation d’activités impossibles à réaliser sans une synergie des actifs, savoirs ou capacités.
Les huit sous-processus facilitant les rentes de situation sont les suivants :
1. Plus les partenaires investissent dans des actifs spécifiques, plus le potentiel de création de rentes relationnelles est grand.
1. a) Plus la durée des contrats (moraux ou juridiques) sera importante (et protègera de l’opportunisme), plus le potentiel de création de rentes relationnelles par la combinaison d’actifs dédiés sera grand.
1. b) Plus le volume d’échange entre les partenaires est grand et plus le potentiel de création de rentes relationnelles par la combinaison d’actifs dédiés sera grand.
2. Plus les partenaires investissent dans la mise en place de routines inter organisationnelles de partage de l’information et plus le potentiel de création de rentes relationnelles sera grand.
2. a) Plus la capacité d’absorption spécifique (i.e. la connaissance spécifique, voir à ce sujet W.M. Cohen et D.A. Levinthal ‘La capacité d’absorption’) des partenaires est grande, plus le potentiel de création de rentes relationnelles du fait de l’échange d’information est important.
2. b) Plus les conditions de l’alliance (notamment les incitations de tous ordres) encouragent la transparence et la réciprocité au détriment de l’opportunisme et plus plus le potentiel de création de rentes relationnelles du fait de l’échange d’information est important.
3. Plus les ressources engagées dans la relation d’alliance sont de valeur, rares, difficile à imiter et de nature à créer des synergies, et plus le potentiel de création d’une rente relationnelle sera grand.
3. a) La capacité d’entreprises à créer des rentes relationnelles par la combinaison de ressources complémentaires augmente avec l’expérience antérieure de ces entreprises dans la conclusion d’alliances, l’investissement dans des capacités internes de recherche et d’évaluation des opportunités, et la capacité à occuper une position centrale dans son réseau socio-économique.
3. b) La capacité des partenaires d’une alliance à créer des rentes de relation à partir de ressources stratégiques complémentaires augmente avec le degré de compatibilité dans leurs systèmes organisationnels, processus et cultures (on parle de complémentarité organisationnelle ou “organizational complementarity“).
4. Plus les partenaires d’une alliance sont capables d’aligner les modes de gouvernance avec les besoins de transactions (i.e. minimiser les coûts de transaction et maximiser la valeur créée) et plus le potentiel de création de rentes relationnelles est grand.
4. a) Plus les partenaires d’une alliance auront tendance à mettre en œuvre des moyens de sureté internes (confiance ou garanties de fait) plutôt qu’externes (contrats) et plus le potentiel des rentes relationnelles est grand du fait de la baisse des coûts de transaction, de contrôle, d’adoption, de re-contractualisation, et l’augmentation des incitations à la prise d’initiatives.
4. b) Plus les partenaires d’une alliance auront tendance à mettre en œuvre des moyens de contrôle informels (confiance) plutôt que formels (clauses pénales, contrats) et plus le potentiel de rentes relationnelles est grand du fait de la baisse des coûts marginal et de la difficulté à imiter les règles de la relation (par définition invisibles).
Les mécanismes de sauvegarde des rentes relationnelles
J.H. Dyer et H. Singh expliquent le maintien des rentes relationnelles par six mécanismes :
- L’ambigüité causale (le fait de ne pas pouvoir expliquer les relations de cause à effet).
- L’impossibilité de compresser le temps dans la mise en oeuvre d’une relation de confiance (“time compression diseconomies“).
- L’existence d’une relation de coopération antérieure qui permet des investissements très spécifiques entre les partenaires (“Interorganizational Asset Interconnectedness“) : les auteurs prennent l’exemple d’un sous-traitant de Nissan implanté à proximité de l’usine (investissement antérieur), ce qui permet la mise en place d’un système de convoyage des pièces spécifique plutôt que l’utilisation coûteuse de camions (et donc fournit un avantage concurrentiel par rapport aux autres sous-traitants potentiels).
- La rareté des partenaires disposant de capacités complémentaires (“Partner scarcity“) : à partir d’un certain moment, toutes les entreprises susceptibles de s’impliquer dans des alliances le font et deviennent indisponibles, pérennisant les avantages induits des alliances au détriments des entreprises isolées.
- La ressource commune issue de l’assemblage des ressources propriétaires antérieures peut-être indivisible, avoir co-évolué en fonction des besoins de l’autre entreprise, et ne plus avoir de valeur ailleurs que dans la relation spécifique ou il est mobilisée.
- L’impossibilité pour des concurrents de reproduire un environnement institutionnel complexe qui utilise des règles adéquates en termes de formalisme ou de règles informelles permettant de réduire l’opportunisme des partenaires et d’encourager les comportements de coopération.
Les auteurs concluent qu’il est possible que l’on assiste actuellement à une évolution de l’idée même de concurrence. Plutôt que des firmes individuelles qui s’affrontent, le monde actuel est plutôt le lieu de l’affrontement de réseaux entiers entre eux. S’il est vrai que les relations décrites précédemment sont génératrices de valeur, cela signifie qu’il va devenir très compliqué pour une entreprise isolée de sortir son épingle du jeu.
Contribution
La capacité d’absorption
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on 02/01/2010
Les travaux portant sur l’innovation et la capacité qu’ont les entreprises à détecter et à s’approprier les opportunités externes ont beaucoup cité les travaux de W.M. Cohen et D.A. Levinthal, notamment ‘Absorptive Capacity : A New Perspective on Learning and Innovation’.
Dans cette article, les auteurs postulent la criticité de l’activité de détection et d’évaluation de l’information externe, ainsi que de son assimilation et de sa réutilisation. Cette capacité d’absorption dépend du niveau antérieur de connaissances acquises par l’entreprise et de l’environnement dans lequel elle évolue. Ils distinguent la capacité d’absorption des individus de celle de l’organisation, et postulent la dépendance de l’innovation de cette dernière à son histoire (notion de path-dependency).
La capacité d’absorption
L’innovation est plus souvent le fait de l’extérieur que de l’invention interne. Par ailleurs, une grande partie des innovations consistent souvent en une recomposition de savoirs déjà existants. Cette capacité d’absorption est la résultante de trois facteurs :
- Les entreprises qui conduisent leur propre R&D ont plus de facilités à utiliser l’information externe disponible.
- La capacité d’absorption émerge de la conduite des opérations courantes : les entreprises directement impliquées dans la production de leurs biens et services sont plus aptes à reconnaître les opportunités qui se présentent à elles.
- La capacité d’absorption augmente quand des collaborateurs sont envoyés en formation technique.
Les structures cognitives au niveau des individus
W.M. Cohen et D.A. Levinthal soulignent l’importance de la connaissance préalable dans la formation de nouveaux savoirs (“The organization needs prior related knowledge to assimilate and use new knowledge“). De plus, il peut dans certaines conditions y avoir une amélioration mutuelle de l’apprentissage dans des domaines similaires (la notion d’apprendre à apprendre), bien que cela puisse être assimilé à de l’acquisition de connaissance antérieure (non technique mais structurel ou conceptuel).
Les auteurs assimilent le fonctionnement des activités d’acquisition de savoirs existants et de résolution de problèmes dans la mesure ou il s’agit dans les deux cas de recombiner des savoirs existants (dans le deuxième cas, de mettre en place des analogies et des méthodes). La capacité d’absorption dont on parle est finalement très proche de la capacité à créer.
Par ailleurs, le développement de la capacité d’absorption requiert une exposition importante aux connaissances préalables, une fourniture importante d’efforts, un apprentissage des méthodes de résolution des problèmes et enfin, que l’ensemble soit continu (qu’il n’y ai pas d’arrêt) dans le temps. L’apprentissage étant cumulatif et sa performance plus importante dans les champs à proximité, la diversité des approches et des connaissances des groupes de travail est fondamentale : elle permet notamment d’augmenter la probabilité de capter l’innovation par nature très versatile dans des contextes fortement mouvants d’une part, et d’autre part de permettre aux individus de formuler de nouvelles idées.
La capacité d’absorption de l’organisation
La capacité d’absorption individuelle des membres est bien sur fondamentale pour l’organisation, bien qu’elle n’explique pas tout. Si l’on considère les deux aspects de l’absorption (acquisition et assimilation d’une part, et exploitation de l’autre) et que l’on suppose qu’elle ne peut pas être réalisée par des individus isolés (du fait par exemple du temps requis pour concevoir et fabriquer des produits), le transfert du savoir (la communication) devient un élément fondamental. Comment s’organise alors cette communication entre l’extérieur et l’intérieur, et la communication purement interne ?
Les auteurs postulent que certains individus tiennent un rôle de “gatekeeper” (gardien ou portier), c’est-à-dire captent l’information externe et la traduisent pour qu’elle soit audible par les autres membres. Plus l’information est complexe ou différente du champ de connaissance de l’organisation et plus le rôle du portier est important. Par ailleurs, la rapidité et le caractère aléatoire du changement technologique (surtout de son apparition) fragilise les structures hiérarchiques et centralisées de “gatekeepers” : en environnement instable et rapidement mouvant, il est plus efficace pour une organisation d’exposer un panel de spécialistes potentiellement récepteurs à l’environnement (“[...], it is best for the organization to expose a fairly broad range of prospective ‘receptors’ to the environment”).
De fait, la capacité d’absorption du “gatekeeper” n’est pas suffisante : elle est dépendante de sa capacité à transformer et à réinjecter l’information. Une incompatibilité peut alors exister entre la capacité de ce rôle à capter les informations nouvelles provenant de l’environnement (qui peuvent être formulées dans un langage différent du sien et/ou de ceux des autre membres de l’organisation) et sa capacité à les communiquer. Comme souvent, il s’agira de trouver l’équilibre adéquat. En conséquence, une bonne capacité d’absorption suppose que des individus avec des compétences et des horizons différents se connaissent suffisamment pour être capables de communiquer entre eux, mais soient suffisamment différents pour s’apporter mutuellement. Le lien fonctionnel est très important, de même qu’un certain degré de redondance de l’expertise.
Dépendance historique et capacité d’absorption
W.M. Cohen et D.A. Levinthal parlent ici d’une dépendance de l’entreprise à son histoire préalable, dépendance qui s’applique également à l’accumulation de la connaissance. La capacité d’absorption est réputé avoir deux conséquences :
- Elle permet l’accumulation de savoirs nouveaux (“accumulating absorptive capacity in one period will permit its more efficient accumulation in the next“).
- Elle permet d’évaluer l’opportunité d’intégrer des savoirs externes (“possession of related expertise will permit the firm to better understand and therefore evaluate the import of intermediate technological advances [...]“)
Une absence d’investissement dans la capacité d’absorption peut avoir comme conséquence de ne plus pouvoir créer de savoirs nouveaux ou de détecter les signaux externes. Le risque est ici l’inertie comportementale induite par la réduction du champ des possibles d’une part, et l’application du “Not Invented Here syndrom” (Syndrome du “Non-inventé ici”), c’est-à-dire la résistance naturelle d’une organisation face à des éléments externes à elle (notion que les auteurs reprennent à R.R. Nelson et S. Winter, ‘An Evolutionnary Theory of Economic Change’).
Un rattachement est opéré entre la notion de capacité d’absorption et le niveau d’aspiration d’une organisation décrit par J.G. March et H.A. Simon dans leur modèle comportemental d’analyse des organisations. La proposition est que le niveau d’aspiration d’une entreprise n’est pas uniquement lié à ses performances passées ou aux concurrents, mais a aussi à voir avec sa capacité d’absorption : une entreprise avec un fort niveau d’aspiration (à entreprendre ou à se réaliser) conduit plus d’activités innovantes et est donc à l’affût de nouvelles opportunités, ce qui aiguise sa capacité d’absorption et donc créé un cercle qui se renforce. A l’inverse, un faible niveau d’aspiration conduit à une faible capacité d’absorption et donc potentiellement à la destruction de l’entreprise en cas de changement trop radical de la structure de marché.
Capacité d’absorption et investissement en R&D
La fin de la contribution présente deux modèles cherchant à expliquer le lien entre la capacité d’absorption d’une entreprise et deux objets : les dépenses de R&D d’une part et la source du savoir technique de l’entreprise d’autre part. Les définitions des différentes notions sont reprises de l’économie industrielle classique. L’intensité de la R&D est définie par trois dimensions :
- La demande (“Demand“) : quels sont les effets possibles de l’innovation sur la demande (via une baisse des coûts et prix, ou la couverture de nouveaux besoins) ?
- L’appropriabilité (“Appropriability“) : dans quelle mesure les bénéfices de l’innovation peuvent-ils être durablement exploités par l’entreprise ?
- Les opportunités technologiques (“Technological opportunity“) : quelle est la quantité de savoir hors-industrie disponible et utilisable en complément de ce qui est déjà connu (dans les laboratoires de recherche ou les instances gouvernementales par exemple), et quels sont les potentiels économiques de ces connaissances ?
Ce modèle postule que :
- La capacité d’absorption d’une entreprise a une incidence directe sur les dépenses de R&D (au plus elle est développée, i.e. au plus le savoir préalable a été accumulé et la communication est facilitée, et moins les dépenses de R&D seront importantes), et influence indirectement ces dépenses : en permettant d’évaluer et de saisir les opportunités technologiques, elle augmente les coûts de la R&D (puisqu’il ne coûte rien de ne pas exploiter ce que l’on ne voit pas).
- L’appropriabilité d’une innovation est influencée par le jeu d’interdépendance entre les concurrents : plus cette interdépendance est forte (i.e. plus la conséquence d’une innovation est ressentie par les concurrents) et moins l’appropriabilité est grande. Elle va en outre directement déterminer si des efforts de R&D seront effectués : si l’innovation créé un bénéfice (i.e. est appropriable), les investissements seront faits, et inversement.
Par ailleurs, la capacité d’absorption est supposée permettre de découvrir les retombées des connaissances développées par les concurrents, ainsi que le savoir extra-industrie : elle favoriserait donc le développement du savoir technique de l’entreprise. Il a été postulé par ailleurs que ce savoir ainsi que la capacité d’absorption en elle-même sont favorisés par les activités de R&D internes.
Ces différents postulats sont ensuite testés par des tests de régression sur des données issues de différentes études faites sur différents secteurs, et permettant de caractériser ces variables.
Contribution
Les dilemmes de l’apprentissage organisationnel
Posted by Jeremy in Organisation on 21/12/2009
Toutes les organisations sont convaincues que l’amélioration de leur performance passe par des phénomènes d’apprentissage, d’analyse, de renouvellement ou de changement technologique. Chacun de ces éléments implique pour l’organisation de s’adapter et d’effectuer des compromis entre les activités d’exploitation de ce qui est déjà connu, et d’exploration de nouvelles idées. Cette tension entre exploitation et exploration est fondamentale pour les entreprises.
Dans un article fondateur de 1991, James G. March analyse les effets de l’apprentissage dans deux cadres spécifiques : le premier, celui de l’apprentissage réciproque entre une organisation et les membres qui la composent, et le deuxième, celui de l’apprentissage dans l’optique de construire un avantage concurrentiel pour l’entreprise.
L’auteur explique que le compromis exploration/exploitation est difficile à établir dans la mesure ou les bénéfices respectifs de ces activités ne sont pas comparables, notamment en termes de ROI attendu, de variance des résultats (la performance finale de l’exploration a beaucoup plus de chance d’être éloignée de la moyenne prévue que la performance finale de l’exploitation), de timing, et parce que ces résultats n’affectent pas l’ensemble de l’organisation de la même manière.
Le compromis exploration / exploitation
J.G. March discute de ce compromis dans les différentes théories de l’action dans les organisations :
- Dans les modèles de choix rationnels ou l’entreprise sélectionne des opportunités ayant un certain niveau de ROI (Retour sur Investissement), cette dernière peut soit allouer des ressources à la recherche de nouvelles opportunités (ou à l’amélioration de certaines existantes), soit saisir les opportunités qu’elle connait déjà.
- Dans les théories de la rationalité limitée, l’entreprise cherche des opportunités si celles dont elle dispose ne répondent pas à son niveau d’aspiration, et saisit celles qu’elle connaît si elles sont au dessus de son niveau d’aspiration.
- Dans les théories de l’apprentissage organisationnel (qu’il détaillera par la suite, voir Levinthal D.A. & J.G. March, (1993), ‘The myopia of Learning’.), l’exploration de nouvelles alternatives ralentit l’apprentissage et la maîtrise de compétences existantes, alors que l’exploitation des connaissances existantes rend de plus en plus difficile l’expérimentation.
- Dans les théories évolutionnistes, le compromis exploration / exploitation se transforme en problème d’équilibre entre la modification et la sélection de routines organisationnelles. Il est vital pour l’entreprise de sélectionner les routines de fonctionnement efficaces, mais également d’en générer de nouvelles dans la mesure ou celles existantes pourront devenir obsolètes.
Du fait des caractéristiques intrinsèques de l’exploration et de l’exploitation (en termes de ROI, timing, risques), les activités d’exploration sont systématiquement plus vulnérables que les activités d’exploitation. En conséquence, la tendance naturelle de l’entreprise est de favoriser l’exploitation des connaissances qu’elle maîtrise au détriment de l’innovation, donc fait des processus d’adaptation des processus potentiellement auto-destructeurs (“these tendancies to increase exploitation and reduce exploration make adaptive processes potentially self-destructive“).
L’apprentissage mutuel dans le développement du savoir
L’auteur propose un modèle pour évaluer l’ajustement réciproque entre la réalité (représentée par un m-uplet de valeurs -1 ou 1, de type (-1,1,1,-1,…,1)), le code de valeur de l’entreprise (représenté par un m-uplet prennant des valeurs -1,0 ou 1) et n individus de cette organisation (ayant chacun leur m-uplet propre). A chaque période, un individu peut voir son m-uplet modifié si celui ci diffère du code de l’entreprise, modification survenant avec une probabilité p1 dépendant du niveau de socialisation de l’individu). En parallèle, le code apprend des individus dans la mesure ou une majorité de ceux-ci sont en phase avec la réalité sur une des dimensions et que le code ne l’est pas, le changement intervenant avec une probabilité p2 dépendant du nombre de personnes constituant la majorité. A la première période, le code de l’entreprise est (0,0,0, …, 0), la réalité et les croyances des individus sont aléatoires.
L’expérience est répétée avec m=30, n=50 et le nombre de répétition P=80. Les résultats sont les suivants :
- La différence entre le code est les individus diminue avec le temps, jusqu’à l’atteinte d’un équilibre.
- Un apprentissage rapide (une forte sociabilisation) n’est pas toujours désirable, notament du fait que le code ne peut apprendre que des individus qui dévient de lui. Un apprentissage plus lent de la part de certains individus maintient une capacité d’exploration qui permet au code de continuer à apprendre.
- Les organisations hétérogènes (i.e.) disposant de certains individus apprenant vite et d’autres lentement atteignent un équilibre de connaissance supérieur.
- Un taux de turnover compris entre 0,2 et 0,3 accroit la capacité d’apprentissage des organisations ou le taux de socialisation est élevé. Les nouveaux membres d’une organisation ont une connaissance certes moins importante que les anciens, mais celle ci est moins redondante avec le code existant (“Contributions to improving the code, and subsequently individual knowledge, come from the occasional newcomers who deviate from the code in a favorable way“).
- Dans un environnement turbulent (i.e. ou chacune des m dimensions de la réalité varie à chaque période avec une probabilité p4), la connaissance qu’ont les individus et le code de la réalité progresse pendant un certain temps pour ensuite se dégrader jusqu’à 0. Un turnover de 10% permet d’éviter cet effet.
La conclusion de cette expérience est qu’en environnement turbulent, l’organisation qui maintiendra le meilleur niveau de connaissance de son environnement favorisera une forte sociabilisation et assurera un certain niveau de rotation des effectifs.
Connaissance et concurrence
J.G. March avance ici l’idée que le résultat de l’apprentissage d’une organisation en termes de performance est directement lié à l’apprentissage des autres organisations. Le modèle construit repose sur l’évaluation de la probabilité P* qu’une organisation avec une distribution de probabilité (moyenne x’ et variance v’) similaire à la moyenne du secteur (x,v) ait une performance supérieure aux N (x,v) organisations. Le résultat est que si N est supérieur à 1 (mais fini), une augmentation de la performance moyenne ou de sa variance a un effet positif sur l’avantage concurrentiel. Par ailleurs, le compromis entre l’augmentation de la moyenne et l’augmentation de la variance dépend de N : plus le nombre de concurrents augmente, plus la moyenne de performance devient insignifiante dans sa contribution à l’avantage concurrentiel, au contraire de la variance.
Si l’on considère que l’activité d’exploitation tend à réduire la variance de la distribution statistique de performance, en même temps qu’elle augmente légèrement la moyenne, alors que l’exploration augmente potentiellement très fortement à la fois la variance et la moyenne, on comprend pourquoi seule l’exploration (donc l’innovation) conduit au leadership sur un marché. L’auteur invite donc à évaluer les changements (technologiques, apprentissage, autres) en fonction de leur contribution à la moyenne et à la variance de performance. L’introduction d’une nouvelle technologie très supérieure à l’existant pourra par exemple offrir un ROI bien supérieur à la conservation de l’ancienne (augmentation de la moyenne compensant l’augmentation de la variance), et conduire à la conquête d’un marché. Inversement, la standardisation (légère augmentation de la moyenne et baisse de la variance) réduit la probabilité de finir dernier sur son marché, sans augmenter celle de finir premier (“The price of reliability, however, is a smaller chance of primacy among competitors“).
Du fait de la préférence pour l’exploitation, les entreprises ont tendance à relacher leur leadership sur le marché, donc se condamnent pour l’avenir.
Conclusion
La complexité de détermination de l’équilibre entre l’innovation et la conduite des affaires courantes ne doit pas être une excuse pour “laisser-faire”. Quelques pistes de maintien de l’exploration existent, et doivent être déployées pour garantir la pérénnité des organisations actuelles. En leur absence, l’adaptation classique de l’entreprise conduira paradoxalement à son inadéquation et donc, dans le cadre d’une économie de marché concurrentielle, à sa disparition.
Contribution
Les capacités dynamiques
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on 08/12/2009
La recherche n’en finit pas de poser la question des présupposés de l’avantage concurrentiel des entreprises sur leurs marchés. Le modèle RBV (Resource-Based View ou modèle centré sur les ressources) a tenté d’expliquer l’avantage concurrentiel par la détention de ressources importantes non détenues par les concurrents (modèle VRIN d’analyse des ressources, voir à ce sujet Barney, J., ‘Les actifs de l’entreprise et l’avantage concurrentiel’).
Si ce modèle a montré une certaine efficacité pour expliquer l’avantage concurrentiel durable de certaines entreprises, il n’a pas su expliquer l’avantage concurrentiel sur des marchés connaissant des changements rapides et imprévisibles. K.M. Eisenhardt et J.A Martin proposent d’étendre la notion de capacité dynamique pour éclairer cette faiblesse du modèle initial et donc, le renforcer.
Pour ces auteurs, les capacités dynamiques sont des processus observables de l’entreprise comme le développement de nouveaux produits ou la capacité à forger des alliances, processus qui créent de la valeur en reconfigurant des ressources. Indépendamment de la spécificité de ces processus dans les entreprises (spécificité due à la notion de “dépendance du sentier” ou path-dependency, c’est-à-dire l’histoire spécifique de l’entreprise), les auteurs postulent l’existence de meilleures pratiques (best practices) et que ces meilleurs pratiques dépendent du dynamisme du secteur. Enfin, ces capacités sont nécessaires à l’avantage concurrentiel, mais du fait de leur reproductibilité et de leur caractère non durables, elles ne sont pas suffisantes.
La notion de capacité dynamique
K.M. Eisenhardt et J.A Martin reprennent une définition antérieure de la capacité dynamique : “The antecedent organizational and strategic routines by which managers alter their resource base (acquire and shed resources, integrate them together, recombine them) to generate new value-creating strategies” (Les routines organisationnelles et stratégiques existantes que les responsables mobilisent pour transformer leur stock de ressource – acquérir et relâcher des ressources, les combiner ou les ré assembler – afin de créer de la valeur). Pour les auteurs, les capacités dynamiques sont de fait parfaitement identifiables :
- Certaines cherchent à intégrer des ressources existantes pour en créer de nouvelles (par exemple, le développement de produits agrège l’expertise d’une entreprise pour créer de nouveaux produits).
- Certaines ont pour objet de ré assembler ces ressources (par exemple, les mécanismes de réplication des prototypes en gammes industrielles ou dans un autre registre, l’allocation des ressources).
- Certaines capacités ont pour vocation d’acquérir ou de relâcher des ressources (par exemple, les mécanismes d’alliances stratégiques).
L’existence de “Best Practices“
Les auteurs précisent ici qu’il existe un certain nombre de manières plus efficaces que d’autres de réaliser les activités décrites comme étant des capacités dynamiques, et que ces points communs se retrouvent dans les entreprises (du fait d’activités de benchmarking, ou d’une sélection naturelle des meilleurs procédés). Ces points communs impliquent que :
- Toutes les entreprises tendent à développer à long terme les mêmes capacités, indépendamment du temps nécessaire ou des chemins qui sont privilégiés pour y arriver.
- Les routines organisationnelles sont beaucoup plus substituables et indifférenciées que ne le présuppose l’idée de contingence.
- Les capacités dynamiques ne sont pas à la base de l’avantage concurrentiel (dans le modèle RBV).
Les dynamiques de marché
L’idée est ici que les capacités dynamiques ne seront pas du même ordre suivant que l’entreprise évoluera dans un environnement modérément dynamique (“moderately dynamic“) ou dans un environnement très dynamique (“high-velocity markets“).
- Dans le premier cas, les changements qui interviennent sont prédictibles, et la structure de l’industrie est relativement stable en termes de composition de l’éco-système (concurrents, clients et fournisseurs). Les capacités dynamiques ont ici tendance à être complexes, hautement formalisées et issues des connaissances préexistantes (idée du “learning before doing“). Elles sont linéaires dans leur exécution et stable dans le temps.
- Par contraste, les capacités dynamiques efficaces en situation de changements imprévisibles sont beaucoup plus simples, moins formalisées, et laissent plus d’initiatives aux responsables. Cependant, l’idée de capacités moins formalisées ne signifie pas une absence totale de structure, mais plutôt l’émergence d’un concept de “semi-structure”, suffisamment souple pour répondre aux sollicitations du marché et rigides pour guider l’action. Les connaissances ont tendance à être créées par l’expérience immédiate (“learning by doing“) et de manière itérative. Les capacités dynamiques des marchés subissant beaucoup de changement sont donc fortement liées à de l’action en temps réel et une communication intensive à l’intérieur d’équipes transverses et entre ces équipes transverses et l’environnement externe (clients, législateurs par exemple).
L’évolution des capacités dynamiques
Ces capacités dynamiques émergent de manière unique dans chaque entreprise, et cette émergence est fortement conditionnée par les mécanismes d’apprentissage. Notamment, quatre de ces mécanismes sont mis en avant pour leur faculté à accélérer l’émergence : la pratique répétée (avec l’idée de courbe d’apprentissage), les échecs de faible intensité, les crises, et l’espacement des expériences (agissant sur la faculté d’une organisation à apprendre : les expériences doivent être suffisamment espacées dans le temps, mais pas trop). Enfin, l’ordre dans lequel sont implémentées les routines a une importance majeure car l’efficacité des unes dépend de l’efficacité des autres. Par ailleurs, certaines conditions à l’émergence des capacités existent suivant la dynamique du marché :
- Dans un contexte peu dynamique, des ajustements fréquents et de faible envergure aident les responsables à ajuster leurs routines.
- Inversement, dans un contexte très dynamique, l’important est de déterminer ce qu’il faut retenir des nombreuses expériences nouvelles (idée de sélection). C’est de cette sélection que naissent les capacités dynamiques efficaces.
Discussion
L’idée qu’il existe des “best practices” ne doit pas faire oublier le caractère idiosyncratique des activités d’une entreprise. Arrivé à un certain stade ou toutes les entreprises ont copié les bonnes pratiques, il ne reste de place que pour les détails, c’est-à-dire tout ce qui n’est pas reproductible. Plus important, la force d’une entreprise ne réside pas simplement dans ses activités prises indépendamment les unes des autres, mais plutôt dans l’agencement globalement cohérent de ces dernières (revoir à ce sujet M.E. Porter, What is Strategy). Cette contribution abondamment citée de K.M. Eisenhardt et J.A. Martin a le mérite de clarifier la limite du modèle RBV dans l’analyse des dynamiques concurrentielles en environnement instable, mais l’analyse de l’avantage concurrentiel d’une entreprise par ses capacités dynamiques semble beaucoup moins puissante que la chaîne de valeur de M.E. Porter.
Contribution
Eisenhardt K.M., J.A. Martin, (2000), ‘Dynamic Capabilities : What are they ?’, Strategic Management Journal, 21, pp 1105-1121.