JeremyM

La notion d’ambidextrie a émergé pour expliquer la capacité de certaines organisations à pouvoir conduire à la fois des activités d’exploitation de leur connaissance, nécessaires à la survie actuelle, et des activités d’exploration, nécessaires à leur survie à long terme (voir à ce sujet ‘The Ambidextrous Organizations’ de C.A. O’Reilly et M.L Tushman).

Il semble cependant qu’un certains nombre de tensions restent à étudier pour comprendre les phénomènes expliquant que certaines organisations puissent être considérées comme ambidextres par rapport à d’autres. S. Raisch, J. Birkinshaw, G. Probst et M.L. Tushman ont synthétisé quatre champs dans le numéro spécial de Organization Science consacré à l’ambidextrie :

1. Les organisations réalisent-elles l’ambidextrie par la différenciation ou l’intégration de leurs activités ?
2. L’ambidextrie est-elle une notion individuelle ou organisationnelle ? (Et comme la réponse est surement “Les deux”, dans quelles proportions et suivant quelles règles ?)
3. Les organisations doivent-elles adopter un point de vue statique ou dynamique sur l’ambidextrie ?
4. L’ambidextrie émerge-t-elle de manière interne, ou bien l’entreprise doit-elle externaliser certains processus ?

Différenciation ou intégration ?

La question est ici de savoir s’il est plus efficace d’effectuer une division du travail stricte entre les tâches d’exploration et d’exploitation, ou d’établir un certains nombre de liens. La tension existante entre différenciation et intégration peut se formuler ainsi :

• La différenciation permet de respecter les besoins respectifs des processus d’exploration et d’exploitation, dans le sens ou l’exploitation a toujours tendance à phagocyter le processus d’innovation (voir à ce sujet ‘The Myopia of Learning’ de D.A. Levinthal et J.G. March). Par ailleurs, une certaine efficacité des processus se crée du fait de la spécialisation. Le risque est ici que la R&D ne développe pas ce qui est demandé par les clients et réalisable par l’organisation, et que le transfert R&D – Production soit inefficace.
• Inversement, l’intégration permet de développer une autre forme d’efficacité liée à la proximité des activités : ce qui sera développé en R&D sera plus facilement transposable en production. Le risque est ici que les deux processus rentrent en concurrence pour l’allocation des ressources : il est complexe d’innover en situation de production.

Les idées émergeant de l’analyse des auteurs sont de trois ordres :

1. L’intégration et la différenciation sont deux postures complémentaires et non exclusives l’une de l’autre.
2. Cet équilibre peut varier dans le temps en fonction des besoins d’exploration ou d’exploitation.
3. La tâche du management est de déterminer le bon équilibre entre les deux, et ses modalités de mise en oeuvre.

Posture individualiste ou organisationnelle ?

Les auteurs suggèrent que la posture organisationnelle de l’ambidextrie a déjà fait l’objet de beaucoup d’intérêt, contrairement à la dimension individuelle (managériale). Plusieurs idées sont avancées pour caractériser l’ambidextrie au niveau individuel :

• Les managers ambidextres (“Ambidextrous managers“) sont très exposés aux paradoxes et objectifs contradictoires, de même qu’ils peuvent remplir plusieurs rôles différents
• La personnalité semble très importante pour expliquer la capacité d’un manager à gérer l’ambidextrie

Cependant, et comme prévu, l’ambidextrie a également a voir avec l’interaction de l’individu avec l’organisation dans laquelle il évolue (en termes de sociabilisation, reconnaissance et méthodes de construction des équipes). Les organisations favorisant l’autonomie et la responsabilisation ont à priori plus de chance de voir émerger des individus à fort potentiel cognitif et donc de favoriser l’ambidextrie.

En résumé :

1. Les individus peuvent augmenter leur capacité personnelle à gérer l’ambidextrie (à un certain degré) en s’engageant simultanément dans des missions d’exploitation et d’exploration.
2. L’ambidextrie individuelle est influencée par le contexte (les variations viennent à la fois des caractéristiques des individus et des contextes organisationnels).
3. L’ambidextrie d’une organisation est influencée mais non limitée à l’ambidextrie individuelle cumulée de ses membres.

Notion statique ou dynamique ?

Une autre question soulevée par le concept d’ambidextrie est de savoir si les organisations réalisent les activités d’exploration et d’exploitation de manière séquentielle ou simultanée (i.e. de manière dynamique, successive ou statique et constante). Les dernières recherches tendraient à montrer que les organisations réaliseraient simultanément les deux types d’activités dans des proportions qui varient dans le temps et l’espace. Des auteurs comme C.A. O’Reilly et M.L. Tushman ont préconisé la séparation spatiale des unités de production et de celles de recherche et leur coordination (en termes d’allocation des ressources et de transfert des connaissances) par le top management. Cependant, à ce stade, il semble que beaucoup reste à faire dans l’explication de la dynamique d’ambidextrie. Il ressort que :

1. Le management de l’ambidextrie est une activité d’alignement dynamique dans le temps et l’espace, et non statique.
2. Différentes solutions (structurelles et contextuelles) peuvent être requises au court du temps pour atteindre l’objectif.
3. L’ambidextrie organisationnelle peut émerger de la mise en œuvre simultanée ou séquentielle des activités d’exploration/exploitation.

Périmètre interne ou externe ?

Enfin, les développements récents dans le domaine de l’exploration (notamment à travers les alliances et les partenariats) et la complexification de la délimitation des frontières des organisations posent la question du périmètre de l’ambidextrie. Il semble que l’exploration soit plus efficace en dehors des frontières de l’organisation qu’à l’intérieur, et que la capacité d’une organisation a faire la synthèse de ses connaissances et de celles de l’environnement est devenue essentielle (voir à ce sujet W.M. Cohen et D.A. Levinthal sur la capacité d’absorption). De manière prévisible, l’acquisition de nouveaux savoirs doit être équilibrée : le “tout-interne” fait courir le risque de la consanguinité alors que le “tout-externe” fait courir le risque du syndrome NIR (“Not Invented Here” ou rejet des connaissances externes). Les moyens d’interface sont multiples, de même que les méthodes d’acquisition des compétences, créant un champ immense de recherche pour la compréhension du phénomène d’ambidextrie. En résumé :

1. L’ambidextrie dépend de la capacité de l’organisation à synthétiser les connaissances internes et externes.
2. La capacité à intégrer les savoirs présents dans l’environnement dépend à la fois de la capacité de l’organisation a scruter son environnement et de sa capacité d’absorption.
3. L’ambidextrie peut-être favorisée par les réseaux sociaux, par nature transverses.

Après une présentation des différents travaux du numéro spécial, les auteurs proposent un certain nombre de pistes de recherche :

• Analyser les phénomènes d’ambidextrie avec une perspective historique et dynamique.
• Analyser les phénomènes simultanément à différents niveaux, notamment au niveau individuel et organisationnel, afin d’établir les liens.
• Déterminer les conditions qui font de l’ambidextrie une clé du succès des organisations (amélioration de la position sur un marché, de la probabilité de survie), et notamment les facteurs de corrélation entre ambidextrie et performance.

Contribution

Raisch, S, J. Birkenshaw, G. Probst, M.L. Tushman, (2009), ‘Organizational Ambidexterity : Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance’, Organization Science, 20(4), pp 685-695.

Traditionnellement, deux écoles s’affrontent dans le champ de la stratégie d’entreprise pour expliquer la source de l’avantage concurrentiel. D’un côté, M.E. Porter et l’école du positionnement postulent la suprématie des caractéristiques du secteur dans la détermination de l’avantage concurrentiel d’une firme (voir M.E. Porter, ‘What is Strategy ?’). De l’autre, J. Barney et la tradition de la RBV (Resource-Based View ou théorie de ressources) se focalisent sur les déterminants internes de l’entreprise, et notamment le modèle VRIN d’analyse des ressources postulant qu’une ressource prétendant être constitutive de l’avantage concurrentiel doit être de valeur (“valuable“), rare (“rare“), imparfaitement imitable (“imperfectly imitable“) et non substituable (“non substituable“). (voir à ce sujet J. Barney, ‘Les actifs de l’entreprise et l’avantage concurrentiel’).

Un champ d’investigation s’est ouvert avec l’émergence des entreprises japonaises sur la scène internationale à partir des années 1970. Les chercheurs ont découvert qu’une des sources de l’avantage concurrentiel de Toyota sur General Motors ou Chrysler venait de son réseau de relations avec ses clients et fournisseurs, accréditant l’idée que des relations d’affaires satisfaisantes pouvaient créer de la valeur.

Dans un article paru dans l’Academy of Management Review (‘The relational view : Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage’), J.H. Dyer et H. Singh ont tenté de formaliser et de systématiser les relations inter-firmes qui pouvaient créer de la valeur, et leur mise en oeuvre. Notamment, ils cherchent à expliquer d’où viennent les rentes liées aux relations qu’entretient l’entreprise (“sources of relational rents“), les mécanismes qui permettent leur préservation et enfin, comment le modèle relationnel permet d’apporter des éléments de compréhension nouveaux par rapport à l’analyse par la structure d’industrie de M.E. Porter ou le modèle RBV.

Les sources des rentes relationnelles

J.H. Dyer et H. Singh postulent que la relation stricte de marché ne peut pas créer de rente de position dans la mesure ou aucune spécificité ne permet aux entreprises de dégager un avantage par rapport aux autres entreprises (qui peuvent acheter les mêmes produits à des conditions tarifaires similaires, à volumes de transactions égales) : “Nothing idiosyncratic about the exchange relationship that enables two parties to generate profits above and beyond what other seller-buyer combinations can generate“. Les avantages compétitifs liés aux alliances peuvent être issus de quatre catégories :

1. L’investissement dans des actifs spécifiques à vocation inter-organisationnelle.
2. L’échange substantiel de connaissances dont certaines aboutissent à un apprentissage conjoint des deux organisations.
3. La combinaison de ressources complémentaires mais rares, qui aboutit à la création conjointe de nouveaux produits, services ou technologies.
4. La faiblesse des coûts de transaction par rapport aux alliances concurrentes, due à des mécanismes de gouvernance plus efficaces.

Avant de détailler l’ensemble de ces quatre catégories, les auteurs font l’hypothèse que les rentes relationnelles sont possibles quand les partenaires de l’alliance combinent, échangent ou investissent dans des actifs dédiés, de la connaissance et/ou des ressources en général, et/ou qu’ils emploient des mécanismes de gouvernance efficace qui tendent à minimiser les coûts de transactions ou permettent la réalisation d’activités impossibles à réaliser sans une synergie des actifs, savoirs ou capacités.

Les huit sous-processus facilitant les rentes de situation sont les suivants :

1. Plus les partenaires investissent dans des actifs spécifiques, plus le potentiel de création de rentes relationnelles est grand.

1. a) Plus la durée des contrats (moraux ou juridiques) sera importante (et protègera de l’opportunisme), plus le potentiel de création de rentes relationnelles par la combinaison d’actifs dédiés sera grand.

1. b) Plus le volume d’échange entre les partenaires est grand et plus le potentiel de création de rentes relationnelles par la combinaison d’actifs dédiés sera grand.

2. Plus les partenaires investissent dans la mise en place de routines inter organisationnelles de partage de l’information et plus le potentiel de création de rentes relationnelles sera grand.

2. a) Plus la capacité d’absorption spécifique (i.e. la connaissance spécifique, voir à ce sujet W.M. Cohen et D.A. Levinthal ‘La capacité d’absorption’) des partenaires est grande, plus le potentiel de création de rentes relationnelles du fait de l’échange d’information est important.

2. b) Plus les conditions de l’alliance (notamment les incitations de tous ordres) encouragent la transparence et la réciprocité au détriment de l’opportunisme et plus le potentiel de création de rentes relationnelles du fait de l’échange d’information est important.

3. Plus les ressources engagées dans la relation d’alliance sont de valeur, rares, difficile à imiter et de nature à créer des synergies, et plus le potentiel de création d’une rente relationnelle sera grand.

3. a) La capacité d’entreprises à créer des rentes relationnelles par lapl combinaison de ressources complémentaires augmente avec l’expérience antérieure de ces entreprises dans la conclusion d’alliances, l’investissement dans des capacités internes de recherche et d’évaluation des opportunités, et la capacité à occuper une position centrale dans son réseau socio-économique.

3. b) La capacité des partenaires d’une alliance à créer des rentes de relation à partir de ressources stratégiques complémentaires augmente avec le degré de compatibilité dans leurs systèmes organisationnels, processus et cultures (on parle de complémentarité organisationnelle ou “organizational complementarity“).

4. Plus les partenaires d’une alliance sont capables d’aligner les modes de gouvernance avec les besoins de transactions (i.e. minimiser les coûts de transaction et maximiser la valeur créée) et plus le potentiel de création de rentes relationnelles est grand.

4. a) Plus les partenaires d’une alliance auront tendance à mettre en œuvre des moyens de sureté internes (confiance ou garanties de fait) plutôt qu’externes (contrats) et plus le potentiel des rentes relationnelles est grand du fait de la baisse des coûts de transaction, de contrôle, d’adoption, de re-contractualisation, et l’augmentation des incitations à la prise d’initiatives.

4. b) Plus les partenaires d’une alliance auront tendance à mettre en œuvre des moyens de contrôle informels (confiance) plutôt que formels (clauses pénales, contrats) et plus le potentiel de rentes relationnelles est grand du fait de la baisse des coûts marginal et de la difficulté à imiter les règles de la relation (par définition invisibles).

Les mécanismes de sauvegarde des rentes relationnelles

J.H. Dyer et H. Singh expliquent le maintien des rentes relationnelles par six mécanismes :

1. L’ambigüité causale (le fait de ne pas pouvoir expliquer les relations de cause à effet).
2. L’impossibilité de compresser le temps dans la mise en oeuvre d’une relation de confiance (“time compression diseconomies“).
3. L’existence d’une relation de coopération antérieure qui permet des investissements très spécifiques entre les partenaires (“Interorganizational Asset Interconnectedness“) : les auteurs prennent l’exemple d’un sous-traitant de Nissan implanté à proximité de l’usine (investissement antérieur), ce qui permet la mise en place d’un système de convoyage des pièces spécifique plutôt que l’utilisation coûteuse de camions (et donc fournit un avantage concurrentiel par rapport aux autres sous-traitants potentiels).
4. La rareté des partenaires disposant de capacités complémentaires (“Partner scarcity“) : à partir d’un certain moment, toutes les entreprises susceptibles de s’impliquer dans des alliances le font et deviennent indisponibles, pérennisant les avantages induits des alliances au détriments des entreprises isolées.
5. La ressource commune issue de l’assemblage des ressources propriétaires antérieures peut-être indivisible, avoir co-évolué en fonction des besoins de l’autre entreprise, et ne plus avoir de valeur ailleurs que dans la relation spécifique ou il est mobilisée.
6. L’impossibilité pour des concurrents de reproduire un environnement institutionnel complexe  qui utilise des règles adéquates en termes de formalisme ou de règles informelles permettant de réduire l’opportunisme des partenaires et d’encourager les comportements de coopération.

Les auteurs concluent qu’il est possible que l’on assiste actuellement à une évolution de l’idée même de concurrence. Plutôt que des firmes individuelles qui s’affrontent, le monde actuel est plutôt le lieu de l’affrontement de réseaux entiers entre eux. S’il est vrai que les relations décrites précédemment sont génératrices de valeur, cela signifie qu’il va devenir très compliqué pour une entreprise isolée de sortir son épingle du jeu.

Contribution

Dyer, J.H, H. Singh, (1998), ‘The relational view : Coopérative strategy and sources of interorganizational competitive advantage’, Academy of Management Review, 23(4), pp 660-679.

Les travaux portant sur l’innovation et la capacité qu’ont les entreprises à détecter et à s’approprier les opportunités externes ont beaucoup cité les travaux de W.M. Cohen et D.A. Levinthal, notamment ‘Absorptive Capacity : A New Perspective on Learning and Innovation’.

Dans cette article, les auteurs postulent la criticité de l’activité de détection et d’évaluation de l’information externe, ainsi que de son assimilation et de sa réutilisation. Cette capacité d’absorption dépend du niveau antérieur de connaissances acquises par l’entreprise et de l’environnement dans lequel elle évolue. Ils distinguent la capacité d’absorption des individus de celle de l’organisation, et postulent la dépendance de l’innovation de cette dernière à son histoire (notion de path-dependency).

La capacité d’absorption

L’innovation est plus souvent le fait de l’extérieur que de l’invention interne. Par ailleurs, une grande partie des innovations consistent souvent en une recomposition de savoirs déjà existants. Cette capacité d’absorption est la résultante de trois facteurs :

1. Les entreprises qui conduisent leur propre R&D ont plus de facilités à utiliser l’information externe disponible.
2. La capacité d’absorption émerge de la conduite des opérations courantes : les entreprises directement impliquées dans la production de leurs biens et services sont plus aptes à reconnaître les opportunités qui se présentent à elles.
3. La capacité d’absorption augmente quand des collaborateurs sont envoyés en formation technique.

Les structures cognitives au niveau des individus

W.M. Cohen et D.A. Levinthal soulignent l’importance de la connaissance préalable dans la formation de nouveaux savoirs (“The organization needs prior related knowledge to assimilate and use new knowledge“). De plus, il peut dans certaines conditions y avoir une amélioration mutuelle de l’apprentissage dans des domaines similaires (la notion d’apprendre à apprendre), bien que cela puisse être assimilé à de l’acquisition de connaissance antérieure (non technique mais structurel ou conceptuel).

Les auteurs assimilent le fonctionnement des activités d’acquisition de savoirs existants et de résolution de problèmes dans la mesure ou il s’agit dans les deux cas de recombiner des savoirs existants (dans le deuxième cas, de mettre en place des analogies et des méthodes). La capacité d’absorption dont on parle est finalement très proche de la capacité à créer.

Par ailleurs, le développement de la capacité d’absorption requiert une exposition importante aux connaissances préalables, une fourniture importante d’efforts, un apprentissage des méthodes de résolution des problèmes et enfin, que l’ensemble soit continu (qu’il n’y ai pas d’arrêt) dans le temps. L’apprentissage étant cumulatif et sa performance plus importante dans les champs à proximité, la diversité des approches et des connaissances des groupes de travail est fondamentale : elle permet notamment d’augmenter la probabilité de capter l’innovation par nature très versatile dans des contextes fortement mouvants d’une part, et d’autre part de permettre aux individus de formuler de nouvelles idées.

La capacité d’absorption de l’organisation

La capacité d’absorption individuelle des membres est bien sur fondamentale pour l’organisation, bien qu’elle n’explique pas tout. Si l’on considère les deux aspects de l’absorption (acquisition et assimilation d’une part, et exploitation de l’autre) et que l’on suppose qu’elle ne peut pas être réalisée par des individus isolés (du fait par exemple du temps requis pour concevoir et fabriquer des produits), le transfert du savoir (la communication) devient un élément fondamental. Comment s’organise alors cette communication entre l’extérieur et l’intérieur, et la communication purement interne ?

Les auteurs postulent que certains individus tiennent un rôle de “gatekeeper” (gardien ou portier), c’est-à-dire captent l’information externe et la traduisent pour qu’elle soit audible par les autres membres. Plus l’information est complexe ou différente du champ de connaissance de l’organisation et plus le rôle du portier est important. Par ailleurs, la rapidité et le caractère aléatoire du changement technologique (surtout de son apparition) fragilise les structures hiérarchiques et centralisées de “gatekeepers” : en environnement instable et rapidement mouvant, il est plus efficace pour une organisation d’exposer un panel de spécialistes potentiellement récepteurs à l’environnement (“[...], it is best for the organization to expose a fairly broad range of prospective ‘receptors’ to the environment”).

De fait, la capacité d’absorption du “gatekeeper” n’est pas suffisante : elle est dépendante de sa capacité à transformer et à réinjecter l’information. Une incompatibilité peut alors exister entre la capacité de ce rôle à capter les informations nouvelles provenant de l’environnement (qui peuvent être formulées dans un langage différent du sien et/ou de ceux des autre membres de l’organisation) et sa capacité à les communiquer. Comme souvent, il s’agira de trouver l’équilibre adéquat. En conséquence, une bonne capacité d’absorption suppose que des individus avec des compétences et des horizons différents se connaissent suffisamment pour être capables de communiquer entre eux, mais soient suffisamment différents pour s’apporter mutuellement. Le lien fonctionnel est très important, de même qu’un certain degré de redondance de l’expertise.

Dépendance historique et capacité d’absorption

W.M. Cohen et D.A. Levinthal parlent ici d’une dépendance de l’entreprise à son histoire préalable, dépendance qui s’applique également à l’accumulation de la connaissance. La capacité d’absorption est réputé avoir deux conséquences :

1. Elle permet l’accumulation de savoirs nouveaux (“accumulating absorptive capacity in one period will permit its more efficient accumulation in the next“).
2. Elle permet d’évaluer l’opportunité d’intégrer des savoirs externes (“possession of related expertise will permit the firm to better understand and therefore evaluate the import of intermediate technological advances [...]“)

Une absence d’investissement dans la capacité d’absorption peut avoir comme conséquence de ne plus pouvoir créer de savoirs nouveaux ou de détecter les signaux externes. Le risque est ici l’inertie comportementale induite par la réduction du champ des possibles d’une part, et l’application du “Not Invented Here syndrom” (Syndrome du “Non-inventé ici”), c’est-à-dire la résistance naturelle d’une organisation face à des éléments externes à elle (notion que les auteurs reprennent à R.R. Nelson et S. Winter, ‘An Evolutionnary Theory of Economic Change’).

Un rattachement est opéré entre la notion de capacité d’absorption et le niveau d’aspiration d’une organisation décrit par J.G. March et H.A. Simon dans leur modèle comportemental d’analyse des organisations. La proposition est que le niveau d’aspiration d’une entreprise n’est pas uniquement lié à ses performances passées ou aux concurrents, mais a aussi à voir avec sa capacité d’absorption : une entreprise avec un fort niveau d’aspiration (à entreprendre ou à se réaliser) conduit plus d’activités innovantes et est donc à l’affût de nouvelles opportunités, ce qui aiguise sa capacité d’absorption et donc créé un cercle qui se renforce. A l’inverse, un faible niveau d’aspiration conduit à une faible capacité d’absorption et donc potentiellement à la destruction de l’entreprise en cas de changement trop radical de la structure de marché.

Capacité d’absorption et investissement en R&D

La fin de la contribution présente deux modèles cherchant à expliquer le lien entre la capacité d’absorption d’une entreprise et deux objets : les dépenses de R&D d’une part et la source du savoir technique de l’entreprise d’autre part. Les définitions des différentes notions sont reprises de l’économie industrielle classique. L’intensité de la R&D est définie par trois dimensions :

1. La demande (“Demand“) : quels sont les effets possibles de l’innovation sur la demande (via une baisse des coûts et prix, ou la couverture de nouveaux besoins) ?
2. L’appropriabilité (“Appropriability“) : dans quelle mesure les bénéfices de l’innovation peuvent-ils être durablement exploités par l’entreprise ?
3. Les opportunités technologiques (“Technological opportunity“) : quelle est la quantité de savoir hors-industrie disponible et utilisable en complément de ce qui est déjà connu (dans les laboratoires de recherche ou les instances gouvernementales par exemple), et quels sont les potentiels économiques de ces connaissances ?

Ce modèle postule que :

1. La capacité d’absorption d’une entreprise a une incidence directe sur les dépenses de R&D (au plus elle est développée, i.e. au plus le savoir préalable a été accumulé et la communication est facilitée, et moins les dépenses de R&D seront importantes), et influence indirectement ces dépenses : en permettant d’évaluer et de saisir les opportunités technologiques, elle augmente les coûts de la R&D (puisqu’il ne coûte rien de ne pas exploiter ce que l’on ne voit pas).
2. L’appropriabilité d’une innovation est influencée par le jeu d’interdépendance entre les concurrents : plus cette interdépendance est forte (i.e. plus la conséquence d’une innovation est ressentie par les concurrents) et moins l’appropriabilité est grande. Elle va en outre directement déterminer si des efforts de R&D seront effectués : si l’innovation créé un bénéfice (i.e. est appropriable), les investissements seront faits, et inversement.

Par ailleurs, la capacité d’absorption est supposée permettre de découvrir les retombées des connaissances développées par les concurrents, ainsi que le savoir extra-industrie : elle favoriserait donc le développement du savoir technique de l’entreprise. Il a été postulé par ailleurs que ce savoir ainsi que la capacité d’absorption en elle-même sont favorisés par les activités de R&D internes.

Ces différents postulats sont ensuite testés par des tests de régression sur des données issues de différentes études faites sur différents secteurs, et permettant de caractériser ces variables.

Contribution

Cohen, W.M & D.A. Levinthal, (1990), ‘Absorptive Capacity : A New Perspective on Learning and Innovation’, Administrative Science Quaterly, 35(1), pp 128 – 152.

Toutes les organisations sont convaincues que l’amélioration de leur performance passe par des phénomènes d’apprentissage, d’analyse, de renouvellement ou de changement technologique. Chacun de ces éléments implique pour l’organisation de s’adapter et d’effectuer des compromis entre les activités d’exploitation de ce qui est déjà connu, et d’exploration de nouvelles idées. Cette tension entre exploitation et exploration est fondamentale pour les entreprises.

Dans un article fondateur de 1991, James G. March analyse les effets de l’apprentissage dans deux cadres spécifiques : le premier, celui de l’apprentissage réciproque entre une organisation et les membres qui la composent, et le deuxième, celui de l’apprentissage dans l’optique de construire un avantage concurrentiel pour l’entreprise.

L’auteur explique que le compromis exploration/exploitation est difficile à établir dans la mesure ou les bénéfices respectifs de ces activités ne sont pas comparables, notamment en termes de ROI attendu, de variance des résultats (la performance finale de l’exploration a beaucoup plus de chance d’être éloignée de la moyenne prévue que la performance finale de l’exploitation), de timing, et parce que ces résultats n’affectent pas l’ensemble de l’organisation de la même manière.

Le compromis exploration / exploitation

J.G. March discute de ce compromis dans les différentes théories de l’action dans les organisations :

1. Dans les modèles de choix rationnels ou l’entreprise sélectionne des opportunités ayant un certain niveau de ROI (Retour sur Investissement), cette dernière peut soit allouer des ressources à la recherche de nouvelles opportunités (ou à l’amélioration de certaines existantes), soit saisir les opportunités qu’elle connait déjà.
2. Dans les théories de la rationalité limitée, l’entreprise cherche des opportunités si celles dont elle dispose ne répondent pas à son niveau d’aspiration, et saisit celles qu’elle connaît si elles sont au dessus de son niveau d’aspiration.
3. Dans les théories de l’apprentissage organisationnel (qu’il détaillera par la suite, voir Levinthal D.A. & J.G. March, (1993), ‘The myopia of Learning’.), l’exploration de nouvelles alternatives ralentit l’apprentissage et la maîtrise de compétences existantes, alors que l’exploitation des connaissances existantes rend de plus en plus difficile l’expérimentation.
4. Dans les théories évolutionnistes, le compromis exploration / exploitation se transforme en problème d’équilibre entre la modification et la sélection de routines organisationnelles. Il est vital pour l’entreprise de sélectionner les routines de fonctionnement efficaces, mais également d’en générer de nouvelles dans la mesure ou celles existantes pourront devenir obsolètes.

Du fait des caractéristiques intrinsèques de l’exploration et de l’exploitation (en termes de ROI, timing, risques), les activités d’exploration sont systématiquement plus vulnérables que les activités d’exploitation. En conséquence, la tendance naturelle de l’entreprise est de favoriser l’exploitation des connaissances qu’elle maîtrise au détriment de l’innovation, donc fait des processus d’adaptation des processus potentiellement auto-destructeurs (“these tendancies to increase exploitation and reduce exploration make adaptive processes potentially self-destructive“).

L’apprentissage mutuel dans le développement du savoir

L’auteur propose un modèle pour évaluer l’ajustement réciproque entre la réalité (représentée par un m-uplet de valeurs -1 ou 1, de type (-1,1,1,-1,…,1)), le code de valeur de l’entreprise (représenté par un m-uplet prennant des valeurs -1,0 ou 1) et n individus de cette organisation (ayant chacun leur m-uplet propre). A chaque période, un individu peut voir son m-uplet modifié si celui ci diffère du code de l’entreprise, modification survenant avec une probabilité p1 dépendant du niveau de socialisation de l’individu). En parallèle, le code apprend des individus dans la mesure ou une majorité de ceux-ci sont en phase avec la réalité sur une des dimensions et que le code ne l’est pas, le changement intervenant avec une probabilité p2 dépendant du nombre de personnes constituant la majorité. A la première période, le code de l’entreprise est (0,0,0, …, 0), la réalité et les croyances des individus sont aléatoires.

L’expérience est répétée avec m=30, n=50 et le nombre de répétition P=80. Les résultats sont les suivants :

1. La différence entre le code est les individus diminue avec le temps, jusqu’à l’atteinte d’un équilibre.
2. Un apprentissage rapide (une forte sociabilisation) n’est pas toujours désirable, notament du fait que le code ne peut apprendre que des individus qui dévient de lui. Un apprentissage plus lent de la part de certains individus maintient une capacité d’exploration qui permet au code de continuer à apprendre.
3. Les organisations hétérogènes (i.e.) disposant de certains individus apprenant vite et d’autres lentement atteignent un équilibre de connaissance supérieur.
4. Un taux de turnover compris entre 0,2 et 0,3 accroit la capacité d’apprentissage des organisations ou le taux de socialisation est élevé. Les nouveaux membres d’une organisation ont une connaissance certes moins importante que les anciens, mais celle ci est moins redondante avec le code existant (“Contributions to improving the code, and subsequently individual knowledge, come from the occasional newcomers who deviate from the code in a favorable way“).
5. Dans un environnement turbulent (i.e. ou chacune des m dimensions de la réalité varie à chaque période avec une probabilité p4), la connaissance qu’ont les individus et le code de la réalité progresse pendant un certain temps pour ensuite se dégrader jusqu’à 0. Un turnover de 10% permet d’éviter cet effet.

La conclusion de cette expérience est qu’en environnement turbulent, l’organisation qui maintiendra le meilleur niveau de connaissance de son environnement favorisera une forte sociabilisation et assurera un certain niveau de rotation des effectifs.

Connaissance et concurrence

J.G. March avance ici l’idée que le résultat de l’apprentissage d’une organisation en termes de performance est directement lié à l’apprentissage des autres organisations. Le modèle construit repose sur l’évaluation de la probabilité P* qu’une organisation avec une distribution de probabilité (moyenne x’ et variance v’) similaire à la moyenne du secteur (x,v) ait une performance supérieure aux N (x,v) organisations. Le résultat est que si N est supérieur à 1 (mais fini), une augmentation de la performance moyenne ou de sa variance a un effet positif sur l’avantage concurrentiel. Par ailleurs, le compromis entre l’augmentation de la moyenne et l’augmentation de la variance dépend de N : plus le nombre de concurrents augmente, plus la moyenne de performance devient insignifiante dans sa contribution à l’avantage concurrentiel, au contraire de la variance.

Si l’on considère que l’activité d’exploitation tend à réduire la variance de la distribution statistique de performance, en même temps qu’elle augmente légèrement la moyenne, alors que l’exploration augmente potentiellement très fortement à la fois la variance et la moyenne, on comprend pourquoi seule l’exploration (donc l’innovation) conduit au leadership sur un marché. L’auteur invite donc à évaluer les changements (technologiques, apprentissage, autres) en fonction de leur contribution à la moyenne et à la variance de performance. L’introduction d’une nouvelle technologie très supérieure à l’existant pourra par exemple offrir un ROI bien supérieur à la conservation de l’ancienne (augmentation de la moyenne compensant l’augmentation de la variance), et conduire à la conquête d’un marché. Inversement, la standardisation (légère augmentation de la moyenne et baisse de la variance) réduit la probabilité de finir dernier sur son marché, sans augmenter celle de finir premier (“The price of reliability, however, is a smaller chance of primacy among competitors“).

Du fait de la préférence pour l’exploitation, les entreprises ont tendance à relacher leur leadership sur le marché, donc se condamnent pour l’avenir.

Conclusion

La complexité de détermination de l’équilibre entre l’innovation et la conduite des affaires courantes ne doit pas être une excuse pour “laisser-faire”. Quelques pistes de maintien de l’exploration existent, et doivent être déployées pour garantir la pérénnité des organisations actuelles. En leur absence, l’adaptation classique de l’entreprise conduira paradoxalement à son inadéquation et donc, dans le cadre d’une économie de marché concurrentielle, à sa disparition.

Contribution

March, J,G. (1991), ‘Exploration and exploitation in organizational learning’, Organization Science, 2(1), pp 71-87.

La recherche n’en finit pas de poser la question des présupposés de l’avantage concurrentiel des entreprises sur leurs marchés. Le modèle RBV (Resource-Based View ou modèle centré sur les ressources) a tenté d’expliquer l’avantage concurrentiel par la détention de ressources importantes non détenues par les concurrents (modèle VRIN d’analyse des ressources, voir à ce sujet Barney, J., ‘Les actifs de l’entreprise et l’avantage concurrentiel’).

Si ce modèle a montré une certaine efficacité pour expliquer l’avantage concurrentiel durable de certaines entreprises, il n’a pas su expliquer l’avantage concurrentiel sur des marchés connaissant des changements rapides et imprévisibles. K.M. Eisenhardt et J.A Martin proposent d’étendre la notion de capacité dynamique pour éclairer cette faiblesse du modèle initial et donc, le renforcer.

Pour ces auteurs, les capacités dynamiques sont des processus observables de l’entreprise comme le développement de nouveaux produits ou la capacité à forger des alliances, processus qui créent de la valeur en reconfigurant des ressources. Indépendamment de la spécificité de ces processus dans les entreprises (spécificité due à la notion de “dépendance du sentier” ou path-dependency, c’est-à-dire l’histoire spécifique de l’entreprise), les auteurs postulent l’existence de meilleures pratiques (best practices) et que ces meilleurs pratiques dépendent du dynamisme du secteur. Enfin, ces capacités sont nécessaires à l’avantage concurrentiel, mais du fait de leur reproductibilité et de leur caractère non durables, elles ne sont pas suffisantes.

La notion de capacité dynamique

K.M. Eisenhardt et J.A Martin reprennent une définition antérieure de la capacité dynamique : “The antecedent organizational and strategic routines by which managers alter their resource base (acquire and shed resources, integrate them together, recombine them) to generate new value-creating strategies” (Les routines organisationnelles et stratégiques existantes que les responsables mobilisent pour transformer leur stock de ressource – acquérir et relâcher des ressources, les combiner ou les ré assembler – afin de créer de la valeur). Pour les auteurs, les capacités dynamiques sont de fait parfaitement identifiables :

1. Certaines cherchent à intégrer des ressources existantes pour en créer de nouvelles (par exemple, le développement de produits agrège l’expertise d’une entreprise pour créer de nouveaux produits).
2. Certaines ont pour objet de ré assembler ces ressources (par exemple, les mécanismes de réplication des prototypes en gammes industrielles ou dans un autre registre, l’allocation des ressources).
3. Certaines capacités ont pour vocation d’acquérir ou de relâcher des ressources (par exemple, les mécanismes d’alliances stratégiques).

L’existence de “Best Practices“

Les auteurs précisent ici qu’il existe un certain nombre de manières plus efficaces que d’autres de réaliser les activités décrites comme étant des capacités dynamiques, et que ces points communs se retrouvent dans les entreprises (du fait d’activités de benchmarking, ou d’une sélection naturelle des meilleurs procédés). Ces points communs impliquent que :

1. Toutes les entreprises tendent à développer à long terme les mêmes capacités, indépendamment du temps nécessaire ou des chemins qui sont privilégiés pour y arriver.
2. Les routines organisationnelles sont beaucoup plus substituables et indifférenciées que ne le présuppose l’idée de contingence.
3. Les capacités dynamiques ne sont pas à la base de l’avantage concurrentiel (dans le modèle RBV).

Les dynamiques de marché

L’idée est ici que les capacités dynamiques ne seront pas du même ordre suivant que l’entreprise évoluera dans un environnement modérément dynamique (“moderately dynamic“) ou dans un environnement très dynamique (“high-velocity markets“).

1. Dans le premier cas, les changements qui interviennent sont prédictibles, et la structure de l’industrie est relativement stable en termes de composition de l’éco-système (concurrents, clients et fournisseurs). Les capacités dynamiques ont ici tendance à être complexes, hautement formalisées et issues des connaissances préexistantes (idée du “learning before doing“). Elles sont linéaires dans leur exécution et stable dans le temps.
2. Par contraste, les capacités dynamiques efficaces en situation de changements imprévisibles sont beaucoup plus simples, moins formalisées, et laissent plus d’initiatives aux responsables. Cependant, l’idée de capacités moins formalisées ne signifie pas une absence totale de structure, mais plutôt l’émergence d’un concept de “semi-structure”, suffisamment souple pour répondre aux sollicitations du marché et rigides pour guider l’action. Les connaissances ont tendance à être créées par l’expérience immédiate (“learning by doing“) et de manière itérative. Les capacités dynamiques des marchés subissant beaucoup de changement sont donc fortement liées à de l’action en temps réel et une communication intensive à l’intérieur d’équipes transverses et entre ces équipes transverses et l’environnement externe (clients, législateurs par exemple).

L’évolution des capacités dynamiques

Ces capacités dynamiques émergent de manière unique dans chaque entreprise, et cette émergence est fortement conditionnée par les mécanismes d’apprentissage. Notamment, quatre de ces mécanismes sont mis en avant pour leur faculté à accélérer l’émergence : la pratique répétée (avec l’idée de courbe d’apprentissage), les échecs de faible intensité, les crises, et l’espacement des expériences (agissant sur la faculté d’une organisation à apprendre : les expériences doivent être suffisamment espacées dans le temps, mais pas trop). Enfin, l’ordre dans lequel sont implémentées les routines a une importance majeure car l’efficacité des unes dépend de l’efficacité des autres. Par ailleurs, certaines conditions à l’émergence des capacités existent suivant la dynamique du marché :

1. Dans un contexte peu dynamique, des ajustements fréquents et de faible envergure aident les responsables à ajuster leurs routines.
2. Inversement, dans un contexte très dynamique, l’important est de déterminer ce qu’il faut retenir des nombreuses expériences nouvelles (idée de sélection). C’est de cette sélection que naissent les capacités dynamiques efficaces.

Discussion

L’idée qu’il existe des “best practices” ne doit pas faire oublier le caractère idiosyncratique des activités d’une entreprise. Arrivé à un certain stade ou toutes les entreprises ont copié les bonnes pratiques, il ne reste de place que pour les détails, c’est-à-dire tout ce qui n’est pas reproductible. Plus important, la force d’une entreprise ne réside pas simplement dans ses activités prises indépendamment les unes des autres, mais plutôt dans l’agencement globalement cohérent de ces dernières (revoir à ce sujet M.E. Porter, What is Strategy). Cette contribution abondamment citée de K.M. Eisenhardt et J.A. Martin a le mérite de clarifier la limite du modèle RBV dans l’analyse des dynamiques concurrentielles en environnement instable, mais l’analyse de l’avantage concurrentiel d’une entreprise par ses capacités dynamiques semble beaucoup moins puissante que la chaîne de valeur de M.E. Porter.

Contribution

Eisenhardt K.M., J.A. Martin, (2000), ‘Dynamic Capabilities : What are they ?’, Strategic Management Journal, 21, pp 1105-1121.

L’effet d’apprentissage est universellement perçu comme un moyen d’améliorer la productivité et donc la rentabilité d’une entreprise. L’idée sous-jacente est que la répétition de la routine organisationnelle mise en oeuvre (le processus) permet progressivement de consommer moins de ressources et de normaliser les outputs (en coûts, qualité, délai). L’apprentissage ne présenterait donc que des avantages. Et pourtant …

Dans une contribution majeure à la problématique de l’apprentissage organisationnel, D.A. Levinthal et J.G. March montrent que les choses ne sont pas si simples. Notamment, ils démontent les mécanismes de l’apprentissage qui conduisent à trois effets de myopie :

1. Privilégier le court terme sur le long terme.
2. Privilégier les actions produisant des effets sur l’environnement proche plutôt que lointain.
3. Valoriser la réussite plutôt que les échecs.

La quête de l’intelligence organisationnelle

D.A. Levinthal et J.G. March présupposent que l’apprentissage est un outil d’amélioration de l’intelligence organisationnelle, notamment du fait de sa contribution à l’amélioration du processus stratégique (dans la mesure ou il augmente la rationalité globale de l’organisation et donc sa prise de décision).

Dans cette optique, l’instabilité des environnements dans lesquels évoluent les entreprises fait de la capacité qu’elles ont à apprendre rapidement une source de l’avantage concurrentiel. Les auteurs postulent que l’apprentissage se fait essentiellement par l’expérience, mais que cette méthode ne produit pas systématiquement les meilleures pratiques (ou routines) organisationnelles, essentiellement du fait des biais et limitations cognitifs des individus (les mêmes biais qui limitent la rationalité de ces mêmes individus). En dehors des limitations des individus, le processus d’apprentissage présente ses propres limites.

Les deux mécanismes de l’apprentissage

Les organisations utilisent typiquement deux mécanismes pour apprendre de l’expérience :

1. La simplification : l’idée est que l’apprentissage simultané d’acteurs en interaction est impossible. Pour favoriser l’apprentissage d’une partie d’une organisation, cette dernière doit en pratique empêcher les ajustements et régulations globales et donc, empêcher l’apprentissage simultané et/ou la communication inter organisationnelle. La mise en place de cloisons (“buffers“) entre les départements d’une entreprise ou entre les objectifs d’un même département participe de cette logique de facilitation de l’apprentissage organisationnel.
2. La spécialisation : l’idée est ici qu’un déséquilibre se crée entre les différentes composantes d’une organisation du fait d’une régulation de la contrainte. La partie qui apprend pour s’adapter à son milieu fait diminuer la pression pesant sur une autre partie d’une part, et d’autre part améliore sa capacité à apprendre et à s’adapter (effet d’expérience). La combinaison des deux effets amène à une spécialisation de l’apprentissage.

Le premier mécanisme (la simplification) amène un débat concernant l’opportunité de découpler ou non les différentes parties de l’organisation. Les auteurs précisent que la décision de couplage ou au contraire de découplage des composants d’un système (ici, les départements d’une organisation) dépend de la nature des problèmes à résoudre. Les systèmes couplés sont performants pour détecter les problèmes ou erreurs transverses (du fait de l’unicité relative du processus, une cause se répercutant dans toute l’organisation), mais mauvais pour les diagnostiquer (du fait de la complexité du schéma de causes et conséquences). Inversement, un système découplé et séquentiel sera efficace pour le diagnostic des problèmes locaux mais incapable de détecter les problèmes transverses. Le choix de design organisationnel doit donc se faire en fonction de la fréquence estimée de survenance des erreurs et de la difficulté de leur diagnostic. Par ailleurs, les organisations tendent à forcer les problèmes à être décomposés (du fait de jeux politique ou de la nature complexe des problèmes par exemple). De fait, les organisations augmentent la difficulté à détecter les problèmes transverses.

Le deuxième mécanisme (la spécialisation) induit donc un déséquilibre dans le positionnement des connaissances et les capacités d’apprentissage dans l’organisation, en même temps qu’il est influencé par le succès ou l’échec d’une stratégie d’une part, et par l’adaptation des préférences à l’expérience d’autre part. Dans le premier cas, une organisation rencontrant le succès verra sa propension au changement diminuer en même temps qu’elle aura tendance à augmenter son niveau d’aspiration (i.e. la performance suivie) et à se relâcher. Inversement, l’échec favorise le changement, l’augmentation de la discipline organisationnelle et la révision des objectifs. Dans le second cas, l’expérience confirme ou infirme le schéma de préférences (la capacité d’une technologie à répondre à mon besoin me renforce dans mon choix préférentiel de cette technologie). Les auteurs reviennent ensuite au problème de déséquilibre de l’apprentissage : si les problèmes sont résolus au niveau opérationnel (par exemple pour une production, au niveau de son SAV), l’organisation renforce sa position dans l’environnement immédiat. Par contre, si ces problèmes ne sont pas traités aux niveaux fonctionnels et stratégiques (bureau d’études, qualité et DG dans l’exemple des défaillances produits), l’organisation ne sera pas conduite à modifier ses routines dysfonctionnelles et hypothèquera sa position à long terme.

Les problèmes de myopie

Pour D.A. Levinthal et J.G. March, ces deux mécanismes d’apprentissage qui conduisent à l’amélioration de l’organisation conduisent également, couplés à d’autres facteurs, à l’établissement de limites à ce même apprentissage organisationnel. Les trois myopies identifiées sont, rappelons le :

1. Privilégier le court terme sur le long terme.
2. Privilégier les actions produisant des effets sur l’environnement proche plutôt que lointain.
3. Valoriser la réussite plutôt que les échecs.

Les auteurs notent plusieurs limites à l’apprentissage organisationnel :

• Sa tendance à simplifier le monde et à spécialiser l’organisation à ce monde simplifié.
• Sa tendance à développer des avantages concurrentiels à court terme localisés dans un domaine, au détriment d’avantages concurrentiels à long terme dans d’autres domaines.
• Sa tendance à développer uniquement les avantages concurrentiels actuels, c’est-à-dire créateurs de valeur hic et nunc (ici et maintenant) au détriment d’avantages concurrentiels potentiels mais qui ne rencontrent pas le succès aujourd’hui.
• Sa tendance à inhiber le changement par la création d’un sentiment d’habitude/dépendance à certaines technologies.
• Sa forte dépendance au pouvoir d’une organisation sur son marché : une entreprise ayant la possibilité de changer les règles de son marché développe une capacité dans cette activité en même temps qu’elle perd sa capacité à s’adapter. Les conséquences à long terme peuvent être catastrophiques.
• Son incapacité relative à apporter des réponses appropriées à un environnement en perpétuelle mutation : l’apprentissage organisationnel crée un inventaire de routines que l’organisation mobilise pour répondre à des problèmes dans un schéma classique détection/résolution. Cependant, cette rapidité d’évolution de l’environnement fait qu’il sera trop tard pour développer une routine ou une connaissance requise, et qu’il est impossible de la spécifier avant qu’elle ne soit requise.
• Sa dépendance à des équilibres globaux dans lesquels l’organisation s’insère. Notamment, le fait que les succès de l’innovation soient perçus publiquement et que ses échecs soient subis en interne conduit les entreprises à l’attentisme : dans ce dilemme du prisonnier, la meilleure stratégie est d’exploitation les innovations des autres qui ont rencontré le succès. Cependant, l’adoption de ce schéma par tout un marché conduit à l’arrêt de l’innovation.
• Sa dépendance à l’équilibre interne de la dynamique d’apprentissage : une organisation ou l’apprentissage est valorisé du fait de son utilité (environnement mouvant, nouvelles technologies) aura tendance à renforcer la spirale d’apprentissage induite par l’interaction de ses acteurs. Inversement, une organisation qui n’a pas d’utilité de l’apprentissage peut engager ses acteurs dans une spirale de non-apprentissage.

L’équilibre entre l’exploitation et l’exploration

Les auteurs concluent alors à la difficulté pour une organisation à maintenir un équilibre entre l’exploitation (l’usage de ce qu’elle connaît déjà) et l’exploration (la recherche de nouvelles connaissances). Ils postulent que la survie d’une organisation requiert un équilibre dynamique entre ces deux postures et que le mix optimal est difficile (voire impossible à spécifier), essentiellement parce que l’apprentissage conduit intrinsèquement à ce déséquilibre, notamment vers l’exploitation (puisque les trois myopies analysées précédemment défavorisent grandement l’exploration). Il convient donc de mettre en oeuvre des actions correctrices à ce problème :

• Augmenter la récompense induite par le processus d’innovation, notamment par des mécanismes de protection de l’exploitation de l’innovation (brevets, établissement de monopoles temporaires).
• Dessiner l’organisation de telle manière que le processus d’innovation ne soit pas en concurrence avec le processus d’exploitation (voir en particulier C.A. O’Reilly et M.A. Tushman, Les organisations ambidextres), et ce pour tous les processus (par exemple, faire le choix délibéré de ne pas intégrer certains nouveaux collaborateurs afin qu’ils ne reproduisent pas les routines organisationnelles).
• Influencer les croyances, notamment en grossissant délibéremment la prévision de gain induite par la prise de risque et en déconsidérant les risques d’échec.

D.A. Levinthal et J.G. March expliquent alors que le but de la stratégie est de décider au mieux, c’est-à-dire en gérant trois problèmes : l’ignorance, le conflit d’intérêts existant entre les acteurs et l’ambiguité. Dessiner des organisations capables d’apprendre est probablement une grande contribution à l’intelligence globale d’une entreprise, mais cela ne règle pas les problèmes liés aux trois formes de myopie que subissent toutes les organisations : privilégier le court terme sur le long terme, le proche sur le lointain et le succès sur les échecs.

Contribution

Levinthal D.A. & J.G. March, (1993), ‘The myopia of Learning’, Strategic Management Journal, 14, pp 95-112.

La formulation et l’exécution sont les deux ressorts d’une stratégie réussie. En effet, une entreprise ne peut pas connaître de succès sans bonne stratégie d’une part, et sans une exécution sans faille d’autre part. S’il faut reconnaître que les deux dimensions peuvent poser problèmes, la stratégie échoue beaucoup plus souvent dans sa dimension exécutive que créatrice.

C’est de ce constat qu’est née la réflexion de R.S. Kaplan et D.P. Norton autour d’un outil de gestion permettant de contrôler l’exécution de la stratégie. En 1996, ils créent le concept de Balanced Scorecard (Tableau de bord prospectif). L’approche consiste à fournir une représentation visuelle des objectifs critiques de l’entreprise ainsi que les relations clés entre ces objectifs qui détermineront la performance organisationnelle. Cette représentation est appelée carte stratégique (“Strategic Map“).

Partant également du principe que la valeur créée dans une économie de service ne dépend plus fondamentalement des actifs matériels mais des actifs immatériels, les auteurs se montrent sceptiques quand à la capacité des indicateurs traditionnels (notamment financiers) à expliquer la création de valeur d’une entreprise. Ils proposent d’introduire quatre dimensions majeures dans leur modèle :

1. La perspective financière (“financial perspective”).
2. L’approche client (“customer perspective”).
3. Les processus internes (“internal process perspective”).
4. La perspective d’apprentissage et de croissance (“learning and growth perspective”).

Les auteurs procèdent ensuite à une décomposition des éléments constitutifs de ces quatre dimensions. Ils suggèrent de mettre en place un nombre restreint d’indicateurs pertinents pour analyser l’atteinte de la stratégie.

La perspective financière

La plus classique, les indicateurs peuvent se répartir en deux groupes : analyse de la croissance du chiffre d’affaires et de la productivité (représenté par la marge avant ou après impôts).

La perspective client

Les auteurs rappellent que le but de la stratégie est de créer un mix efficace incluant les produits et services, le prix et la distribution et l’image de l’entreprise (voir à ce sujet M.E. Porter, What is Strategy ?“), et proposer ce mix à des clients dans le cadre d’une démarche commerciale. Ils reprennent les trois possibilités de M.E. Porter pour la proposition de valeur :

1. L’excellence opérationnelle (“operational excellence“).
2. La connaissance fine du client (“customer intimacy“).
3. L’innovation produit (“product leadership“).

“The value proposition is the single most important step in developing a strategy” (La proposition de valeur est l’étape la plus importante dans la création d’une stratégie).

Les processus internes

R.S. Kaplan et D.P. Norton regroupent derrière cette expression l’ensemble des activités et processus critiques qui doivent soutenir la proposition de valeur faite au client. Quatre processus de haut niveaux sont distingués :

1. Innover pour construire une place sur le marché et éventuellement, ouvrir de nouvelles opportunités.
2. Augmenter la compréhension des besoins clients et donc la valeur que l’entreprise leur délivre.
3. Atteindre l’excellence opérationnelle en améliorant l’ensemble de la chaîne de production, les coûts, la qualité, le cycle de vie des processus internes, l’utilisation des actifs et le management global.
4. Construire des relations harmonieuses entre l’entreprise et l’environnement externe.

Il est probable que l’analyse faite dans ce papier soit incomplète (voir à ce sujet la classification des processus internes de l’APQC, beaucoup plus complète et systématique).

Les perspectives d’apprentissage et de croissance

La dernière dimension est celle de plus haut niveau, dans la mesure ou elle questionne la capacité des compétences individuelles et organisationnelles, de la technologie et de la culture à permettre la réalisation de la stratégie. L’objet essentiel est d’aligner les stratégie RH et SI sur la stratégie corporate.

Les auteurs concluent sur les bénéfices de la carte stratégique : essentiellement, elle oblige le management à clarifier et communiquer la stratégie dans un langage qui permettra sa correcte exécution. La mise en place d’indicateurs pertinents permettra d’ailleurs de juger de la réussite ou de l’échec d’une stratégie. “The formulation of great strategies is an art [...], but the description of strategy should not be an art” (La formulation de la stratégie est un art, sa description ne devrait pas l’être).

Les limites de la démarche BSC ont également été débattues. Cette dernière est certainement trop séquentielle, orientée de la direction stratège vers des opérationnels exécutants, et n’intégre pas les processus de feed-back, régulation, ou la possibilité d’une co-formulation de la stratégie. Les quatre dimensions restent également discutables. Le tableau de bord prospectif reste néanmoins un outil intéressant de gestion du processus stratégique.

Contribution

Kaplan, R.S. and D.P. Norton (2000). Having trouble with your strategy ? Then Map it, Harvard Business Review, Vol. 78, n°5, pp. 167-176.

Le changement est désormais une donnée constante du monde des affaires tel qu’il se dessine aujourd’hui. Malheureusement, ce dernier est souvent très mal géré dans les entreprises et derrière les plus grandes intentions se déroulent les plus grandes désillusions.

J. Kotter est un des spécialistes de la gestion du changement. Dans l’une de ses plus grandes contributions, “Leading Change“, ce dernier postule que les leaders qui réussissent le pari du changement entreprennent systématiquement huit actions, dans l’ordre, en évitant les pièges associés à ces huit actions (“pitfalls“) :

1. Mettre en place un sentiment d’urgence (“Establish a Sense of Urgency“).
2. Fédérer un groupe soudé et ayant les moyens d’agir (“Forming a Powerful Guiding Coalition“).
3. Créer une vision (“Creating a Vision“).
4. Communiquer la vision (“Communicating the Vision“).
5. Permettre aux collaborateurs d’agir en cohérence avec la vision développée (“Empowering Others to Act on the Vision“).
6. Planifier et atteindre des succès partiels ou à court terme (“Planning for and Creating Short-Term Wins“).
7. Pérenniser les changements et encourager encore plus de changements (“Consolidating Improvements and Producing Still More Change“).
8. Institutionnaliser les nouvelles approches (“Institutionalizing New Approaches“).

Ce schéma permet ainsi de comprendre la difficulté du processus de changement. Un échec sur l’une de ces huit dimensions peut remettre en cause l’intégralité des actions entreprises auparavant. C’est justement de la cohérence de cette enchaînement et de la pertinence de toutes les actions intermédiaires que naît la possibilité de succès du changement organisationnel.

Contribution

J.Kotter, (2007), Leading Change : Why Transformations Efforts Fail, Harvard Business Review, Vol 12., n°1.

La problématique de l’innovation n’en finira pas d’agiter le management des entreprises. Le paradoxe est bien connu de tous ceux qui ont eu à composer avec le processus : comment faire pour qu’une entreprise puisse à la fois exploiter efficacement les produits et compétences qui font son business actuel, mais également développer les produits et services et saisir les opportunités qui feront son avenir ?

La tentative de résolution de ce paradoxe a ouvert un champ de réflexion en management des organisations. Notamment, C.A. O’Reilly et M.L.Tushman, poursuivant des travaux engagés par D.A. Levinthal et J.G March, ont popularisé une théorie de l’organisation ambidextre.

Les auteurs constatent que les entreprises échouent assez communément dans leur quête de l’innovation du fait de cette tension entre l’exploitation et l’exploration. Ils distinguent trois types d’innovations que les entreprises peuvent rechercher afin de conserver leur position sur leur marché : l’innovation incrémentale, l’innovation architecturale et l’innovation radicale. Ces innovations sont mises en oeuvre dans le but de subvenir aux besoins de clients actuels, d’en conquérir de nouveaux sur un marché existants ou bien de créer de toute pièce des marchés.

Quatre structures organisationnelles sont distinguées dans la mise en place de projets innovations :

1. L’approche fonctionnelle (l’équipe en charge du projet est un département de l’entreprise).
2. L’approche transversale (l’équipe projet rassemble des ressources de divers départements).
3. L’approche externe (l’équipe projet est totalement indépendante de la structure, tant au niveau des ressources que de la hiérarchie).
4. L’approche ambidextre (l’équipe projet est autonome au niveau fonctionnel mais connectée au reste de l’entreprise via le management de haut niveau).

Les auteurs constatent que les projets d’innovation initiés dans des organisations dites ambidextres ont des chances de succès beaucoup plus élevées. Cela s’explique essentiellement par le fait que le processus d’innovation doit disposer de certaines ressources communes de l’entreprise sans en partager les processus et les règles du business courant (puisque les règles spécifiques du management de l’innovation s’appliquent).

On comprend alors pourquoi l’organisation ambidextre est la plus apte à manager l’innovation. C.A. O’Reilly et M.L.Tushman insistent alors que l’importance de l’action du management de haut niveau. Ce dernier doit favoriser l’échange de ressources, communiquer sur les buts et être convaincu des projets d’innovation.

Contribution

C.A. O’Reilly et M.L.Tushman, (2004), The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, Vol. 10,  n°4, pp 74-81.

La question de l’avantage concurrentiel est au coeur de la démarche stratégique. Chaque entreprise est amenée à se demander quelle est l’origine de la valeur qu’elle propose à son ou ses marchés. Le raisonnement fondé sur l’analyse de l’offre est insuffisant pour expliquer pourquoi une entreprise crée ou pourra créer de la valeur : l’incapacité d’entreprises comme Kodak à amorcer des virages stratégiques suffit à montrer qu’il faut remonter à ce qui se passe avant la création du produit final pour comprendre l’avantage concurrentiel durable des entreprises.

C.K. Prahalad et G. Hamel proposent dans leur article “The Core Competence of the Corporation” de repenser le concept d’entreprise dans son ensemble. Ils constatent que la structuration en unités autonomes (“Business Units“) s’occupant chacune d’un produit ou d’une gamme de produits est néfaste à long terme car elle ne permet pas aux entreprises d’innover et de créer les ponts nécessaires à l’émergence de nouvelles idées. Si l’on considère que le rôle du management est de créer une structure capable de répondre efficacement à une demande qui peut ne pas encore exister, l’approche par les “Business Units” est dépassée et doit être remplacée par une approche globale par les compétences clés.

L’avantage concurrentiel

C’est précisément cette approche que les auteurs qualifient de source de l’avantage concurrentiel (“roots of competitive advantage“). Ils utilisent pour clarifier leur vision la métaphore de l’arbre de compétences. A l’origine, des compétences diverses sont regroupées dans des produits clés (“core products“) possédant une très grande valeur. Ces produits permettent par combinaisons ou extensions de répondre à des attentes de marché : l’objet qui répond au besoin final est le produit final (“end product“). C’est en nourrissant les compétences fondamentales et les produits clés que l’on permet à l’entreprise de créer ou révolutionner des marchés par des produits innovants. Inversement, c’est en se focalisant sur la concurrence produits contre produits que l’on en oublie l’essentiel (et que l’on peut par exemple arrêter de servir des marchés en déclin, perdre toutes ses compétences, et constater que le marché renaît de ses cendres avec un nouveau paradigme : TV couleur et HDTV, etc.).

De cette idée découlent un certain nombre de constats. A long terme, la compétitivité provient d’une capacité supérieure à construire plus vite et pour moins cher que la concurrence des compétences clés utiles pour les marchés. Et c’est également la que la conception traditionnelle de l’entreprise empêche l’exploitation de toutes les possibilités stratégiques : le développement des compétences clés nécessite de favoriser l’apprentissage organisationnel et la rencontre de disciplines diverses, donc souvent de remettre en cause l’organisation du travail. On retrouve assez rapidement la problématique d’ambidextrie des organisations : comment équilibrer l’innovation pour le futur et l’exploitation des opportunités actuelles.

Identifier et développer les compétences clés

Les auteurs proposent alors un schéma pour identifier les compétences clés et les exploiter. A leur sens, une compétence clé présente trois caractéristiques :

1. Elle permet de fournir des applications à des marchés très différents.
2. Elle augmente la valeur perçue des produits par les clients.
3. Elle est difficile à imiter par la concurrence.

L’objet du management est alors de créer une architecture permettant de cultiver les compétences clés, d’en développer des nouvelles en fonction des besoins des marchés, et de s’assurer que la transmission s’effectue bien entre ces dernières, les “core products” et les produits finaux. C.K. Prahalad et G. Hamel notent qu’une concurrence existe au niveau des “core products” et qu’elle est beaucoup plus importante dans les faits que celle des produits finaux : c’est elle qui détermine de façon durable la position d’une entreprise sur ses marchés. La création de cette architecture requiert de répondre à des questions comme :

1. Combien de temps peut-on préserver sa compétitivité sur un marché si l’on ne contrôle pas telle ou telle compétence clé ?
2. Quelle est l’importance de cette compétence dans la création de valeur pour le client ?
3. Quel est le coût d’opportunité (i.e. quelles opportunités futures seront insaisissables pour l’entreprise) dans le cas d’une perte (ou détérioration) d’une compétence clé particulière ?

Concrètement, la structure stratégique doit répondre à la problématique d’allocation des ressources, d’aide à la décision (formation des collaborateurs, acquisitions d’actifs, choix stratégiques, redéploiements, etc.), de communication et de maintien de la discipline. Cette structure doit être transversale à l’entreprise et véhiculer des idées clés. Notamment, que les collaborateurs porteurs des compétences clés n’appartiennent pas à une “Business Unit” mais à l’entreprise et qu’ils peuvent y être redéployés en fonction des besoins. Ci-après, l’exemple de l’entreprise Vickers.

Finalement, C.K. Prahalad et G. Hamel assignent une mission cruciale au management de haut niveau de l’entreprise : créer une structure organisationnelle capable d’accompagner le processus d’acquisition des compétences.

Contribution

C.K. Prahalad, G. Hamel, Mai-Juin 1990, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol 63, n°3, pp 79-91.