Le système des relations professionnelles est en profonde mutation depuis une cinquantaine d’années, notamment du fait (est-il besoin d’y revenir) de la globalisation, de la dérèglementation, de l’accélération technologique, autre : précisez, etc. Une nouvelle catégorie de travailleurs a émergé, ceux que l’on appelle les travailleurs du savoir (ou knowledge workers). Ils se distinguent des autres car leur travail consiste fondamentalement à manier des quantités de plus en plus importantes d’informations dans un ou plusieurs champs d’expertises, et ce afin d’en effectuer une restitution à des clients (entreprises, universités, particuliers, clients internes).

L’expression de “knowledge workers” doit être attribué à P.F. Drucker à la fin des années 1950. Dans un de ses articles références (Managing Oneself), P.F. Drucker présente un certain nombre de ses convictions sur les facteurs favorisant le succès des travailleurs dans une économie du savoir. Littéralement, “Success in the knowledge economy comes to those who know themselves – their strenghts, their values, and how the best perform”. Pour lui, les travailleurs du savoir doivent devenir leurs propres chefs (“Knowledge workers must, effectively, be their own chief executive officers“) et acquérir une connaissance profonde d’eux-même.

Sa contribution est organisée autour de 5 questions fondamentales :

1. Quelles sont mes forces ? (“What are my strenghts ?“)
2. Comment je procède ? (“How do I perform ?“)
3. Quelles sont mes valeurs ? (“What are my values ?“)
4. A quel(s) monde(s) j’appartiens ? (“Where do I belong ?“)
5. Que devrai-je faire ? (“What should I contribute ?“)

1. Quelles sont mes forces ?

L’auteur met en avant l’importance de l’analyse du feedback (“feedback analysis“) dans le processus de connaissance de soi : l’apprentissage se fait exclusivement par l’action dans la mesure ou l’on ne peut pas prendre de recul par rapport à soi-même. P.F. Drucker invite à se focaliser sur ses points forts et à les améliorer, et à ne pas s’enfermer dans des logiques d’ignorance qui conduisent à l’échec (le syndrome de l’ingénieur qui ne souhaite rien comprendre aux relations humaines). Il invite également à s’interroger sur les habitudes qui peuvent réduire l’efficacité du travail, ainsi que sur la courtoisie. L’analyse honnête de ses résultats devrait enfin donner des indications sur les points forts et les points faibles.

P.F. Drucker invite alors à ne s’intéresser que marginalement à ses points faibles (“One should waste as little effort as possible on improving areas of low competence“).Il s’agit à mon sens d’une erreur et ce pour deux raisons.

La première est que la combinaison de compétences qu’un individu doit mobiliser dans son travail dépend autant de ses choix que des besoins de son client : il est fortement probable que tout individu soit en défaut sur un des aspects requis, à plus forte raison dans un monde complexe. Par exemple, un directeur marketing peut demander à un chargé du marketing de faire une analyse de marché, d’écrire un rapport sur Word et d’en faire une présentation en anglais devant des managers.  S’il est incapable de se servir de Word, la qualité de l’ensemble du travail peut être remise en cause : la compétence agissant comme un système, son niveau est égal à celui de son sous-ensemble le plus faible.

La deuxième raison est qu’il est plus simple de passer d’un niveau incompétent  à moyen que d’atteindre l’excellence. Cette hypothèse est évidente dans le cas de l’exemple du travail sous Word. D’ailleurs, il semble que P.F. Drucker se contredit quand il affirme d’une part qu’il faut se focaliser sur ses points forts, mais qu’il faut remédier à ses mauvaises habitudes (ce qui revient à traiter ses points faibles).

2. Comment je procède ?

L’auteur invite ici à s’interroger sur la manière et distingue plusieurs dimensions :

• Quel est mon processus d’apprentissage privilégié (en faisant, écoutant, lisant, parlant, écrivant, ou un mélange de tout ceci) ?
• Est-ce que je travaille mieux seul ou en groupe (et si c’est en groupe, dans quel type de relation à l’autre : ressource, leader, subordonné ?)
• Est-ce que je produis le plus en tant que décideur ou en tant que conseiller ?
• Quelle est ma résistance au stress ?
• Suis-je le plus efficace dans une grande ou un petite organisation ?

La conclusion de cette partie est assez simple : “Do not try to change yourself – you’re unlikely to succeed” (N’essayez pas de changer votre personnalité, vous être quasiment sûr d’échouer).

3. Quelles sont mes valeurs ?

Il reste très difficile de décrire précisément ce que l’on entend par “valeurs”. L’auteur renvoie ici au “test du miroir” : chacun doit agir de la manière qui correspond à son éthique personnelle, et doit chercher à trouver une organisation et des personnes dont les valeurs sont suffisamment proches. “Ethics requires that you ask yourself, what kind of person do I want to see in the mirror in the morning ?“.

Il existe en outre potentiellement un champ de tensions entre les valeurs et les forces. P.F. Drucker cite  son exemple personnel en tant qu’asset manager : “I was doing well [...] but I saw no point in being the richest man of the cemetery” (Je faisais bien mon travail mais je ne voyais aucun intérêt à devenir l’homme le plus riche du cimetière).

4. A quel(s) monde(s) j’appartiens ?

A ce stade de l’introspection, l’individu doit pouvoir se positionner ou, à défaut, savoir ou ne pas aller, et comment saisir une opportunité : “Yes, I will do that. But this is the way I should be doing it. This is the way it should be structured. This is the way the relationships should be. These are the kind of results you should expect from me, and in this time frame, because this is who I am.” (Oui, je vais le faire, mais de telle manière, dans tel cadre relationnel, avec ces objectifs, et dans ce timing, car c’est ce que je suis (capable et volontaire pour faire)).

5. Que devrai-je faire ?

Il existe trois facteurs critiques permettant d’orienter la décision :

• Que demande la situation actuelle ? (“What does the situation require ?”)
• Etant donné mes capacités, comment puis-je faire la plus grande contribution à ce qui a besoin d’être réalisé ? (“Given my strenghts, my way of performing and my values, how can I make the difference to what needs to be done ?”)
• Et finalement, quels résultats ont besoin d’être atteints pour faire une différence ? (“And finally, what results have to be achieved to make a difference ?”)

Pour P.F. Drucker, l’individu doit chercher à obtenir des résultats tangibles, porteurs de sens et de progrès, mesurables et ce dans un horizon inférieur à 18 mois. L’action commence ici : “What to do, where and how to start, and what goals and deadlines to set” (Que faire, ou et quand commencer, quels objectifs et limites de temps fixer ?).

Fin de la contribution

Dans la fin de sa contribution, l’auteur rappelle que la relation est importante et qu’autrui doit être considéré comme un individu (et traité de la sorte). La compréhension mutuelle est importante, et l’on ne devrait jamais hésiter à poser des questions et s’intéresser aux gens : c’est d’ailleurs parce que l’on ne le fait pas assez que des incompréhensions se créent. La relation de travail du XXIème siècle sera fondée sur la confiance (“Organizations are no longer built on force but on trust“). Enfin, la période de travail s’étant considérablement allongé, P.F. Drucker rappelle l’importance de gérer sa reconversion de “seconde moitié de vie”, une fois que l’on a atteint un degré d’expertise sur son emploi.

“It is the minority, the men and the women who see a long working life expectancy as an opportunity both for themselves and for society, who will become leaders and models” (C’est la minorité d’hommes et de femmes qui verront la longue espérance de vie au travail comme une opportunité à la fois pour eux et pour la société qui deviendront des leaders et des modèles).

“Managing oneself demands that each knowledge worker think and behave like a chief executive officer (CEO)” (Se gérer soi-même requiert de la part de chaque travailleur du savoir de penser et de se comporter comme un président directeur général (PDG)).

Contribution

P.F. Drucker, Mars-Avril 1999, Managing Oneself, Harvard Business Review, Vol.77, n°2, pp 64-75.