JeremyM

La tension entre la standardisation et l’idée que certaines activités de l’entreprise nécessitent un pilotage manuel n’est pas nouvelle, mais semble prendre une nouvelle dimension depuis quelques temps. Notamment, les processus de prévention des problèmes financiers ont été incapables de prévenir la crise, et de manière générale, tout le monde ressent les limites de l’approche processus totale.

La question reste désormais comme d’habitude de savoir comment positionner son entreprise entre ces deux tendances : standardisation des processus, liberté des collaborateurs ou certain degré d’encadrement. La contribution de J.M. Hall et M.E. Johnson (“When Should a Process Be Art“) traite de cette problématique et propose un schéma de réflexion aux managers.

Les auteurs constatent qu’un certain nombre de processus d’entreprise résistent beaucoup aux tentatives de formalisation et de standardisation. Ils citent des activités comme le coaching, l’audit, la gestion de la relation client (CRM), le développement de logiciel ou le design industriel. Il est intéressant de noter que certaines activités souvent considérées comme des sciences et donc normalisables (l’audit par exemple) ne le sont pas si l’on considère la réalité opérationnelle du métier. Il convient alors pour l’organisation de déterminer quels processus devraient être standardisés et lesquels devraient être le fruit d’artistes, et de mettre en oeuvre les conditions optimales de mise en oeuvre de ces processus (les premiers étant qualifiés de scientifiques, les deuxièmes d’artistiques).

J.M. Hall et M.E. Johnson identifient les variables permettant de qualifier un processus d’artistique. Une activité sera considérée comme telle si elle doit gérer une variabilité des matériaux entrants (inputs) ou si elle doit adapter son contenu pour produire les livrables requis par le client (interne ou externe). Les auteurs parlent pour la première dimension de “highly variable environment” (environnement hautement incertain), et d’”outputs variation that creates customer value” (variation des livrables qui crée de la valeur pour le client) pour la seconde. Les auteurs notent qu’un processus artistique est souvent requis quand aucune définition de la qualité du livrable n’est disponible.

La démarche de management des processus artistiques est orientée autour de 3 questions fondamentales :

1. Ou le caractère artistique d’un processus crée de la valeur pour l’entreprise ?
2. Comment soutenir les processus artistiques ?
3. Dans quelle direction doivent évoluer les processus artistiques ?

Les auteurs proposent une matrice pour catégoriser les processus en couplant la variabilité de l’environnement et la création de valeur pour le client induite par une variabilité des livrables. Dans cette typologie, un processus artistique est hautement variable dans son contenu et crée de la valeur pour le client dans la variabilité des ses outputs.

Le soutien de l’art par une infrastructure adaptée est également très important. La structure a pour vocation d’assurer que les “artistes” ont la possibilité de pratiquer et d’affiner leur art, et que cela contribue à générer de la valeur pour le client. Elle doit pour cela :

1. Créer les indicateurs de mesure appropriés (“create appropriate metrics“)
2. Faire travailler de concert l’art et la science (“getting art and science to work together“)
3. Construire un projet de formation efficace (“building an effective training program“)
4. Accepter l’erreur (“tolerate failure“)

Enfin, les auteurs proposent de revoir périodiquement la division existante entre processus artistiques et processus scientifiques. Du fait de l’évolution des technologies ou de l’environnement de marché, la classification effectuée peut être amenée à évoluer. Ils concluent que les processus artistiques ne doivent pas être minimisés ou enfermés dans les carcans de la standardisation car ils contribuent à la différentiation stratégique qui ne peut que très difficilement être copiée, sérialisée ou externalisée.

“Well-implemented and managed artistic approaches can also create differentiation that cannot easily be copied, commoditizied, or outsourced“.

Contribution

J.M. Hall & M.E. Johnson, (2009), ‘When should a Process be Art, not Science ?’, Harvard Business Review, pp 58-65.

L’opposition entre les concepts d’innovation et de processus est récurrente dans les articles traitant de gestion. L’idée défendue est que l’entreprise fortement structurée par des processus (i.e. des routines organisationnelles effectuées par des individus)  aura des difficultés à mettre en oeuvre une démarche d’innovation efficace dans la mesure ou l’innovation est, par nature, non-routinière et imprévisible.

Si l’on considère d’une part que l’innovation (quelle que soit sa nature, c’est-à-dire produit, processuelle ou organisationnelle) a le pouvoir de détruire n’importe quel avantage concurrentiel et qu’une entreprise doit innover pour survivre, et d’autre part que les banquiers et les actionnaires n’aiment pas l’incertitude des projets innovants (et que l’être humain peut parfois être très difficile à convaincre du bien fondé du changement), nous avons là un casse-tête assez conséquent pour le manager/dirigeant pris dans cette tension.

Parmi les contributions les plus célèbres sur le sujet figure celle de C.M. Christensen et M. Overdorf parue dans la Harvard Business Review en 2000 et intitulée Meeting the Challenge of Disruptive Change. Dans cet article présenté par l’institution comme l’une des 10 contributions qu’il faudrait retenir d’elle (si l’on devait oublier toutes les autres), les auteurs cherchent à analyser les raisons expliquant la difficultés des firmes en place à innover. Le constat est sans appel et pourrait se résumer ainsi : “The ability of established organizations to deal with disruptive change isn’t good”.

Les auteurs proposent d’analyser les facteurs qui affectent ce que l’entreprise peut et ne peut pas faire (“where capabilities reside”). Ils en distinguent 3 : les ressources, les processus et les valeurs. Les définitions qu’ils en donnent sont les suivantes :

Ressources : les ressources tangibles (ressources humaines, équipements, technologies, ressources financières) et les ressources intangibles (l’information, les marques, les relations clients-fournisseurs).

Processus : “les schémas d’interaction, de coordination, de communication et de prise de décision que les collaborateurs utilisent pour transformer les ressources en produits et services de valeur supérieure”.

Valeurs : “les références utilisées par les collaborateurs pour établir des priorités et porter des appréciations (sur la valeur d’un client, d’une idée, etc.)”.

Les auteurs précisent que l’innovation n’est quasiment jamais un problème de ressources mais toujours un problème lié aux processus ou au valeurs (qui ne la laissent pas émerger). Parmi ses “valeurs”, ils distinguent les impératifs de résultat net (“gross margin”) et de chiffre d’affaires potentiel (“how big a business opportunity has to be before it can be interesting”). Si une innovation ne rencontre pas les impératifs de ces deux critères (marge suffisante et potentiel de CA), l’organisation va empêcher l’innovation d’émerger. Les dirigeants ont alors 3 solutions :

1. Changer la structure organisationnelle (avec tous les risques que cela comporte).
2. Créer une structure indépendante (sur le plan de la gestion) de l’entité mère.
3. Acquérir une entreprise qui présente les traits organisationnels favorables à l’innovation en cours de développement, et dans laquelle l’entité mère va injecter des ressources sans chercher à l’intégrer (au risque de détruire les processus et les valeurs nécessaires au succès de l’innovation).

Les auteurs proposent enfin une matrice explicitant la décision appropriée en fonction de deux critères : la compatibilité de l’innovation développée avec les processus de l’entreprise et la compatibilité avec les valeurs de l’entreprise. La question sera principalement de savoir si une équipe fonctionnelle peut gérer le projet ou s’il est nécessaire de mettre en place une structure plus étoffée (avec des dirigeants, des fonctions support, etc.), et s’il est nécessaire de créer une spin-off ou si le projet peut se dérouler dans l’organisation actuelle.

Contribution

C.M. Christensen & M. Overdorf, (2000), ‘Meeting the Challenge of Disruptive Change’, Harvard Business Review, 78(2), pp 66-76.

Certains échecs cuisant de la hiérarchie de grandes entreprises ont pu questionner les opérationnels de l’utilité de disposer d’une ligne managériale et de “managers de haut niveau”, qui ont pu, du fait de parachutes très dorés, se transformer en “managers de haut vol” …

Pourtant, la hiérarchie est la seule forme de gouvernance qui permet à une entreprise de croître durablement. La question est de savoir pourquoi, et ce que l’on peut précisément en attendre. La contribution de Michael G. Jacobides sur les limites de la structure organisationnelle et le rôle de la hiérarchie peut nous être d’un grand secours. Analysant les échauffourées qui se sont déroulés entre la Grèce et la Turquie en Décembre 1996, l’auteur propose un cadre conceptuel d’analyse du rôle de la hiérarchie.

Pour l’auteur, la déroute diplomatique de la Grèce et l’escalade de la tension sont dues à l’organisation fragmentée de l’administration grecque et aux réponses parcellaires qui ont été fournies au problème. Les décideurs ont été incapables de percevoir le problème de manière globale, de le reformuler et de s’apercevoir que les routines organisationnelles en place dans l’administration grecque n’étaient pas pertinentes pour traiter cette situation qui relevait pour une grande part de l’exception.

M.G. Jacobides étend le travail de R. Cyert & J. March (eux même disciples de H. Simon), tenants de la théorie comportementale de la prise de décision (Dans leur ouvrage de 1963, A behavioral theory of the firm). Ces derniers considèrent que la prise de décision en entreprise repose sur 4 principes fondamentaux :

1. Les problèmes sont traités à un niveau local et de manière séquentielle.
2. L’entreprise cherche à éliminer l’incertitude pas à pas et ne doit pas chercher à anticiper.
3. Les cadres et dirigeants doivent consacrer du temps à la formulation des problèmes dans la mesure ou elle conditionne les solutions et que la rationalité des acteurs est limitée.
4. L’entreprise adapte son comportement dans le temps en fonction des situations passées.

Ici, l’auteur assigne 3 rôles principaux à la hiérarchie :

1. Donner du sens aux problèmes en identifiant comment ils sont perçus et quelles solutions y sont associées.
2. Décider quand laisser les routines organisationnelles (i.e. les procédures) opérer et quand décider qu’elles ne sont pas pertinentes et reprendre le contrôle via un management d’exception (ce que l’auteur appelle le management d’exception dans l’action).
3. Aider les cadres intermédiaires et les opérationnels à reformuler les problèmes et à leur donner une dimension globale en introduisant des éléments ne faisant pas partie de leur environnement classique (associé par l’auteur au management d’exception dans le champ de la cognition).

La contribution se donne enfin 3 objectifs :

1. Systématiser les avantages et les limites de la division du travail.
2. Développer une théorie des propriétés dynamiques de la division du travail (à savoir, comment l’organisation crée les conditions opérationnelles et cognitives de sa réponse aux problèmes).
3. Identifier comment la hiérarchie interagit avec la structure organisationnelle pour traiter les problèmes.

Plan de la contribution

1. Introduction et rappel des faits.
2. Le rôle et les limites de la division du travail.
3. Méthodologie de l’analyse du conflit entre la Grèce et la Turquie.
4. Expliquer la crise : ce que les connaissances actuelles ne peuvent expliquer.
5. Comment la structure et le design organisationnels ont favorisé l’émergence d’un conflit.
6. Discussion : que peut-on en retirer pour notre compréhension des organisations ?

Contribution

Jacobides, M.G., (2007), ‘The inherent limits of organizational structure and the unfulfilled role of the hierarchy: Lessons from a Near-War’, Organization Science, 18, pp. 455-477.

La question de l’organisation des entreprises est un thème récurrent de la littérature en gestion. Il en est de même pour les phénomènes de croissance. Le passage de ce que H. Mintzberg appelle la configuration organisationnelle entrepreneuriale vers une configuration plus formalisée est une étape indispensable de toute stratégie de croissance durable d’une PME.

Ce “petit” dossier donne quelques éléments de réflexion sur ce que signifie la croissance pour une PME, ce qu’est une stratégie organisationnelle et comment la mettre en oeuvre. L’annexe est un schéma organisationnel (en anglais) proposé par l’APQC (American Productivity and Quality Center). Ce schéma a l’insigne avantage de proposer une cadre conceptuel a l’analyse de l’organisation et des ressources. Sa limite tient à sa faible contingence : il n’est en l’état que faiblement adapté à chaque cas particulier, même si l’APQC revendique son universalité. Il convient donc de le modeler suivant son besoin.

Une certaine irrégularité dans les posts, signe d’une reprise assez raide du travail ! Je vous propose une petite synthèse d’un papier de F. Pichault et J. Nizet sur les liens existants entre les pratiques de GRH et les configurations organisationnelles de Mintzberg.

Fiche de lecture

Les clients sont ce qu’une entreprise peut compter de plus important dans son patrimoine actuel et futur. La raison en est très simple : ils pourvoient au besoin fondamental de l’entreprise qui consiste à gagner de l’argent. La concrétisation de la démarche client, le fichier clients, est donc un élément très important de valorisation d’une entreprise.

L’informatique a grandement augmenté les possibilités de traitement de l’information sur les clients, notamment pour les PME et TPE. Ces dernières utilisent massivement Excel pour organiser, trier, retrouver leurs prospects / clients. Et comme souvent en matière informatique, la sécurité est reléguée au dernier plan.

Sauf qu’aujourd’hui, il est possible de télécharger un dossier de 6 Go sur une clé USB en moins de 2 mins. Une personne malveillante ayant accès à votre ordinateur peut effectuer une recherche à la volée (i.e. chercher tous les dossiers .doc(x) et .xls(x) en tapant *.xls, *.xslx, *.doc et *.docx), les sélectionner tous (ctrl – A), les copier (ctrl – C), les coller sur une clé (ctrl – V ou envoyer vers un lecteur physique) en moins de temps qu’il n’en faut pour aller chercher un café.

Quelques précautions s’imposent donc :

1. Protégez systématiquement vos fichiers importants par mot de passe.
2. Prenez l’habitude de déconnecter votre session quand vous vous éloignez de votre ordinateur.
3. Configurez votre système pour qu’il se mette en veille active après quelques minutes d’inaction de votre part.

Cependant, ces précautions d’usage ne serviront pas à protéger totalement les données. En effet, il est aujourd’hui possible de démarrer via une clé usb un autre système d’exploitation sur n’importe quel ordinateur et de pouvoir extraire les données sans avoir besoin de mot de passe du système, et ensuite d’essayer via des logiciels spécialisés de faire sauter la protection des fichiers informatiques.

Un risque existe donc quand à la confidentialité des données contenues sur un ordinateur. Si celles contenues sur votre ordinateur peuvent être considérées comme réellement critiques pour la poursuite de votre activité, il peut être intéressant de se rapprocher d’experts compétents sur le sujet.

Les “experts” de la qualité (aussi appelés “qualiticiens”, quel nom horrible) sont devenus des gourous de l’économie de ce début de XXIème siècle. Une idée largement répandue voudrait qu’un siècle de produits de qualité succède à un siècle de production standardisée de masse (supposé médiocre, étant donné l’opposition). Les normes se multiplient, de même que les labels et les organisations labellisées, si bien qu’il devient très difficile de prétendre au moindre marché international sans le fameux pass, la bien nommée norme ISO 9001.

Pourtant, on peut légitimement s’interroger. L’essor de la Chine et du monde asiatique en général ne s’appuie pas fortement sur des produits d’une qualité exceptionnelle … De même, le rythme accéléré que subissent les entreprises n’est plus propice au développement des compétences, et l’on assiste à une paupérisation exceptionnelle de tous les corps de métiers (trouvez moi les bons artisans et demandez-vous s’ils n’auront pas pris leur retraite d’ici moins de 10 ans). Plus vicieux, on se rend désormais compte que les entreprises n’ont pas les mêmes intérêts que les clients : si votre voiture roule, c’est bien, mais si elle pouvait tomber en panne de temps en temps (pour facturer de la main d’oeuvre à 90€ de l’heure), c’est bien aussi.

A ce sujet, j’ai récemment découvert les bienfaits de la lutte anti-pollution sur les véhicules : la valve EGR (Exhaust Gaz Raduction). Un procédé astucieux qui consiste à bas régime à faire circuler l’air dans le moteur en circuit fermé : l’air moins chargé en oxygène dégage moins d’émissions polluantes … C’est génial, sauf que la valve s’encrasse et que tous les 40.000 kms, c’est 110€. Intérêt bien senti pour l’environnement, le client et le garage …

L’esprit Facom profondément ancré dans la fin du XXème siècle est en train de disparaître. Il est amusant de constater l’inflation croissance des entreprises certifiées ISO 9001 et dans le même temps, l’impression générale de baisse de qualité des produits (vêtements, alimentation, etc.). Il semblerait que la qualité soit plus appréciée pour son esthétique et sa capacité à faire vendre que pour sa réalité concrète (qui signifie que le client n’est pas près de revenir). Elle aurait même tendance à rejoindre les pratiques marketing les plus serviles et à s’échapper du domaine de la production.

La fiche de poste est un des outils primordiaux de l’entreprise. A cheval entre l’organisation et les ressources humaines, elle a vocation à répondre à deux besoins : délimiter pour chaque individu le champ de ses responsabilités, des attentes (livrables, attitudes) et de ce qui sera évalué (notamment lors de l’entretien annuel) d’une part, et d’autre part permettre de communiquer sur le positionnement de chacun dans le processus de création de valeur (et donc de légitimer chacun sur sa fonction).

Comme dans tout domaine de l’organisation, l’entreprise (surtout de petite taille) construit souvent ses premiers outils de pilotage ex nihilo. Si l’on sait pourquoi l’on souhaite disposer de fiches de postes et que notre ami Google peut nous donner assez rapidement des modèles, force est de constater que dans la pratique, leur conception et leur utilisation se révèle complexe. Voici une méthodologie et des conseils pour créer des fiches de postes adéquates.

La méthodologie

Comme tout outil, la fiche de poste a un ou plusieurs objectifs. Il convient de les identifier et de les hiérarchiser. La fiche de poste est-elle principalement un outil de communication et de clarification entre un collaborateur et son supérieur hiérarchique ? Sera-t-elle communiquée à d’autres personnes ? Les postes sont-ils susceptibles d’évoluer rapidement, sont-ils mouvants ?

Les éléments constitutifs d’une fiche de poste sont les suivants :

1. L’intitulé du poste
2. Les éléments d’identification (nom, prénom, ancienneté, etc.)
3. La situation du poste (localisation, position dans l’organigramme)
4. La finalité du poste (pourquoi existe-t-il, à quel besoin répond-il ?)
5. Le contexte (dépendances hiérarchiques, conditions de travail particulières, contexte règlementaire)
6. Les missions (principales)
7. Les activités
8. Les compétences requises (savoirs, savoir-faire et attitudes)

Il s’agit ensuite de rédiger une ébauche et de la finaliser avec le collaborateur.

Quelques conseils

1. Juridiquement, la fiche de poste ne devrait pas sortir du cadre du pouvoir décisionnaire de l’employeur. En cas de modification d’éléments essentiels du contrat de travail (prime sur atteinte d’objectifs, modification des conditions de travail, du grade, ou autre), la fiche de poste pourra être considéré comme un avenant au contrat de travail opposable devant un tribunal. Il s’agit alors d’éviter toute référence à une quelconque rémunération et de se contenter de décrire le poste.
2. La concision est un atout de communication. En dehors de postes spéciaux (notamment techniques), une fiche de poste devrait pouvoir tenir sur un format A4 recto verso.
3. La fiche de poste ne doit pas être un outil figé. Elle doit être rediscutée tous les ans lors de l’entretien annuel pour s’assurer de sa pertinence.