JeremyM

L’attirail théorique disponible sur la problématique de l’innovation semble suggérer qu’il existe un certain nombre de pratiques qui permettent de faire aboutir les projets d’innovation de manière plus efficace que d’autres.

R.M. Kanter a synthétisé il y a quelques années les leçons que l’on pouvait retenir des nombreux échecs de projets d’innovation. Ces retours d’expérience peuvent être regroupés autour de quatre dimensions :

1. La dimension procédurale.
2. La dimension structurelle.
3. La dimension compétences.
4. La dimension stratégique.

La dimension stratégique

L’auteur insiste sur le fait que les projets d’innovations doivent se répartir de manière équilibrée entre de gros projets structurants (“blockbusters“), des projets d’importance moyenne et des projets d’innovation incrémentale. C’est de l’équilibre de ce portefeuille d’innovation que dépendront les performances futures de l’entreprise. L’innovation ne doit pas être uniquement focalisée sur les produits : il existe des champs d’investigation du côté de la distribution, du marketing ou du processus de production.

La dimension procédurale

R.M. Kanter insiste sur l’importance d’implémenter des procédures spécifiques de gestion de l’innovation. Cette dernière ne s’accommode que  très mal de standards manageriaux comme la budgétisation ou le calcul de ROI. L’entreprise doit en outre valoriser dans une certaine mesure la déviation par rapport à la norme ou à ce qui est standard. En sanctionnant ces déviations et en ne valorisant exclusivement les actions qui rentrent dans le cadre, l’entreprise brise l’ensemble de sa capacité d’innovation.

La dimension structurelle

Cette dimension fait l’objet d’une attention particulière (voir à ce sujet C.A. O’Reilly et M.L.Tushman, The Ambidextrous Organization). Il s’agit essentiellement de compenser la nécessité de faible contrôle de l’activité (et donc les problèmes associés, notamment d’émergence de cultures d’entreprise concurrentes) par un renforcement des liens à la fois interpersonnels et entre les entités porteuses de l’innovation et celles porteuses du business. L’innovation étant potentiellement un danger pour le business existant, elle doit être confortée dans sa capacité à assurer la survie de l’entreprise, sous peine de se voir phagocytée. Le management doit être très vigilant de ne pas faire apparaître deux catégories distinctes de collaborateurs : ceux qui “crament” des sous en s’amusant à innover, et ceux qui “triment” pour faire rentrer l’argent.

La dimension compétences

Reprenant le courant dominant de la pensée managériale nord-américaine, l’auteur insiste sur la nécessité de développer le leadership des personnes en charge de l’innovation, et notamment les qualités relationnelles et de communication (voir à ce sujet D.Goleman, L’intelligence émotionnelle ou P.F. Drucker, Managing Oneself). Cela s’explique essentiellement par la nécessité de fédérer des équipes autour de projets et d’obtenir des ressources (financières, informationnelles) possédées par d’autres entités de l’organisation, ou même externes à la société.

Contribution

Kanter, R.M., (2006), Innovation : The Classic Traps, Harvard Business Review, Vol. 14, n°11, pp  73-83.

La formulation et l’exécution sont les deux ressorts d’une stratégie réussie. En effet, une entreprise ne peut pas connaître de succès sans bonne stratégie d’une part, et sans une exécution sans faille d’autre part. S’il faut reconnaître que les deux dimensions peuvent poser problèmes, la stratégie échoue beaucoup plus souvent dans sa dimension exécutive que créatrice.

C’est de ce constat qu’est née la réflexion de R.S. Kaplan et D.P. Norton autour d’un outil de gestion permettant de contrôler l’exécution de la stratégie. En 1996, ils créent le concept de Balanced Scorecard (Tableau de bord prospectif). L’approche consiste à fournir une représentation visuelle des objectifs critiques de l’entreprise ainsi que les relations clés entre ces objectifs qui détermineront la performance organisationnelle. Cette représentation est appelée carte stratégique (“Strategic Map“).

Partant également du principe que la valeur créée dans une économie de service ne dépend plus fondamentalement des actifs matériels mais des actifs immatériels, les auteurs se montrent sceptiques quand à la capacité des indicateurs traditionnels (notamment financiers) à expliquer la création de valeur d’une entreprise. Ils proposent d’introduire quatre dimensions majeures dans leur modèle :

1. La perspective financière (“financial perspective”).
2. L’approche client (“customer perspective”).
3. Les processus internes (“internal process perspective”).
4. La perspective d’apprentissage et de croissance (“learning and growth perspective”).

Les auteurs procèdent ensuite à une décomposition des éléments constitutifs de ces quatre dimensions. Ils suggèrent de mettre en place un nombre restreint d’indicateurs pertinents pour analyser l’atteinte de la stratégie.

La perspective financière

La plus classique, les indicateurs peuvent se répartir en deux groupes : analyse de la croissance du chiffre d’affaires et de la productivité (représenté par la marge avant ou après impôts).

La perspective client

Les auteurs rappellent que le but de la stratégie est de créer un mix efficace incluant les produits et services, le prix et la distribution et l’image de l’entreprise (voir à ce sujet M.E. Porter, What is Strategy ?“), et proposer ce mix à des clients dans le cadre d’une démarche commerciale. Ils reprennent les trois possibilités de M.E. Porter pour la proposition de valeur :

1. L’excellence opérationnelle (“operational excellence“).
2. La connaissance fine du client (“customer intimacy“).
3. L’innovation produit (“product leadership“).

“The value proposition is the single most important step in developing a strategy” (La proposition de valeur est l’étape la plus importante dans la création d’une stratégie).

Les processus internes

R.S. Kaplan et D.P. Norton regroupent derrière cette expression l’ensemble des activités et processus critiques qui doivent soutenir la proposition de valeur faite au client. Quatre processus de haut niveaux sont distingués :

1. Innover pour construire une place sur le marché et éventuellement, ouvrir de nouvelles opportunités.
2. Augmenter la compréhension des besoins clients et donc la valeur que l’entreprise leur délivre.
3. Atteindre l’excellence opérationnelle en améliorant l’ensemble de la chaîne de production, les coûts, la qualité, le cycle de vie des processus internes, l’utilisation des actifs et le management global.
4. Construire des relations harmonieuses entre l’entreprise et l’environnement externe.

Il est probable que l’analyse faite dans ce papier soit incomplète (voir à ce sujet la classification des processus internes de l’APQC, beaucoup plus complète et systématique).

Les perspectives d’apprentissage et de croissance

La dernière dimension est celle de plus haut niveau, dans la mesure ou elle questionne la capacité des compétences individuelles et organisationnelles, de la technologie et de la culture à permettre la réalisation de la stratégie. L’objet essentiel est d’aligner les stratégie RH et SI sur la stratégie corporate.

Les auteurs concluent sur les bénéfices de la carte stratégique : essentiellement, elle oblige le management à clarifier et communiquer la stratégie dans un langage qui permettra sa correcte exécution. La mise en place d’indicateurs pertinents permettra d’ailleurs de juger de la réussite ou de l’échec d’une stratégie. “The formulation of great strategies is an art [...], but the description of strategy should not be an art” (La formulation de la stratégie est un art, sa description ne devrait pas l’être).

Les limites de la démarche BSC ont également été débattues. Cette dernière est certainement trop séquentielle, orientée de la direction stratège vers des opérationnels exécutants, et n’intégre pas les processus de feed-back, régulation, ou la possibilité d’une co-formulation de la stratégie. Les quatre dimensions restent également discutables. Le tableau de bord prospectif reste néanmoins un outil intéressant de gestion du processus stratégique.

Contribution

Kaplan, R.S. and D.P. Norton (2000). Having trouble with your strategy ? Then Map it, Harvard Business Review, Vol. 78, n°5, pp. 167-176.

Il peut paraître assez surprenant (voire totalement incongru) de mettre en parallèle deux termes à priori aussi peu disposés à communiquer, à savoir innovation et discipline. Dans notre imaginaire, la discipline a beaucoup plus à voir avec la logique de processus normalisés inscrit dans une production de type industriel, alors que l’innovation serait le fait de la créativité, du hasard, de l’imprévu.

Pourtant un auteur l’a fait, et comme cet auteur s’appelle Peter F. Drucker, on est forcément amené à considérer le contenu du propos. Pour lui, l’innovation dans le business est plus souvent le fait d’une méthode que du hasard (ou de la saisie d’opportunités). Il postule que les entreprises qui réussissent le pari de l’innovation analysent méthodiquement sept champs d’opportunités (“areas of opportunity“) :

1. Les applications non prévues des produits (“unexpected occurrences“).
2. L’exploitation de paradoxes (“incongruities“).
3. La réponse à un besoin procédural (“process needs“).
4. Les changements de structure de l’industrie ou des marchés (“industry and market changes“).
5. Les changements démographiques (“demographic changes“).
6. Les changements de perception des individus (“changes in perception“).
7. L’exploitation de nouveaux savoirs (“new knowledges“).

P.F. Drucker exprime ensuite sa vision de l’innovation et les caractéristiques qu’elle doit revêtir. Elle doit analyser ces sept champs d’opportunités en hiérarchisant leur importance pour les produits et les marchés de l’entreprise, elle doit prendre en compte son aspect social (l’innovateur doit écouter et comprendre le monde dans lequel il évolue), elle doit être simple et orientée vers la réponse à un besoin et commencer modestement. Et l’innovateur ne doit pas oublier qu’avant le génie, il y a le travail.

Contribution

Drucker, P.F., (2002), ‘The Discipline of Innovation’, Harvard Business Review, 4(4), pp 95-102.

La problématique de l’innovation n’en finira pas d’agiter le management des entreprises. Le paradoxe est bien connu de tous ceux qui ont eu à composer avec le processus : comment faire pour qu’une entreprise puisse à la fois exploiter efficacement les produits et compétences qui font son business actuel, mais également développer les produits et services et saisir les opportunités qui feront son avenir ?

La tentative de résolution de ce paradoxe a ouvert un champ de réflexion en management des organisations. Notamment, C.A. O’Reilly et M.L.Tushman, poursuivant des travaux engagés par D.A. Levinthal et J.G March, ont popularisé une théorie de l’organisation ambidextre.

Les auteurs constatent que les entreprises échouent assez communément dans leur quête de l’innovation du fait de cette tension entre l’exploitation et l’exploration. Ils distinguent trois types d’innovations que les entreprises peuvent rechercher afin de conserver leur position sur leur marché : l’innovation incrémentale, l’innovation architecturale et l’innovation radicale. Ces innovations sont mises en oeuvre dans le but de subvenir aux besoins de clients actuels, d’en conquérir de nouveaux sur un marché existants ou bien de créer de toute pièce des marchés.

Quatre structures organisationnelles sont distinguées dans la mise en place de projets innovations :

1. L’approche fonctionnelle (l’équipe en charge du projet est un département de l’entreprise).
2. L’approche transversale (l’équipe projet rassemble des ressources de divers départements).
3. L’approche externe (l’équipe projet est totalement indépendante de la structure, tant au niveau des ressources que de la hiérarchie).
4. L’approche ambidextre (l’équipe projet est autonome au niveau fonctionnel mais connectée au reste de l’entreprise via le management de haut niveau).

Les auteurs constatent que les projets d’innovation initiés dans des organisations dites ambidextres ont des chances de succès beaucoup plus élevées. Cela s’explique essentiellement par le fait que le processus d’innovation doit disposer de certaines ressources communes de l’entreprise sans en partager les processus et les règles du business courant (puisque les règles spécifiques du management de l’innovation s’appliquent).

On comprend alors pourquoi l’organisation ambidextre est la plus apte à manager l’innovation. C.A. O’Reilly et M.L.Tushman insistent alors que l’importance de l’action du management de haut niveau. Ce dernier doit favoriser l’échange de ressources, communiquer sur les buts et être convaincu des projets d’innovation.

Contribution

C.A. O’Reilly et M.L.Tushman, (2004), The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, Vol. 10,  n°4, pp 74-81.

La question de l’avantage concurrentiel est au coeur de la démarche stratégique. Chaque entreprise est amenée à se demander quelle est l’origine de la valeur qu’elle propose à son ou ses marchés. Le raisonnement fondé sur l’analyse de l’offre est insuffisant pour expliquer pourquoi une entreprise crée ou pourra créer de la valeur : l’incapacité d’entreprises comme Kodak à amorcer des virages stratégiques suffit à montrer qu’il faut remonter à ce qui se passe avant la création du produit final pour comprendre l’avantage concurrentiel durable des entreprises.

C.K. Prahalad et G. Hamel proposent dans leur article “The Core Competence of the Corporation” de repenser le concept d’entreprise dans son ensemble. Ils constatent que la structuration en unités autonomes (“Business Units“) s’occupant chacune d’un produit ou d’une gamme de produits est néfaste à long terme car elle ne permet pas aux entreprises d’innover et de créer les ponts nécessaires à l’émergence de nouvelles idées. Si l’on considère que le rôle du management est de créer une structure capable de répondre efficacement à une demande qui peut ne pas encore exister, l’approche par les “Business Units” est dépassée et doit être remplacée par une approche globale par les compétences clés.

L’avantage concurrentiel

C’est précisément cette approche que les auteurs qualifient de source de l’avantage concurrentiel (“roots of competitive advantage“). Ils utilisent pour clarifier leur vision la métaphore de l’arbre de compétences. A l’origine, des compétences diverses sont regroupées dans des produits clés (“core products“) possédant une très grande valeur. Ces produits permettent par combinaisons ou extensions de répondre à des attentes de marché : l’objet qui répond au besoin final est le produit final (“end product“). C’est en nourrissant les compétences fondamentales et les produits clés que l’on permet à l’entreprise de créer ou révolutionner des marchés par des produits innovants. Inversement, c’est en se focalisant sur la concurrence produits contre produits que l’on en oublie l’essentiel (et que l’on peut par exemple arrêter de servir des marchés en déclin, perdre toutes ses compétences, et constater que le marché renaît de ses cendres avec un nouveau paradigme : TV couleur et HDTV, etc.).

De cette idée découlent un certain nombre de constats. A long terme, la compétitivité provient d’une capacité supérieure à construire plus vite et pour moins cher que la concurrence des compétences clés utiles pour les marchés. Et c’est également la que la conception traditionnelle de l’entreprise empêche l’exploitation de toutes les possibilités stratégiques : le développement des compétences clés nécessite de favoriser l’apprentissage organisationnel et la rencontre de disciplines diverses, donc souvent de remettre en cause l’organisation du travail. On retrouve assez rapidement la problématique d’ambidextrie des organisations : comment équilibrer l’innovation pour le futur et l’exploitation des opportunités actuelles.

Identifier et développer les compétences clés

Les auteurs proposent alors un schéma pour identifier les compétences clés et les exploiter. A leur sens, une compétence clé présente trois caractéristiques :

1. Elle permet de fournir des applications à des marchés très différents.
2. Elle augmente la valeur perçue des produits par les clients.
3. Elle est difficile à imiter par la concurrence.

L’objet du management est alors de créer une architecture permettant de cultiver les compétences clés, d’en développer des nouvelles en fonction des besoins des marchés, et de s’assurer que la transmission s’effectue bien entre ces dernières, les “core products” et les produits finaux. C.K. Prahalad et G. Hamel notent qu’une concurrence existe au niveau des “core products” et qu’elle est beaucoup plus importante dans les faits que celle des produits finaux : c’est elle qui détermine de façon durable la position d’une entreprise sur ses marchés. La création de cette architecture requiert de répondre à des questions comme :

1. Combien de temps peut-on préserver sa compétitivité sur un marché si l’on ne contrôle pas telle ou telle compétence clé ?
2. Quelle est l’importance de cette compétence dans la création de valeur pour le client ?
3. Quel est le coût d’opportunité (i.e. quelles opportunités futures seront insaisissables pour l’entreprise) dans le cas d’une perte (ou détérioration) d’une compétence clé particulière ?

Concrètement, la structure stratégique doit répondre à la problématique d’allocation des ressources, d’aide à la décision (formation des collaborateurs, acquisitions d’actifs, choix stratégiques, redéploiements, etc.), de communication et de maintien de la discipline. Cette structure doit être transversale à l’entreprise et véhiculer des idées clés. Notamment, que les collaborateurs porteurs des compétences clés n’appartiennent pas à une “Business Unit” mais à l’entreprise et qu’ils peuvent y être redéployés en fonction des besoins. Ci-après, l’exemple de l’entreprise Vickers.

Finalement, C.K. Prahalad et G. Hamel assignent une mission cruciale au management de haut niveau de l’entreprise : créer une structure organisationnelle capable d’accompagner le processus d’acquisition des compétences.

Contribution

C.K. Prahalad, G. Hamel, Mai-Juin 1990, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol 63, n°3, pp 79-91.

La stratégie est certainement l’une des notions les plus mythifiées dans un contexte d’entreprise. Une des raisons est que nul ne peut clairement et pleinement définir ce qu’il entend par stratégie, et que ce concept dépasse intrinsèquement et dans les faits toute tentative de formalisation complète. Cependant, le dirigeant d’entreprise a besoin d’une réponse.

“What is strategy ?” est le titre d’un article fondamental de M.E. Porter. Ce dernier peut être considéré comme le fondateur de l’un des écoles les plus influentes de la stratégie d’entreprise, l’école du positionnement. Pour cette dernière, le point d’entrée de la stratégie est la manière dont l’entreprise va positionner sa proposition de valeurs sur un marché et va organiser ses différentes activités entre elles.

M.E. Porter introduit la stratégie comme n’étant pas uniquement la recherche de l’efficacité opérationnelle. Cette dernière, bien qu’importante, présente seule deux insuffisances : les “best practices” (meilleures pratiques) connaissent aujourd’hui une diffusion rapide, et elles ont tendance à uniformiser les entreprises. De fait, la course aux “best practices” observée dans certains secteurs détruit plus souvent les positions concurrentielles que ce qu’elle ne les renforce, ce qui est contraire aux objectifs de la démarche stratégique. De plus, l’auteur postule l’existence d’une limite à cette démarche (“productivity frontier”), certes mouvante (du fait des technologies), qui conduit les entreprises à un affrontement stérile pénalisant les prix, les marges, et augmentant la pression sur les coûts, ce qui est contraire à tous les intérêts du secteur d’activité.

“A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve.” (Une société ne peut surpasser ses concurrents que si elle peut mettre en place une différence et la préserver).

Tout l’enjeu est donc là pour M.E. Porter : “Competitive strategy is about being different” (La stratégie concurrentielle consiste à se différencier). L’auteur insiste lourdement sur la notion de compromis (“trade-offs“), expliquant que la stratégie consiste autant à choisir les activités à effectuer qu’à choisir celles que l’entreprise n’effectuera pas. Les différentes activités de l’entreprise doivent être cohérentes entre elles (notion d’alignement stratégique ou de “fit“) et ne doivent pas interférer. L’exemple le plus cité est celui des marques de prestige qui ne peuvent se permettre de lancer des produits discount sans prendre le risque de détériorer leur image.

L’auteur distingue alors trois approches dans le positionnement :

1. Répondre à un nombre restreint de besoins d’un grand nombre de clients (“variety-based positioning“).
2. Répondre à un très grand nombre de besoins d’un groupe particulier de clients (“needs-based positioning“).
3. Répondre aux besoins des clients qui ne sont accessibles que d’une seule manière du fait d’une segmentation géographique, culturelle, etc. (“access-based positioning“)

Concernant les compromis, l’auteur distingue trois raisons qui les rendent inévitables :

1. Une marque connue pour son positionnement qualitatif (low-cost / meilleur rapport qualité-prix / haut de gamme) ne pourra pas accéder à un autre positionnement sans brouiller son message (i.e. détériorer son image ou ne pas apparaître comme crédible). Cela implique parfois la nécessité d’une politique de marques (plusieurs marques associées à plusieurs positionnement).
2. Les compromis sont nécessaires du fait d’activités elles-même incompatibles. L’auteur cite l’exemple d’Ikea qui a configuré sa chaîne de valeur pour délivrer rapidement un produit à bas coûts (notamment en faisant assembler le meuble par le client) : Ikea est alors incapable de répondre aux besoins de clients requérant un niveau plus élevé de services (c’est-à-dire ceux qui ne souhaitent pas assembler leur meuble et son prêts à payer plus cher).
3. Les compromis sont le résultat des limites de la coordination interne et du contrôle. Une entreprise exprimant clairement ce qu’elle fait et ce qu’elle ne fait pas aura plus de faciliter à effectuer ses activités (communication plus efficace, focalisation, etc.).

“Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do” (La stratégie consiste à effectuer des compromis dans le jeu concurrentiel. L’essence de la stratégie est de choisir ce que l’on ne fera pas).

M.E. Porter explicite ensuite l’intérêt et les types d’alignement stratégiques. L’idée essentielle est que la stratégie réside plus dans le fait de combiner des activités entre elles que de les choisir : les entreprises concurrentes auront beaucoup de mal à reproduire l’avantage concurrentiel induit, premièrement parce que les liens peuvent ne pas être visibles par les concurrents, et deuxièmement parce que l’ensemble de la chaîne doit être reproduite pour disposer de l’avantage concurrentiel (ce qui induit souvent un coût démesuré). L’auteur distingue alors trois degré dans l’alignement stratégique :

1. L’alignement de toutes les activités autour d’une vision stratégique (“simple consistency“, l’exemple étant une entreprise low-cost qui articulerait toutes ses activités dans une optique du prix le plus bas).
2. L’alignement qui permet aux activités de se renforcer les unes les autres (“activities reinforcement” : par exemple, la division commerciale CHR (Café – Hotels – Restaurant) qui vend les produits de l’entreprise à des professionnels qui eux-mêmes les font découvrir à leur client, incitant ces derniers à les acheter en GMS (Grande & Moyenne Surface), facilitant de fait le travail de la division commerciale GMS).
3. Enfin, l’alignement qui va au delà du renforcement d’autres activités (“Optimization of effort” : par exemple, la qualité de l’association entre le bureau d’études, la chaîne de production et le contrôle qualité réduit les retours clients à quasiment zéro. Les coûts de fonctionnement du Service Après Vente (SAV) sont dérisoires.).

M.E. Porter propose de représenter les liens entre les différents constituants de la stratégie dans une cartographie du système d’activité : l’exemple de Ikea

L’auteur nous montre ensuite en paraphrasant Aristote qu’il n’y a peut-être pas grand chose de neuf sous le soleil (“The whole matters more than any individual part” : Le tout est plus important que chaque partie prise individuellement, alors qu’Aristote nous apprend que le tout est plus que la somme des parties). Il est intéressant de noter que M.E. Porter égratigne la matrice SWOT dans cette contribution : “Thus in competitive companies it can be misleading to explain success by specifying individual strengths, core competencies, or critical resources” (Donc le fait d’expliquer le succès par l’analyse des forces individuelles, des compétences métiers propres ou des ressources critiques peut être source d’erreur).

De manière générale, une entreprise disposant d’un alignement stratégique de second ou troisième ordre entre ses activités disposera d’un avantage concurrentiel durable. La démarche stratégique implique donc de dessiner une architecture organisationnelle spécifique : “Seeing strategy in terms of activity systems only makes it clearer why organizational structure, systems, and processes need to be strategy specific” (Concevoir la stratégie comme un système d’activité et le seul moyen de comprendre pourquoi la structure organisationnelle, les systèmes et les processus doivent être spécifiquement construits).

M.E. Porter conclut alors sur les raisons qui font que le processus stratégique est inefficient ou omis dans beaucoup (trop ?) d’entreprises :

1. L’échec du choix (“The failure to choose” : les managers sont entièrement absorbés par l’efficacité opérationnelle et n’ont pas la possibilité de consacrer du temps à la stratégie).
2. Le piège de la croissance (“The growth trap” : le compromis crée l’illusion de contraindre la croissance car des besoins ou des clients sont délibérément repoussés.).
3. L’absence de discipline dans les diversifications.
4. Le rôle parfois défaillant du management.

Il indique également les questions à se poser pour se reconnecter avec la stratégie (“Reconnecting with strategy“) :

• Which of our product of service varieties are the most distinctive ? (Quels sont les produits ou services les plus différenciés par rapport à la concurrence ?)
• Which of our product or service varieties are te most profitable ? (Quels sont les produits ou services les plus rentables ?)
• Which of our customers are the most satisfied ? (Quels sont les clients les plus satisfaits ?)
• Which customers, channels, or purchase occasions are the most profitable ? (Quels clients, modes de distributions ou processus de ventes sont les plus rentables ?)
• Which of the activities in our value chain are the most different and effective ? (Quelles sont les activités de notre chaîne de valeur qui sont les plus différenciés et efficaces ?)

Contribution

M.E. Porter, Novembre-Décembre 1996, What is Strategy ?, Harvard Business Review, Vol. 1, n°6, pp 61-78.

L’opposition entre les concepts d’innovation et de processus est récurrente dans les articles traitant de gestion. L’idée défendue est que l’entreprise fortement structurée par des processus (i.e. des routines organisationnelles effectuées par des individus)  aura des difficultés à mettre en oeuvre une démarche d’innovation efficace dans la mesure ou l’innovation est, par nature, non-routinière et imprévisible.

Si l’on considère d’une part que l’innovation (quelle que soit sa nature, c’est-à-dire produit, processuelle ou organisationnelle) a le pouvoir de détruire n’importe quel avantage concurrentiel et qu’une entreprise doit innover pour survivre, et d’autre part que les banquiers et les actionnaires n’aiment pas l’incertitude des projets innovants (et que l’être humain peut parfois être très difficile à convaincre du bien fondé du changement), nous avons là un casse-tête assez conséquent pour le manager/dirigeant pris dans cette tension.

Parmi les contributions les plus célèbres sur le sujet figure celle de C.M. Christensen et M. Overdorf parue dans la Harvard Business Review en 2000 et intitulée Meeting the Challenge of Disruptive Change. Dans cet article présenté par l’institution comme l’une des 10 contributions qu’il faudrait retenir d’elle (si l’on devait oublier toutes les autres), les auteurs cherchent à analyser les raisons expliquant la difficultés des firmes en place à innover. Le constat est sans appel et pourrait se résumer ainsi : “The ability of established organizations to deal with disruptive change isn’t good”.

Les auteurs proposent d’analyser les facteurs qui affectent ce que l’entreprise peut et ne peut pas faire (“where capabilities reside”). Ils en distinguent 3 : les ressources, les processus et les valeurs. Les définitions qu’ils en donnent sont les suivantes :

Ressources : les ressources tangibles (ressources humaines, équipements, technologies, ressources financières) et les ressources intangibles (l’information, les marques, les relations clients-fournisseurs).

Processus : “les schémas d’interaction, de coordination, de communication et de prise de décision que les collaborateurs utilisent pour transformer les ressources en produits et services de valeur supérieure”.

Valeurs : “les références utilisées par les collaborateurs pour établir des priorités et porter des appréciations (sur la valeur d’un client, d’une idée, etc.)”.

Les auteurs précisent que l’innovation n’est quasiment jamais un problème de ressources mais toujours un problème lié aux processus ou au valeurs (qui ne la laissent pas émerger). Parmi ses “valeurs”, ils distinguent les impératifs de résultat net (“gross margin”) et de chiffre d’affaires potentiel (“how big a business opportunity has to be before it can be interesting”). Si une innovation ne rencontre pas les impératifs de ces deux critères (marge suffisante et potentiel de CA), l’organisation va empêcher l’innovation d’émerger. Les dirigeants ont alors 3 solutions :

1. Changer la structure organisationnelle (avec tous les risques que cela comporte).
2. Créer une structure indépendante (sur le plan de la gestion) de l’entité mère.
3. Acquérir une entreprise qui présente les traits organisationnels favorables à l’innovation en cours de développement, et dans laquelle l’entité mère va injecter des ressources sans chercher à l’intégrer (au risque de détruire les processus et les valeurs nécessaires au succès de l’innovation).

Les auteurs proposent enfin une matrice explicitant la décision appropriée en fonction de deux critères : la compatibilité de l’innovation développée avec les processus de l’entreprise et la compatibilité avec les valeurs de l’entreprise. La question sera principalement de savoir si une équipe fonctionnelle peut gérer le projet ou s’il est nécessaire de mettre en place une structure plus étoffée (avec des dirigeants, des fonctions support, etc.), et s’il est nécessaire de créer une spin-off ou si le projet peut se dérouler dans l’organisation actuelle.

Contribution

C.M. Christensen & M. Overdorf, (2000), ‘Meeting the Challenge of Disruptive Change’, Harvard Business Review, 78(2), pp 66-76.

La question de l’organisation des entreprises est un thème récurrent de la littérature en gestion. Il en est de même pour les phénomènes de croissance. Le passage de ce que H. Mintzberg appelle la configuration organisationnelle entrepreneuriale vers une configuration plus formalisée est une étape indispensable de toute stratégie de croissance durable d’une PME.

Ce “petit” dossier donne quelques éléments de réflexion sur ce que signifie la croissance pour une PME, ce qu’est une stratégie organisationnelle et comment la mettre en oeuvre. L’annexe est un schéma organisationnel (en anglais) proposé par l’APQC (American Productivity and Quality Center). Ce schéma a l’insigne avantage de proposer une cadre conceptuel a l’analyse de l’organisation et des ressources. Sa limite tient à sa faible contingence : il n’est en l’état que faiblement adapté à chaque cas particulier, même si l’APQC revendique son universalité. Il convient donc de le modeler suivant son besoin.