“Il n’y a qu’un problème philosophique vraiment sérieux : c’est le suicide. Juger que la vie vaut ou ne vaut pas la peine d’être vécue, c’est répondre à la question fondamentale de la philosophie. Le reste, si le monde a trois dimensions, si l’esprit a neuf ou douze catégories, vient ensuite. Ce sont des jeux : il faut d’abord répondre. Et s’il est vrai, comme le veut Nietzsche, qu’un philosophe pour être estimable doive prêcher d’exemple, on saisit l’importance de cette réponse puisqu’elle va précéder le geste définitif.” C’est par cette citation d’Albert Camus extraite du Mythe de Sisyphe que s’ouvre cet ouvrage dont le but est d’exposer les ravages de certaines “méthodes” actuelles de management et de proposer l’expérience du “slow management” comme réponse au besoin grandissant de sens et de dignité qu’éprouvent les hommes et les femmes dans un certain nombre d’organisations.

Au delà de l’analyse fine du stress, du travail, et des nombreux exemples tirés de l’expérience, la force de l’ouvrage réside dans la mise en perspective philosophique de la souffrance au travail. Les références, qu’ils les partagent (comme Schopenhauer : “Celui qui se donne la mort voudrait vivre”) ou qu’ils les récusent explicitement (en les acceptant implicitement du fait de leur présence dans l’ouvrage, comme cette phrase d’Elsa Triolet : “Il n’y a pas de suicide, il n’y a que des meurtres”), donnent une dimension éclairante à ce phénomène.

Si l’on peut saluer l’intérêt de la démarche et la qualité de cette pierre à l’édifice, on peut néanmoins regretter la faiblesse relative de la préconisation de “slow management”, qui voudrait que le manager s’oblige à consacrer une partie de son temps à la valorisation de la communication et au bien-être de ses équipes. Introduire cette notion de management revient à l’opposer à une autre (qui serait donc le “fast management”, ou plus précisément un certain nombre des dérives actuelles du management classique), et élude la question du coût du travail, de son intérêt dans la réponse à nos besoins, et de la valeur réelle des “biens” produits par notre époque.

Ayant déjà évoqué cette idée (qui a beaucoup à voir avec la complexité supposée de notre monde, complexité dont je défends qu’elle existe parce que l’on veut bien qu’elle existe), il serait intéressant de poser sans détour la question de la croissance, du travail et de la fuite en avant. A structure de besoins stable, si l’on considère que le progrès est supposé nous émanciper du travail, alors il est évident que nous sommes “condamnés” à travailler moins. Le paradoxe de notre époque est de favoriser l’inverse, et d’avoir transformé ce travail, instrument de notre survie (en ce qu’il nous permet de satisfaire nos besoins), en instrument de mort. Il s’agit donc non plus d’une question de management, mais d’une question de société.

Et de finir en paraphrasant partiellement les auteurs : “Dans ces jeux du cirque modernes où le travailleur-gladiateur peut aller jusqu’à perdre sa vie pour la gagner, [...]“, le suicide théâtralisé (nous menant jusqu’à l’immolation) précède peut-être ce à quoi Moustique (joué par Antoine Basler dans le film Dobermann) invite pendant la planque du gang : “Y font chier, pourquoi ils vont pas flinguer les mecs qui leur pourrissent la vie ?”. Il est souhaitable que nous n’en arrivions pas à ce stade.

Chapitre 1 – Du suicide au bien-être

Parlant de choses instructives, je pense avant tout aux différentes remarques sur les justifications théoriques de la collaboration, dont beaucoup se réfèrent à un papier de D.J. Snowden dans la HBR de Novembre 2007. Intéressé par ce qui se raconte au sujet de la complexité (sinon je n’en parlerai pas), je l’ai lu en même temps que d’autres travaux de lui traitant du même sujet, notamment ‘The landscape of management : creating the context for understanding social complexity‘ dans Emergence, Complexity & Organization. Ce dernier papier est très intéressant car il est le matériau de base de l’autre publication.  L’impression donnée par la superposition de ces différents travaux est qu’il y a une perte qualitative nette entre la transposition depuis EC&O vers la HBR (perte due au changement de format et aux exigences de la HBR que je discute un peu plus loin), et que la version opérationnelle publiée dans la HBR laisse la place à des interprétations créant des contre-sens avec la pensée originelle.

1) Une approche de la complexité

Commençons par le papier ‘étendu’.  L’objectif annoncé par D.J. Snowden est d’analyser comment la gestion des connaissances (KM) peut contribuer à l’amélioration de la compétitivité des entreprises européennes dans le contexte de l’économie de l’information. L’étude cherche à réaliser une double synthèse, à la fois des différents points de vue et approches en matière de KM, et également des approches stratégiques (qui par nature permettent de qualifier les déterminants de la compétitivité), et à l’inscrire dans le contexte actuel. La proposition formulée (et qui reste à ce stade une proposition) est que les deux déterminants de la compétitivité sont l’innovation et l’amélioration de la prise de décision. En termes de méthodologie, Snowden parle de l’importance encore plus grande de la réflexion théorique dans le champ du KM que dans les autres champs des sciences de gestion.

Quelques extraits du passage ‘Management fads and the importance of theory‘ :

‘Management fads are a part of the landscape of both business and government and it could be argued that a succession of fads in effect provides novelty and new perspective‘ [...] ‘However many of these “fads” are often over simplistic recipes put together in haste without thought or awareness of theory. There is also a strong tendency to claim universality for each new fad, driven by the business needs of consultancy firms and technology providers who evidence an almost evangelical zeal in their claims for the benefits of adopting the latest approach. In this they have been assisted by strong anti-intellectual tradition in management which seeks simplistic approaches based on clear and idealistic outcomes‘.  [...] ‘Hopefully this article will encourage executives to avoid simple recipes or better still discourage them from the all to frequent anti-theory approach in which ‘academic” is considered a term of abuse‘.

Ayant posé simultanément les fondements de sa réflexion et sa perception de l’environnement, l’auteur propose une matrice en deux dimensions pour tenter de regrouper les différentes approches en termes de KM et positionner la ‘Social Complexity‘. Les deux dimensions ont un lien d’une part avec l’ordre, c’est-à-dire la possibilité ou non de découvrir les mécanismes à l’origine des relations de causes à effet observées dans l’environnement, et d’autre part avec la prise de décision, qui consiste à savoir si cette dernière se réalise sans ambiguïté (c’est-à-dire en suivant des règles) ou avec ambiguïté (suivant des schémas complexes appelés heuristiques). Cette matrice a pour vocation de rassembler les réflexions sur la prise de décision en environnement stable (ou ordonné) et instable. La matrice résultante est la suivante :

Quand on parle d’ontologie ou d’épistémologie, c’est de genre de choses que l’on parle, c’est-à-dire des réflexions qui permettent de positionner les problèmes pour ensuite les résoudre. L’auteur suggère qu’une évolution chronologique en importance s’est opérée en suivant ces quatre dimensions, et qu’il semblerait que le marqueur actuel (c’est-à-dire la situation la plus fréquente) soit la prise de décision en environnement instable, qui implique que la proportion relative de l’intervention humaine dans la résolution des problèmes augmente par rapport à celle de la machine ou du capital financier, et qu’il est donc nécessaire de comprendre les mécanismes de la ”complexité sociale” pour améliorer sa capacité à les résoudre.. Différentes caractéristiques de cette notion sont isolées dans la fin du papier :

1. L’être humain prend des décisions fondées sur des schémas de réflexion (‘patterns‘), schémas qui s’appuient sur le vécu et la culture, et qui peuvent potentiellement être réducteurs ou dangereux en cas de changement dans l’environnement.
2. L’être humain crée et entretient des identités multiples avec lesquelles il jongle (parent, ami, professionnel, etc.), rendant impossible l’idée d’appréhender les individus “un” à “un” dans une organisation.
3. L’être humain cherche des explications et des causes la ou il n’y en a pas forcément (cas du chaos) ou parfois lorsqu’il n’a pas les moyens de comprendre (exemple des mythologies et des cosmogonies), et préfère souvent attribuer des explications incomplètes (voire fausses) plutôt que d’accepter une absence de sens.
4. L’être humain a appris à structurer un ordre social.

De ces différentes observations, l’auteur introduit la notion de “complexité contextuelle”, c’est-à-dire la possibilité et l’obligation pour l’humain d’agir dans chacun de ces quadrants. L’idée sous-jacente est qu’il faut apprendre à appréhender des couples ontologie-épistémologie multiples, car l’environnement dans lequel évolue les organisations n’est pas systématiquement et complètement en mutation. Pour être plus clair et anticiper certains exemples qui seront donnés plus tard, le processus de relance des factures impayées dans une entreprise co-existe avec  des processus de R&D, et n’implique pas a priori de besoins complexes (cette réflexion sur les processus mécanistes et artistiques n’est d’ailleurs pas nouvelle, voir ici). C’est alors de cette matrice que l’auteur va extraire son article publié dans la HBR.

2) Le framework opérationnel

Les publications dans la HBR sont soumises à un format éditorial qui ne permet pas de sauvegarder l’ensemble du message initial. On remarque notamment l’apparition du ‘leader’, figure très américaine qui aurait donc pour vocation de décider suivant un certain schéma en fonction de l’environnement. Si l’on passe rapidement sur les quelques exemples extrêmes qui ne servent pas forcément la démonstration (notamment dans l’encart ‘‘Understand Complexity‘, ou l’exemple de la gestion d’identités multiples  est ‘a person can be a respected member of the community as well as a terrorist‘), on remarque également  que l’idée d’appréhender dans le même espace-temps des tendances multiples a été largement phagocytée, ce qui est dommage.

Si l’on suppose par réduction que l’environnement qui nous intéresse est uniquement complexe, l’auteur promeut l’idée que les réponses aux problèmes seront obtenues par application d’un “méta-schéma” qui consiste à explorer, anticiper et réagir. Les préconisations concernent la création d’environnements et d’expériences propices à l’émergence des réponses, l’augmentation des interactions et de la communication et l’utilisation de méthodes de génération d’idées. Deux exemples d’émergence sont donnés dans le papier : le cas Apollo 13 et Youtube. Il est intéressant de noter dans le premier cas que la solution aux problèmes de la sonde est le fait d’experts présents dans un même espace-temps (‘A group of experts is put in a room‘), avec a priori peu d’idées en compétition à l’origine et un ensemble de solutions fonctionnelles possibles (c’est-à-dire des solutions validables par une expérience concrète, la réparation de la sonde, donc différentes du ‘no right answers‘) : la frontière entre l’environnement compliqué et complexe ne semble pas si étanche que l’auteur ne le suggère dans cet exemple.

3) Les remarques et interrogations

L’exploration de ces deux papiers fait à mon avis apparaître clairement un appauvrissement de contenu et une approche trop systématique (on pourrait peut-être même parler de trahison de l’auteur par rapport à sa propre pensée). Il serait notamment intéressant de savoir (dans le cadre de ces papiers) pourquoi la ‘Social Complexity‘ a disparu au profit du ‘Leader’s Job‘, ce que cela implique (les notions sont elles partiellement ou totalement substituables ?), et pourquoi l’appréhension de contextes multiples a disparu au profit d’une vision séquentielle systématique.

A partir de ce point, la question est de savoir comment est réalisée la jointure avec ‘l’entreprise 2.0′ et sa dimension collaborative, notamment la justification de l’utilisation des outils web 2.0/3.0/n.0 (car c’est de cela que l’on parle) et des usages associés, c’est-à-dire, pour formuler une question claire : “Est-on certain que l’environnement d’affaires des entreprises soit marqué par une complexité (telle que définie précédemment) dont la réponse la plus adaptée serait la conception et le déploiement d’outils et d’usages favorisant l’augmentation de la collaboration, ou peut-on envisager que cette approche soit partiellement inadéquate dans le sens ou elle introduirait d’une part des partis pris sur la nature de l’environnement (et donc des problèmes à résoudre), d’autre part des préjugés (par exemple sur les forces et faiblesses supposées de la hiérarchie, voir ici), et des biais dus a son domaine de provenance (à savoir le web) ?”.

Pour résumer, on constate que quand on gratte un peu derrière les prémisses (du KM pour le coup), on trouve bien des réflexions qui parlent d’ontologies et d’épistémologies, et qui se replacent dans un champ plus large (qui parle encore beaucoup trop de Taylor à mon goût, mais aussi de références plus récentes, notamment en lien avec les approches cognitives et psycho-sociologiques). Les paris sont maintenant ouverts : je pense à titre personnel que les entreprises qui seront les plus performantes (sur le plan de leur rapport à l’information) à l’horizon 2020 ne seront pas forcément celles qui auront implémenté la collaboration technologique, mais celles qui auront réussi à concevoir le nombre optimal de séquences les plus efficaces de récupération / traitement / stockage des informations dont elles ont besoin, en fonction du contexte des activités à réaliser, et à permettre les phénomènes bien connus d’apprentissage en simple et double boucle. Rien ne nous permet de conclure qu’arriver à faire échanger des collaborateurs via des média technologiques soit un gage de qualité de la résolution des problèmes, pour des raisons bien identifiées de coordination, de nature des problèmes à résoudre, de prégnance normale des activités courantes sur l’exploration, et d’effets pervers de l’apprentissage organisationnel.

Papiers cités

Snowden D.J., P. Stanbridge (2004), ‘The landscape of management : Creating the context for understanding social complexity’, ECO, 6(1-2), pp 140-148.

Snowden D.J., M.E. Boone (2007), ‘A Leader’s Framework for Decision Making’, HBR, 85(11), pp 69-76.

Cependant, outre le fait qu’il est toujours temps de changer d’avis, un bon mot de Claus Rerup, professeur associé de comportement organisationnel à la Richard Ivey School of Business, a emporté mon assentiment. En VO, cela donne quelquechose comme : ‘Sometimes students don’t know how to position themselves relatively to star professors that publish in famous review : they read and learn from them, but they would like to be better than them. What I learnt from some of these professors is that you pass through three stages as a critical reviewer. First, you say : This paper is bullshit, a really piece of shit ! … Then, with maturity, you say : Well, this is a nice piece of shit you made ! And last, experience of the difficulty of writing makes you say : “You know, I would have loved to write this piece of shit …’. Par ailleurs, ce blog ayant trouvé le public qui est le sien (des gens qui demandent à Google de les renseigner sur des grossièretés comme ‘ontologie et management’, ‘La structure organisationnelle selon Zenger et Nickerson’, ou encore ‘les limites de l’apprentissage organisationnel’), il m’arrive d’avoir des suggestions ou des demandes d’avis. En général, je reste dans la ligne consistant à exhumer les nombreux résultats de la recherche, mais suite à ma review sur la difficulté à renouveler les théories de l’organisation, une question est arrivée : “Est-ce que ‘l’entreprise 2.0′ peut elle être pressentie pour devenir une nouvelle théorie de l’organisation ?”. L’expression ‘entreprise 2.0′ couvrant la toile, et beaucoup de gens présentant beaucoup d’avis la dessus, la question mérite d’être posée.

1) L’essor du concept de ‘l’entreprise 2.0′.

‘L’entreprise 2.0′ est un concept qui émerge aux alentours de 2007, poussé par Andrew Mc Afee de Harvard, et repris par une partie de la blogosphère qui s’identifie assez bien aux idées véhiculées, notamment celle d’introduire les outils et usages qui ont fait la première évolution du web (donc le web 2.0) dans le cadre de l’entreprise. Différentes discussions ont alors émergé sur les outils, les usages, le rôle du management, etc. Le concept émerge d’un bricolage métaphorique entre une notion liée à Internet, le web (organisation et usages), et un ou plusieurs champs en relation avec la gestion des entreprises. Dans la matrice présentée dans le papier sur les pistes de renouvellement de la théorie des organisations, l’entreprise 2.0 cherche donc à théoriser à partir d’une littérature multiple (Internet et gestion d’entreprise), et d’hypothèses souvent non explicitées. On remarque également que l’entreprise 2.0 en tant que concept appartient quasi-exclusivement au web : il est notamment inexistant dans le cadre de publications de recherche en organisation, ce qui nous conduit forcément à nous interroger sur le pourquoi.

2) L’entreprise 2.0 : une non-théorie portée par des gens que l’organisation intéresse mais dépasse.

Il ne s’agit pas ici de dénigrer tels ou tels utilisant ce concept, mais plutôt d’expliquer ce qu’est une théorie, et pourquoi l’entreprise 2.0 ne peut pas prétendre à ce statut. Dans ce cas précis, la question de la théorisation à partir du bricolage métaphorique sous-tend au moins quatre interrogations :

Concernant le rapprochement des deux champs (l’organisation et les usages du web d’un côté et l’organisation et les usages de l’entreprise de l’autre), il conviendra d’interroger la pertinence de l’analogie, à savoir si ce qui est appelé la ‘performance du web 2.0′ par rapport à sa version précédente, c’est-à-dire la progression différentielle, présente une pertinence dans le cadre de l’organisation d’entreprise. Cela implique d’une part de s’interroger sur la performance d’entreprise, concept qui se complexifie avec l’apparition de la responsabilité sociétale de l’entreprise, et d’autre part sur l’évolution du web. Sur ce dernier point notamment, la collaboration ayant été fortement mise en avant, il serait intéressant de réfléchir à l’existence d’autres éléments autres que collaboratifs à l’origine de la ‘performance’ du web le plus moderne :

• la très forte progression de l’équipement ADSL des ménages entre 2006 et 2010 (10 à 22 millions en France), qui peut expliquer mécaniquement l’augmentation des fréquentations/usages des différents sites/outils.
• l’effet Google, dont l’introduction du moteur de recherche aux alentours des années 2000 a peut-être beaucoup plus fait pour la performance du web que tous les outils réunis depuis 2006.
• l’émergence du phénomène Open-Source, et notamment la mise à disposition d’outils, notamment d’édition et de publication de contenus, qui a profité à un public n’ayant pas collaboré à leur développement.

Après avoir réglé ces différents problèmes initiaux, ‘l’entreprise 2.0′ aurait besoin d’une ontologie complète, c’est-à-dire d’un ensemble de définitions issues d’une méthodologie identifiée (par exemple sur le modèle du Knowledge Management par C.W. Holsapple et K.D. Joshi), qui permettraient d’expliciter les hypothèses fondamentales de travail et de répondre à des questions essentielles (au sens strict du terme, c’est-à-dire qui touchent à l’essence des entreprises), notamment de savoir quelle entreprise peut être qualifiée de ’2.0′, ou encore quels sont les degrés de maturité que l’on peut identifier. Tant que l’on ne peut pas classer une organisation existante sur un continuum de 0 à 1 en termes de ’2.0′, on ne peut pas réaliser d’études de performance (au moins économique), que ce soit comparativement (et pouvoir affirmer de façon démontrée que les entreprises ’2.0′ sont plus performantes que les autres), ou longitudinalement (i.e. identifier là aussi de façon démontrée que les entreprises qui passent d’un statut de ’1.0′ – également à définir – à ’2.0′ ont amélioré leur performance).

A supposer qu’une ontologie praticable et stable de ‘l’entreprise 2.0′ voit le jour, il ne serait pas alors possible d’éluder la question épistémologique, c’est-à-dire la réflexion consistant à définir quels sont les mécanismes qui permettent de constituer de la connaissance valable sur le sujet. Cette question aura probablement déjà été posée pour concevoir l’ontologie (qui dit méthodologie dit épistémologie), les problèmes ne font que commencer. L’enjeu du débat sera alors grosso-modo de déterminer si ce que l’on dit à propos de ‘l’entreprise 2.0′ est vrai parce que cela aura été déduit de l’ensemble des définitions que l’on aura posées en préambule, parce que cela aura été observé sur le terrain ou bien parce que cela aura été expérimenté sur le terrain. Il est par ailleurs étonnant de remarquer que cette réflexion sur ce qu’est une connaissance valable soit de manière générale absente de ‘l’entreprise 2.0′, car elle présente certainement plus de pertinence pour traiter le trop plein d’informations que les outils aussi performants soient-ils.

Enfin, à supposer l’existence d’une ontologie et un consensus sur une épistémologie et des méthodes, il faudrait que les partisans de ‘l’entreprise 2.0′ acceptent de (re)venir dans le champ de la théorie des organisations, c’est-à-dire d’inscrire leurs recherches dans le cadre de ce qui est réalisé depuis plus de 200 ans. Essayons de comprendre deux minutes le sentiment que peut ressentir un ‘pure-player’ de l’organisation qui verrait discuter entre eux des partisans de ‘l’entreprise 2.0′ : pour beaucoup, ces partisans se définissent comme des passionnés d’Internet et de nouvelles technologies, et exercent des métiers gravitant essentiellement autour des outils et de leurs usages. Débarquant au mieux en 2005 avec l’ambition de rénover la maison organisation de fond en comble, ces derniers ont imposé une terminologie, une idéologie et des partis pris. En reprenant cette idée de ‘versioning’, et si ce qui était en train de se jouer demain n’était pas ‘l’entreprise 2.0′, mais ‘l’entreprise 7.3 RC4 1012′ ? Est-il possible que la ‘nouveauté’ ne soit qu’un recyclage inconscient de choses qui auraient été écrites il y a très longtemps ? Jugez plutôt.

3) L’entreprise 7.3 RC4 1012.

On entend souvent que ‘l’entreprise 2.0′ s’oppose aux approches mécanistes qui ne sont plus adaptées dans la société de l’information. Taylor, Ford et Fayol sont donc bien morts. De là, deux questions émergent immédiatement : n’y aurait-il eu personne pour remettre en cause cette vision à la manière de Chaplin dans ‘Les temps modernes’ ? Est-ce que les enseignements de ces écoles sont définitivement obsolètes ? La réponse à la première question s’appelle l’école psycho-sociologique (ou courant des relations humaines), et se développe dès 1930. L’idée de management participatif est de son côté en germe dès 1970 chez K. Weick ou J. March qui parlent déjà de “mobiliser par la culture”. La réponse à la deuxième question découle directement de deux exemples (parmi tant d’autres) : la chaîne de montage n’a pas disparu dans l’usine Toyota de 2010 (concept fordien, 1900), et c’est toujours le bazar quand un subalterne doit répondre à deux chefs ou plus (principe d’unité de commandement de Fayol, 1913). Il convient donc d’être a priori  beaucoup moins péremptoire et dur vis-à-vis de la bureaucratie mécaniste.

Par ailleurs, ‘l’entreprise 2.0′ n’aurait-elle pas beaucoup à voir avec l’adhocratie décrite par Henry Mintzberg en 1982 déjà, adhocratie qui aurait conservé en son sein une dynamique entrepreneuriale ? Pour Mintzberg, l’adhocratie (par extension du concept d’organisation ad hoc, c’est-à-dire spécifiquement conçue pour régler des problèmes spécifiques) se caractérise par l’expertise, l’échange d’informations, l’ajustement mutuel et l’autonomie relative de sous-unités. Dans une autre optique relativement différente, les technologies et outils de communication, qui tendent à rapprocher les parties prenantes de l’entreprise en même temps qu’ils semblent effacer ses frontières, ne pourraient-ils pas être analysés au sens de la théorie des coûts de transaction, c’est-à-dire comme des vecteurs qui permettent une organisation plus proche du marché et de ses mécanismes que de la structure hiérarchique (Coase 1937, Williamson 1981) ?

L’idée que je défends ici (à grand coups d’exemples) est que les 5 ans d’existence de ‘l’entreprise 2.0′ en tant que concept appuyé sur 15 ans d’existence du web ne peuvent pas rivaliser avec les résultats de la discipline (au moins) bi-centenaire qu’est l’organisation. L’idée que la connaissance n’émerge que de l’échange (et donc que la collaboration est le nerf de la production de connaissances nouvelles) est formalisée avec talent dans les écrits de I. Nonaka depuis 1994, et l’entreprise définie par et pour la connaissance est à l’oeuvre chez R.M. Grant en 1996. Si l’on accepte qu’il s’y est passé beaucoup de choses, dont au moins 7 écoles de pensée (ayant elles-mêmes leurs nombreuses ramifications), qu’il y a des choses à garder de chacune d’entre elles, et de réfléchir à partir de la dernière en date (l’école privilégiant les approches cognitives), il est impossible de considérer ‘l’entreprise 2.0′ comme autre chose qu’une coquille vide de sens et une source de pollution conceptuelle, privilégiant la superposition des outils technologiques et la recherche dogmatique d’une collaborativité horizontale à tout prix. L’idée d’organisations développant des capacités d’ambidextrie ou d’agilité structurelle et contextuelle me semble plus prometteuse pour le futur de l’entreprise que le 2.0. Nous serons nombreux à changer d’avis le jour ou l’effort de définition aura été fait, que l’utilisation de références plus construites que “Taylor c’est nul” se sera généralisé, que les outils (Twitter et Facebook en tête) redeviendront des moyens et non des fins en soi, et que des tentatives argumentées (études quantitatives, cas longitudinaux, publications dans des revues à comité de lecture) de conceptualisation auront été produites. Mais ce jour là, il est probable que ‘l’entreprise 2.0′ aura explosé en plein vol.

R. Schimmel et D. R. Muntslag proposent dans le Human Resource Management de Mai-Juin 2009 de considérer le changement organisationnel du point de vue de l’apprentissage organisationnel, c’est-à-dire d’explorer les similitudes possibles entre les deux champs, pour ensuite traiter les problèmes de frein au changement (‘impediments to organizational change‘) comme des barrières à l’apprentissage.

1) Le changement en tant que processus d’apprentissage

Un regard croisé sur les littératures relatives aux champs du changement et de l’apprentissage fait apparaître dans chaque cas une dichotomie similaire entre des modifications de premier ordre, ou n’impliquant pas de changement fondamental dans le fonctionnement de l’organisation (mais simplement des ajustements), et des modifications de second ordre qui, au contraire, induiraient des mutations profondes. Dans le cas du changement, les auteurs identifient dans les recherches précédentes les concepts de changements de premier et second ordre (‘first-order change‘ et ‘second-order change‘), le premier type de changement ayant à voir avec un renforcement tacite des connaissances existantes, le deuxième avec une évolution consciente du schéma de connaissances dans une direction particulière. Dans le cas de l’apprentissage, Argyris et Schön ont popularisé l’idée d’apprentissage en simple et double boucle, le premier intervenant dans le cadre de l’amélioration d’une routine organisationnelle, le second dans la reconfiguration.

Cette proximité conceptuelle permettrait alors d’appréhender le changement organisationnel du point de vue de l’apprentissage. Les auteurs proposent une extension de l’approche cybernétique de l’apprentissage dans laquelle ils formalisent l’apprentissage en simple et double boucle.

2) Les barrières à l’apprentissage organisationnel

Dans cette représentation systémique, l’apprentissage en simple boucle est caractérisé par quatre éléments : l’existence d’une norme stable, d’un comparateur entre les événements ou éléments tangibles et cette norme, d’un mécanisme de retour d’expérience et enfin d’un mécanisme de correction des erreurs. Cette représentation permet de distinguer quatre causes qui appauvrissent l’apprentissage organisationnel :

1. L’instabilité de la norme (due à des changements trop fréquents), qui empêche tout apprentissage.
2. La qualité du retour d’expérience (par exemple s’il est détérioré, manipulé ou sorti de son contexte), dont dépend la capacité à comparer la performance réelle avec la norme.
3. L’absence de retour d’expérience, qui empêche de percevoir les erreurs.
4. L’absence d’autonomie décisionnelle, qui empêche les individus d’apporter des corrections aux problèmes identifiés.

L’apprentissage en double boucle est caractérisé par la même logique à laquelle s’ajoute deux éléments portant sur le mécanisme de comparaison à la norme, à savoir : l’existence d’un mécanisme d’évaluation de l’applicabilité de la norme, et l’existence d’un mécanisme de recalibrage de cette norme (qui dispose notamment des conditions de substituabilité des différentes normes entre elles). Deux freins supplémentaires sont alors identifiés :

1. L’absence de dialogue entre les membres de l’organisation, qui permettrait d’évaluer l’efficacité des pratiques.
2. L’absence d’expérimentation, qui a pour conséquence d’empêcher la construction de nouvelles normes d’action.

3) Une typologie des causes

Cette typologie des barrières peut alors servir à synthétiser la littérature sur les causes pratiques des barrières à l’apprentissage. 26 causes sont identifiées, regroupées en six catégories :

1. Les liens entre l’organisation et son environnement (structures de marché et de gouvernance).
2. La stratégie.
3. La culture organisationnelle.
4. La structure organisationnelle.
5. Le management et les processus.
6. Les systèmes d’information.

Cette typologie identifie deux problèmes majeurs soulevés par la littérature dans le changement organisationnel : la division verticale et horizontale du travail, qui peut créer des blocages à quasiment toutes les étapes de l’apprentissage organisationnel, et également les systèmes d’information (informatiques ou non), qui peuvent polluer le retour d’expérience dans les organisations. En cas de difficulté à conduire le changement, il peut être intéressant d’explorer ces différentes perspectives.

Contribution

Schimmel R., D. R. Muntslag (2009), ‘Learning barriers : a framework for the examination of structural impediments to organization change’, Human Resource Management, 48(3), pp 399-416

1. Approches mécanistes de l’organisation (Taylor, Ford, Fayol, Weber)
2. Approches psychosociologiques (Herzberg, Mayo, Maslow)
3. Approches contingentes (Woodward, Chandler, Lawrence et Lorsch)
4. Approches pratiques de l’organisation (Mintzberg, Drucker)
5. Approches sociologiques de l’organisation (Crozier et Friedberg)
6. Approches économiques (Smith, Ricardo, Simon, Coase, Williamson, Galbraith)
7. Approches cognitives (Cyert et March, Argyris Schön et Nonaka)

Les plus récentes d’entre elles (théories psycho-cognitives) peuvent être datées de 1995, soit préalablement à la croissance exponentielle des usages rendus possibles par la technologie (internet, téléphones portables) ou aux changements économiques et géopolitiques qui ont eu des conséquences fortes sur la vie des organisations. La question qui se pose est alors de savoir où sont les théories nouvelles de l’organisation qui permettraient d’expliquer la réalité de l’organisation de 2010 avec autant de clarté que les théories plus anciennes ont pu expliquer leur époque. Cette question soulève deux interrogations sous-jacentes : quels sont les problèmes liés à la théorisation dans le domaine de l’organisation d’une part, et quelles peuvent être les pistes et méthodes épistémologiques pouvant conduire à la conception de ces nouvelles théories d’autre part. Ces interrogations sont traitées partiellement dans le papier ‘Where are the new theories of organization ?‘ publié dans l’Academy of Management Review de ce mois.

1) Les défis actuels de la théorisation en organisation

D’après Suddaby, Hardy et Huy, il existe un consensus relatif sur l’explication a donner de l’absence de théorie actuelle des organisations. Cette explication tient en trois points :

1. Historiquement, le champ de l’organisation ne dispose pas de théories propres et une majorité des recherches effectuées s’ancrent dans d’autres domaines (ingénierie, psychologie, sociologie, économie), important l’ensemble des ontologies et épistémologies de ces domaines (notamment la méthode hypothético-déductive des sciences dures ou la posture peu pragmatiques des sciences humaines et sociales). En ce sens, il est possible que les théoriciens de l’organisation, qui devraient évoluer dans le domaine de la gestion, se soient déconnectés des pratiques managériales et soient donc devenus incapables d’appréhender les sujets modernes (c’est-à-dire les sujets requérant du pragmatisme et une souplesse intellectuelle). Il est également possible de constater que les idées nouvelles en matière d’organisation proviennent plus souvent des entreprises elles-mêmes, de leurs conseils ou du journalisme spécialisé que des universités. Le premier frein a l’émergence de théories expliquant la complexité de l’organisation moderne est l’absence d’une ontologie propre et d’une épistémologie adaptée au sujet.
2. Le deuxième frein tient précisément à l’augmentation de la complexité des organisations contemporaines. Ces dernières ont vu leur taille augmenter considérablement, de même que leur pouvoir de décision (certaines multinationales ont plus de pouvoir que des Etats), à tel point que l’on peut réellement parler d’émergence d’une personnalité bureaucratique (avec un degré plus fort que l’administration bureaucratique que décrit Weber), c’est-à-dire d’une entité avec ses objectifs propres, doté d’une capacité juridique et développant des comportements relativement nouveaux : carriérisme, attentisme institutionnel (on pourra peut-être parler de “désentrepreneuriat” ou d’organisation désentrepreneuriale), ou subordination au lieu de travail par exemple. Cette augmentation de la complexité crée des tensions, dualités, paradoxes et contradictions que l’adaptation (plus ou moins heureuse) des théories existantes n’arrive pas à appréhender ou expliquer. Certains auteurs suggèrent que la conception traditionnelle que nous avons de la science (la rationalité scientifique) n’est pas adaptée à l’analyse des organisations et qu’elle doit faire place à d’autre paradigmes, notamment ceux prônant une rationalité pragmatique. La science classique est donc un frein en ce qu’elle est :
   • réductionniste par praticité et tendant à minimiser les facteurs d’expérience, essentiels à la compréhension des organisations.
   • généralisatrice  par méthode dans le sens ou elle tend à créer des cadres de compréhension (et donc des catégories), agissant de facto contre la contingence.
   • atemporelle, faisant à de rares exceptions près allusion au temps autrement que comme une abstraction (notamment dans les études longitudinales).
3. Enfin, le conservatisme académique ne peut plus être nié, qu’il se manifeste en workshop ou en conférence dans les université ou lors des processus de publication dans les revues académiques. Ce conservatisme tend à ramener toutes les tentatives d’émancipation intellectuelle aux cadres en vigueur, soit par adaptation et perte de sens (effectué par traduction, réutilisation, résumé et commentaire, on parle alors de domestication), soit par rejet (ignorance volontaire ou involontaire, ou dénigrement, on parle alors de neutralisation). Ce frein est amplifié par :
   • le trop plein d’informations et l’incapacité relative que nous avons à traiter l’ensemble des sources qui pourraient nous être utiles à la construction de nouvelles théories, réduisant l’analyse aux articles les plus visibles et commentés des journaux académiques.
   • l’absence de posture et/ou volonté radicale des paradigmes utilisés en théorie des organisations : les approches d’empilement ou de continuité relatives des théories, via des mécanismes hypothético-déductifs ou empiriques, semblent avoir donné l’ensemble de leurs possibilités.
   • la bureaucratie académique, qui phagocyte les approches marginales bien que la nouveauté provienne toujours des marges.
   • la difficulté à remettre en cause des théories ancrées depuis plusieurs décennies dans ce champ de recherche, et l’existence d’un effet pervers qui consiste à renforcer ces théories à chaque fois que l’on tente de les critiquer ou de les dépasser.

2) De nouvelles approches pour théoriser l’organisation

Les auteurs proposent alors une matrice synthétisant les différentes approches permettant selon eux une régénération théorique du champ de l’organisation, en considérant des méthodologies suivant deux axes : d’une part, considérer le traitement d’une seule littérature ou à l’inverse, l’intégration de plusieurs domaines de recherche, et d’autre part, théoriser a partir d’hypothèses initiales considérées comme vraies (‘taken-for-granted assumptions‘) ou à l’inverse, utiliser des modèles explicitement établis, c’est-à-dire des construits. Cette segmentation fait apparaître 7 pistes de progrès possibles pour surmonter les blocages présentés précédemment.

1. La première approche (appelée problématisation) consiste, à l’intérieur des limites d’un champ théorique ou d’une littérature, à remettre en question les présupposés (ou hypothèses fondamentales), en :
   • identifiant un domaine ou il est possible de se concentrer sur une hypothèse que l’on souhaite défier.
   • articulant clairement les différentes hypothèses sous-tendant la théorie existante.
   • identifiant les problèmes et limites générées par ces hypothèses.
   • créant de nouvelles hypothèses et formulant des questions de recherche.
   • partageant les hypothèses alternatives et recueillant les réactions.
   • évaluant si les propositions effectuées sont de nature à générer de nouvelles théories pouvant être perçues comme intéressantes.
2. Une autre voie s’appuyant toujours sur des hypothèses initiales mais impliquant des domaines divers consiste à combiner des épistémologies, c’est-à-dire les logiques sous-tendant la production de nouvelles connaissances considérées comme valables. Les auteurs identifient dans la littérature existante les logiques de recherche pure fondées sur des approches ontologiques et structurelles (c’est-à-dire cherchant à identifier l’essence des objets), les logiques inductives (liées à l’observation des phénomènes et l’interprétations de données factuelles), la logique de résolution de problèmes (voir par exemple à ce sujet Nickerson J.A., T.R. Zenger, ‘A Knowledge-Based Theory of the Firm – The Problem-Solving Perspective’) ou la logique d’émancipation (qui met en oeuvre des logiques de défis entre objets).
3. Le bricolage métaphorique consiste à multiplier les tentatives de rencontres de concepts en explorant des champs qui n’ont a priori rien en commun, dans l’espoir de favoriser la créativité. L’exemple est donné de la culture (au sens large), la biologie, le génie civil, la religion, le théâtre, les marchés, la systémique et les systèmes divers, la pouvoir, les sciences exactes, etc. Le problème identifié est que le bricolage métaphorique n’est pas considéré comme très légitime par une partie des théoriciens de l’organisation.
4. A l’inverse, la prise en compte de construction explicite permet d’autres approches comme par exemple la mise en contraste. Dans cette optique, les questions de recherche qui sont jugées trop vastes sont juxtaposées pour créer un décalage et éventuellement permettre une réponse. Les auteurs prennent l’exemple de la démarche de Coase (1937) qui, au lieu de poser la question “Pourquoi les organisations existent-elles ?” (‘Why is there an organization ?‘), a restreint son étude à la question de savoir pourquoi certaines activités sont organisées en entreprises plutôt qu’en marchés. Le contraste s’appuie fondamentalement sur la dynamique du “plutôt qu’en” (‘rather than‘).
5. La rationalité pratique de Sandberg & Tsoukas suggère d’augmenter les capacités d’analyse de l’approche classique des sciences (qui sépare notamment l’objet d’étude et le chercheur) en étudiant la pratique et les praticiens dans ce qu’ils font, les outils qu’ils utilisent, leurs interactions avec les autres et leurs objectifs. Cette approche se donne pour but de saisir la logique de la pratique dans deux circonstances, afin d’intégrer la dimension humaine, les motivations, le contexte et la dynamique temporelle :
   • d’une part dans les situations routinières,
   • d’autre part dans les situations exceptionnelles où les praticiens utilisent des approches non-standard et remettent en cause la norme.
6. La théorisation par induction descendante (‘Inductive top-down theorizing‘) consiste à considérer la littérature existante comme une source de données empiriques en elle-même, et à identifier les tensions, contradictions et oppositions existantes en agrégeant cette littérature et en la considérant comme un tout (ce que les auteurs appellent une représentation holistique de la littérature, ‘a holistic representation of the literature‘). L’exemple donné pour illustrer cette idée provient de travaux de Smith et Lewis sur la théorie des paradoxes, qui, après avoir analysé une série d’articles écrits sur le sujet, ont conclu à une absence de cohérence conceptuelle dans ce domaine, leur permettant par la même de refonder leur champ de recherche.
7. Enfin, la dernière approche propose de réaliser quelque chose de similaire à la combinaison des épistémologies, mais au niveau des concepts explicités. Les auteurs suggèrent de mettre face à face des concepts qui n’ont a priori rien a voir afin d’en tirer des idées nouvelles. L’exemple donné consiste à réfléchir les organisations comme des prisons partielles, et d’utiliser les concepts issus des recherches sur le milieu carcéral (privation de liberté, incarcération, logique de contrôle) pour éclairer la théorie des organisations. Quatre sous-approches sont alors explicitées, avec l’idée qu’elles produiront beaucoup de déchets mais potentiellement, comme toutes les autres exposées précédemment, une théorie pour expliquer l’organisation moderne :
   • s’intéresser aux différences existantes entre des domaines connexes (par exemple, en quoi le management est-il différent du leadership ?).
   • mettre en lumière l’implication de concepts a priori opposés (comme par exemple analyser la résistance au changement organisationnel comme une forme d’acceptation du fait organisationnel).
   • utiliser des raisonnements contraires aux croyances communes (comment les activistes peuvent aider ou fortifier les entreprises, et les consultants travailler contre elles ?).
   • désaxer complètement le raisonnement en comparant ce qui n’est pas comparable en termes de nature ou de sens (organisations et esclavagisme).

Il peut paraître contre-intuitif de donner des méthodes de créativité pour encourager la régénération d’un champ théorique, mais il se pourrait que la théorie des organisations soit confrontée à un problème similaire rencontré par son objet dans le domaine de l’innovation : à un certain point, l’innovation incrémentale ne permet plus de répondre à ses besoins et il faut envisager la création de l’innovation de rupture, ou encourir le risque de la disqualification. Il est important que les théoriciens de l’épistémologie apportent ces éclairages, qui ne sont d’ailleurs pas sans rappeler d’autres types de contributions très similaire dans le fond sur l’idée d’une discipline de l’innovation (voir à ce sujet Drucker, P.F., ‘The Discipline of Innovation’)

Contribution

Suddaby, R., C. Hardy, Q.N. Huy, (2011), ‘Where are the new theories of organization ?’, Academy of Management Review, 36(2), pp 236-246.

La recherche en organisation explicite dans les grandes lignes cinq grandes visions pour définir son sujet, et chaque école met l’emphase sur une ou plusieurs d’entre elles :

1. L’organisation est une agrégation d’individus.
2. L’organisation est une instanciation de l’environnement.
3. L’organisation est un ensemble de noeuds d’un réseaux social.
4. L’organisation est un ensemble de membres d’une population.
5. L’organisation est une combinaison de processus plus ou moins formalisés (routines organisationnelles).

Il est assez facile, une fois ces catégories explicitées, de comprendre les approches développées pour traiter du sujet de l’organisation. Elles peuvent être techniques et centrées sur les processus, faire place à des considérations humaines et psychologiques, sociales et démographiques, ou se concentrer sur l’influence qu’exerce l’environnement. On retrouve d’ailleurs dans cette classification les grandes lignes de l’évolution de la théorie des organisations, depuis Taylor jusqu’à Drucker.

Selon les auteurs, l’organisation est un acteur social à part entière si l’on considère qu’elle a d’une part un mandat de la part d’autres acteurs pour agir (mandat conféré par les parties prenantes incluant les propriétaires, les publics et l’Etat, ce que les auteurs appellent ‘external attribution assumption’ ou hypothèse d’attribution externe), et d’autre part qu’elle est capable de délibérer, réfléchir sur elle-même et orienter son action vers un objectif (‘deliberation, self-reflection and goal-directed action‘, rassemblé sous le vocable ‘intentionality assumption‘ ou hypothèse d’intentionnalité). Cela signifie notamment que l’organisation est souveraine dans ses décisions (elle contractualise, embauche et licencie, et contribue à la société de manière générale) et tenue pour responsable de ses actes, (ces deux aspects formant l’hypothèse d’attribution externe), en même temps qu’elle possède une identité propre, des objectifs indépendants de ceux de ses membres et l’intention de les réaliser.

L’organisation est alors un acteur intermédiaire entre les individus d’une population qui peuvent en être membres, et de l’Etat. Une fois posés ces éléments de définition qui caractérisent explicitement ce qu’est une organisation, il est alors possible de regrouper l’ensemble des questions clés que l’on peut se poser a propos de cet acteur social :

1. Quelles sont les implications entre les organisations et leurs environnements ?
2. Comment les organisations prennent-elles leurs décisions ?
3. Comment expliquer la diversité et l’hétérogénéité des structures organisationnelles ?

C’est à l’ensemble de ces questions que la théorie des organisations s’attache à apporter une réponse. Chacun des domaines (sociologie, économie ou gestion par exemple) dispose d’outils et de concepts plus ou moins performants pour éclairer le fait organisationnel.

Contribution

King, Brayden G., T. Felin, D.A. Whetten, 2010, Finding the Organization in Organizational Theory : A Meta-Theory of the Organization as a Social Acto, Organization Science, 21(1) 290-305.

Conduite du Knowledge Management

DKMC1 (Definition of Knowledge Management Conduct 1) : Le Knowledge Management peut être défini comme l’ensemble systématique et délibéré des efforts consentis par une entité pour étendre, cultiver et mettre en application le savoir disponible de manière à créer de la valeur pour elle, c’est-à-dire en créant des résultats positifs dans l’accomplissement de ses objectifs et de son objet social.

DKMC2-3-4-5 : Le périmètre d’étude du Knowledge Management peut être individuel , organisationnel, trans-organisationnel, voir national (le KM est alors réalisé respectivement par un individu, une organisation, une multitude d’organisations collaborant entre elles ou une nation). D’autres périmètres peuvent exister (interpersonnels, régionaux).

DKMC6 : La connaissance est ce qui est véhiculé au moyen de représentations utilisables (‘Knowledge – That which is conveyed in usable representations‘). Cela signifie qu’un individu (que l’on qualifie de processeur de la connaissance) transforme en connaissances des représentations statiques (objets) ou dynamiques (processus) en fonction de leur validité et de leur utilité supposées dans un contexte particulier et pour lui-même (en fonction de son schéma mental).

AKMC1 (Axiom on KM Conduct 1) : Les représentations incluent des schémas mentaux, comportementaux, symboliques, digitaux, visuels, audio et sensoriels de manière générale qui peuvent survenir du fait de l’existence d’objets ou de processus.
AKMC2 : La pertinence d’une représentation dépend de sa validité et de son utilité pour un individu dans un contexte particulier.
AKMC3 : La connaissance dispose d’une variété d’attributs qui incluent le mode (tacite ou explicite), le type (descriptif, procédural ou cognitif), l’orientation (relationnelle ou personnelle), l’applicabilité (locale ou globale), l’accessibilité (publique ou privée), le périmètre temporel (applicable maintenant, en potentiel ou dépassée), et son caractère  périssable.

DKMC7 : Une ressource est une source de valeur, revenus, richesses ou rente.
DKMC8 : Une ressource informationnelle est une connaissance qu’une entité peut manipuler d’une manière à créer de la valeur.
AKMC4 : Une entité dispose de quatre types de ressources, à savoir les ressources financières, humaines, matérielles et informationnelles (abrégées KR pour Knowledge Resources).
AKMC5 : La combinaison de ressources dont dispose une entité au cours du temps est sujette à modification via leur acquisition, production ou élimination.
AKMC6 : Les ressources informationnelles d’une organisation peuvent être manipulées par des ressources humaines ou matérielles (systèmes d’information).

DKMC9 : Un processeur est une ressource humaine ou matérielle détenant des compétences lui permettant d’effectuer des actions.
AKMC7-8 : Certains processeurs sont plus efficaces que d’autres pour effectuer certains types d’actions dans un contexte donné, et un processeur peut être plus efficace dans la mise en œuvre d’une action particulière que d’une autre.
AKMC9 : L’efficacité d’une action entreprise par un processeur peut être influencée par le contexte dans lequel le processeur agit.
DKMC10 : Un processeur d’information est une partie ou un participant d’une entité qui possède les compétences lui permettant d’entreprendre des activités de manipulation de l’information avec des degrés d’efficacité divers.
AKMC10 : Les processeurs d’information peuvent être des humains ou des systèmes d’information.
AKMC11 : Un processeur d’information peut être individuel ou collectif (i.e. partagé)

DKMC11 : Un traitement de connaissances est un traitement de représentations utilisables.
DKMC12 : Une activité de traitement des connaissances est un type de traitement qui peut être discerné et caractérisé indépendamment de la nature de la représentation qui est traitée.

DKMC13 : Un facteur d’influence est un facteur qui peut affecter une ressource, un processeur ou un processus.
DKMC14 : Un facteur d’influence du KM est un facteur qui détermine comment une manipulation de la connaissance se déroule dans le cadre du Knowledge Management.

DKMC15 : Un épisode est un processus distinct qui peut être séparé des autres processus (bien que l’ensemble puisse être interdépendant).
DKMC16 : Un épisode de KM est l’exécution d’un ensemble d’activités de manipulation des connaissances par un ensemble de processeurs de l’entité, exécution déclenchée par sa volonté de satisfaire un besoin en connaissances ou une opportunité et par les ressources informationnelles, sujettes aux facteurs d’influence et aboutissant à un apprentissage ou une réalisation.

AKMC 12 : Les épisodes de KM peuvent être catégorisés en fonction de la nature de l’intention, tel que la prise de décision, la R&D, la négociation, la résolution de problèmes ou le brainstorming.

DKMC17 : L’apprentissage est un processus par lequel les ressources informationnelles sont modifiées, ou le résultat d’un épisode de KM impliquant un changement d’état dans le connaissance d’une entité. L’apprentissage peut être fonctionnel (bénéfique) ou dysfonctionnel (négatif).

DKMC18 : Une projection est un processus par lequel des ressources sont disséminées dans l’environnement, ou le résultat d’un épisode de KM impliquant une modification dans l’état de l’environnement d’une entité.

AKMC13 : Les épisodes de KM sont soit des apprentissages, soit des projections, soit un mélange des deux.

DKMC19 : Une conduite est un ensemble de comportements qui se déroulent durant l’accomplissement d’une action.
DKCM20 : La conduite du KM est l’exécution continue d’une entité d’épisodes variés de KM, souvent configurés comme des activités interdépendantes et soumises à des facteurs d’influence.

Composants des activités de manipulation des connaissances

AKMA1 (Axiom on KM Activity 1) : 5 types d’activités interviennent dans la conduite du KM, à savoir l’acquisition, la sélection, la génération, l’assimilation et l’émission de connaissances.

AKMA2 : Une instance spécifique d’une activité dans un épisode peut être réalisé simultanément par plusieurs processeurs ou par un seul.
AKMA3 : Un processeur peut disposer des compétences nécessaires pour réaliser plus d’un type d’activité dans un seul épisode ou dans plusieurs.

AKMA4 : Les activités de KM peuvent aboutir à des flux de connaissances.
DKMA1 : Le transfert de connaissance d’une instance d’une activité de KM vers une autre instance (impliquant potentiellement une transformation de la représentation) est appelé flux de connaissances.
DKMA2 : Un message auxiliaire est un signal qu’une instance d’une activité envoie à une autre instance pour demander ou fournir un feedback, une clarification ou une évaluation.

DKMA3 : L’acquisition de connaissances est une activité consistant à identifier une connaissance existant dans l’environnement de l’entité et à la rendre disponible dans une représentation appropriée pour une activité donnée.

DKMA4 : La sélection des connaissances est une activité visant à identifier les connaissances à l’intérieur d’une base de ressources informationnelles existant dans l’organisation et à la fournir dans une représentation appropriée à une activité donnée.

DKMA5 : L’assimilation de connaissances est une activité qui modifie une ressource informationnelle de l’entreprise, et qui se conclut par un apprentissage.

DKMA6 : La génération de connaissances est une activité par laquelle une entité déduit ou découvre des connaissances liées à celles existant déjà.

DKMA7 : L’émission de connaissances est une activité qui utilise des connaissances existantes pour produire des projections dont l’objet est d’être introduites dans l’environnement.

DKMA8 : L’utilisation de connaissances est une activité consistant à appliquer des connaissances existantes pour en générer de nouvelles et/ou émettre des connaissances.

AKMA5 : L’acquisition de connaissances est réalisée via un ensemble de sous-activités incluant l’identification des savoirs pertinents détenus par des sources externes, l’acquisition des savoirs identifiés, l’organisation des savoirs ainsi acquis, et le transfert de ces savoirs organisés vers les activités de l’entreprise qui les requièrent.
AKMA6 : La sélection des connaissances est le pendant interne de l’acquisition des connaissances.

AKMA7 : L’assimilation des connaissances est réalisée via l’évaluation et l’estimation des savoirs à assimiler, le ciblage des ressources qui vont assimiler ces savoirs, la structuration des savoirs dans des formes appropriées aux cibles identifiées, et le transfert des savoirs.

AKMA8 : La génération de connaissance implique de suivre les ressources informationnelles de l’entité et de l’environnement externe, d’obtenir le savoir requis par sélection ou acquisition, d’évaluer le savoir ainsi obtenu en termes d’utilité et de validité pour la production de connaissances, de produire des connaissances en créant, synthétisant, analysant et construisant à partir d’une base existante de savoirs, et enfin de transférer la connaissance produite aux activités qui les requièrent.

AKMA9 : Une émission est réalisée par le ciblage d’éléments de l’environnement qui peuvent profiter d’une connaissance existant dans l’organisation, la production d’une projection pour les cibles par mise en œuvre, intégration, contrôle et utilisation des savoirs existants, et le transfert des connaissances produites (ce qui implique leur conditionnement et leur livraison).

AKMA10 : Une activité d’acquisition de connaissances implique la réception de flux d’informations de l’environnement et fournit la connaissance acquise à une activité qui l’utilise immédiatement et/ou l’assimile pour un usage ultérieur.
AKMA11 : Une activité de sélection de connaissances implique la réception de flux d’information de la part d’une ressource informationnelle de l’entité et la fourniture des savoirs sélectionnés aux activités d’acquisition, d’utilisation et/ou d’assimilation.
AKMA12 : Une activité d’assimilation de connaissances implique la réception de flux d’informations depuis les activités d’acquisition, sélection ou génération des savoirs, et la production de flux de connaissances qui sont transférés/intégrés dans les ressources informationnelles de l’entité.
AKMA13 : Une activité de génération de connaissances implique la réception de flux d’informations depuis les activités de sélection ou d’acquisition et la livraison des connaissances générées pour les activités d’assimilation et/ou d’émission.
AKMA14 : Une activité d’émission de connaissances implique la réception de flux d’informations depuis les activités de sélection, acquisition et/ou génération et la livraison de projections (i.e. un savoir packagé) aux destinataires identifiées dans l’environnement.

AKMA15 : Assimiler des connaissances est l’objectif final de l’apprentissage organisationnel d’une entité.
AKMA16 : Émettre des connaissances est l’activité finale par laquelle une entité projette dans son environnement du savoir, y ajoutant de la valeur et recevant potentiellement des ressources en retour.

AKMA18 : Les configurations d’activités intervenant dans un épisode de KM et l’ensemble des processeurs réalisant ces activités sont sujets à variation au cours du temps.

AKMA19 : Une activité de KM peut intervenir sur différents types de ressources informationnelles.

Composants des ressources informationnelles

AKR1 (Axiom on Knowledge Resources 1) : Une organisation dispose de deux types de ressources informationnelles, à savoir les ressources symboliques et les ressources de contenus.

DKR1-2 : Les ressources informationnelles symboliques sont des ressources dont l’existence dépend intrinsèquement de l’existence de l’organisation. A l’inverse, les ressources dites de contenus peuvent exister indépendamment de l’organisation qui les accueille.

AKR2 : Il existe quatre types de ressources symboliques : la culture de l’organisation, l’infrastructure, la stratégie et l’objet social.

DKR3 : La culture est l’ensemble des postulats fondamentaux et des croyances partagées par les membres de l’organisation, qui agissent inconsciemment et qui définissent des hypothèses supposées vraies (‘taken-for-granted’) à travers lesquelles l’organisation s’analyse et analyse sont environnement.

DKR4 : L’infrastructure est l’ensemble des connaissances définissant les rôles dans l’organisation, leurs relations, et les régulations qui gouvernent l’utilisation de ces rôles et interdépendances.

DKR5 : La stratégie est la connaissance définissant ce qui doit être fait pour réaliser l’objet social de l’organisation d’une manière efficiente.

DKR6 : L’objet social est la connaissance définissant la raison d’être d’une organisation en termes de mission, vision, objectifs et buts.

AKR3 : L’existence et l’utilisation des ressources de contenus dans le cadre du KM sont à la fois rendues possibles et contraintes par les ressources symboliques.
AKR4 : Les ressources de contenus sont de deux types, à savoir les connaissances détenues par les participants de l’organisation et les connaissances véhiculées par des artefacts.

DKR6 : Un artefact est un objet ne disposant pas de compétences en tant que processeur de connaissances, mais qui détient une représentation du savoir potentiellement utilisable pour au moins un processeur de l’organisation.

DKR7 : Les connaissances détenues par les participants sont les connaissances détenues par un processeur de connaissances intervenant dans l’organisation. Il existe deux types de participants, les participants centraux et les parties prenantes externes.

DKR8 : Les participants centraux de l’organisation sont les possesseurs et manipulateurs de connaissances appartenant aux ressources humaines et/ou matérielles de l’organisation.

DKR9 : Les parties prenantes externes sont les possesseurs et manipulateurs de connaissances qui n’appartiennent pas aux ressources humaines et/ou matérielles de l’organisation, mais dont la connaissance est disponible pour manipulation sans avoir à être acquise.

DKR10 : Les ressources informationnelles externes sont les connaissances existant dans l’environnement de l’organisation et potentiellement accessible/disponible pour acquisition.

AKR5 : Les ressources symboliques existent indépendamment des participants et des artefacts.

AKR6 : Les six types de ressources informationnelles (savoirs des participants, artefacts, culture, infrastructure, objet social et stratégie) sont à la fois distincts et interdépendants.

Facteurs d’influence du Knowledge Management

AKMI1 (Axiom on KM Influences 1) : Il existe trois sources principales qui influencent le déroulement des activités de KM, à savoir les influences managériales, les influences provenant des ressources et les influences environnementales.
DKMI1 : Les influences managériales regroupent l’ensemble des efforts administratifs entrepris par une entité et qui affectent la conduite du KM.
DKMI2 : Les influences provenant des ressources regroupent l’ensemble des ressources déployées par l’entité pour réaliser la conduite du KM et qui dont l’affectent.
DKMI3 : Les influences environnementales sont les facteurs externes à l’entité qui affectent la conduite de son KM.

AKMI2 : Les influences managériales principales sont le leadership, la coordination, le contrôle et les opérations de mesure.

DKMI4 : Le leadership regroupe les efforts administratifs d’une entité pour créer les circonstances dans lesquelles les processeurs de connaissances peuvent réaliser le plus efficacement possible leur travail.

DKMI5 : La coordination consiste à gérer le schéma de dépendance entre les activités de KM, les ressources informationnelles, les processeurs de connaissance, les processus de KM, et les épisodes de KM.

DKMI6 : Le contrôle regroupe les efforts de l’entité pour s’assurer que les ressources informationnelles et les processeurs requis sont disponibles en quantité et qualité.

DKMI7 : Les opérations de mesure regroupent l’ensemble des efforts d’une entité pour évaluer ses ressources informationnelles, ses processeurs, ses activités, les influences managériales, les épisodes de KM et de manière générale, la conduite du KM.

AKMIK3 : les facteurs d’influence opèrent sur les quatre types de ressources existant (financières, humaines, matérielles et informationnelles).
DKMI8-9-10 : Les ressources financières rassemblent les actifs financiers de l’entité, les ressources humaines sont l’ensemble des compétences détenues par les membres d’une organisation, et les ressources matérielles sont les capacités des actifs matériels d’une entité (incluant les compétences des systèmes d’information).

AKMI4 : Les influences environnementales s’exerçant sur la conduite du KM dans une entité comprennent la concurrence, les effets de mode, les marchés, la technologie, le temps, et le climat PESTEL (politique, économique, social, technologique, environnemental et légal).

AKMI5 : Les trois types d’influences s’exerçant sur le KM sont à la fois distinctes et interdépendantes.

Contribution

Holsapple, C.W., K.D. Joshi, 2004, A Formal Knowledge Management Ontology: Conduct, Activities, Resources and Influences, Journal of the American Society for Information Science and Technology, 55(7) 593-612.

Cette posture considère que l’organisation, notamment l’entreprise, est un processeur de connaissances et que ces dernières sont la dimension préalable à la tenue des activités courantes. A l’inverse, J.A. Nickerson et T.R. Zenger proposent de déplacer l’analyse et de considérer non pas les savoirs nécessaires demain (puisque de toute manière, il est très difficile d’anticiper) mais les problèmes qui se posent aujourd’hui et ceux susceptibles de se poser demain. Dans cette approche, les auteurs considèrent que le problème est le nœud central de l’analyse et que c’est de lui que dépend à la fois la méthodologie de résolution qui va être adoptée par l’organisation, ainsi que le résultat auquel elle va aboutir.

Nature des problèmes

S’inspirant des travaux de Simon (1962) et Kauffman (1993), les auteurs considèrent l’existence de trois types de problèmes en fonction de leur décomposabilité :

1. Les problèmes décomposables (i.e. à faible interaction de leurs sous-systèmes) sont ceux pour lesquels différents acteurs avec des savoirs spécifiques peuvent concourir simultanément à leur résolution sans rencontrer de problèmes spécifiques d’intégration.
2. Les problèmes non-décomposables (i.e. à forte interaction de leurs sous-systèmes) sont à l’inverse des problèmes ou l’action sur un sous-système spécifique de la solution peut changer radicalement les performance de cette dernière. Le problème de coordination se pose alors.
3. Les problèmes semi-décomposables sont définis comme pouvant être solutionnés comme les problèmes décomposables,  mais le fait de considérer l’interaction des sous-systèmes permettra d’aboutir à une solution de meilleure qualité.

Typologie des modes de résolution des problèmes

J.A. Nickerson et T.R. Zenger considèrent alors deux modes de résolution des problèmes et analysent leur efficacité à traiter les problèmes en fonction de leur nature :

1. La recherche directionnelle (‘Directional or local search‘) s’appuie fondamentalement sur l’expérimentation et le feedback (avec un modèle action/réflexion). Ce type de résolution est supposé très efficace pour les problèmes décomposables dans la mesure ou la seule question qui se pose est de savoir si l’action sur un sous-système a amélioré ou non les performances.
2. La recherche cognitive (‘Heuristic or cognitive search‘) cherche à l’inverse à anticiper les conséquences des choix qui seront effectués (modèle réflexion/action). Cette recherche s’appuie sur des cartes cognitives qui influencent les essais effectués en fonction de leur probabilité de succès. Ce type de résolution est supposé plus efficace pour résoudre les problèmes non-décomposables.

Choix de gouvernance et aléas dans la création des connaissances

La recherche cognitive requiert un échange de connaissances entre différents participants, à la différence de la recherche directionnelle qui peut être conduite indépendamment. Deux limites apparaissent alors dans la résolution des problèmes complexes : d’une part, les individus sont limités cognitivement et d’autre part, ils sont potentiellement opportunistes. Ces deux états conduisent à l’existence de deux aléas dans la recherche cognitive :

1. La connaissance n’a pas de valeur tant qu’elle n’existe pas. Cependant, une fois que sa valeur est révélée, il est possible de l’acquérir à un coût marginal (malgré les brevets et autres droits de propriété). Cela conduit à des comportements d’attentisme et d’inhibition des échanges d’information.
2. Un individu peut par ailleurs potentiellement être tenté de modifier des informations dans le but de façonner dans son intérêt le processus de recherche qui va être mis en place, afin d’être en position de force lors de la négociation des règles de redistribution de la valeur produite.

Les auteurs postulent alors qu’il existe trois types principaux de modes de gouvernance permettant d’atténuer les effets d’aléas décrits ci-dessus : le marché, la hiérarchie autoritaire et la hiérarchie consensuelle. Chaque mode de gouvernance permet de réaliser avec plus ou moins d’efficacité les activités de recherche.

Ces différentes observations permettent de conclure sur le choix du mode de gouvernance le plus adapté aux types de problèmes que l’organisation doit résoudre :

Contribution

Nickerson J.A., T.R. Zenger, 2004, ‘A Knowledge-Based Theory of the Firm – The Problem-Solving Perspective’, Organization Science, 15(6), pp 617 – 632.

I. Nonaka a proposé dans un papier de 1994 (‘A dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation’, Organization Science) une approche pour la compréhension de ce phénomène. Dans cette approche, les savoirs organisationnels sont développés par un dialogue constant entre des savoirs tacites détenus par des individus et des savoirs non-tacites (ou explicites) qui seraient détenus par l’organisation. Quatre formes de dialogues sont alors possibles (tacite/tacite, tacite/non-tacite, etc.), chacun remplissant un rôle dans la dynamique globale de création de savoirs.

Concepts fondamentaux et modèles de création de savoirs organisationnels

L’auteur présente un certains nombres de concepts fondamentaux de sa théorie :

1. Une discussion sur la nature de l’information et du savoir, notamment la distinction entre savoir tacite et explicite. Cette partie constitue la dimension épistémologique de la création de savoir organisationnel.
2. Une discussion sur le niveau d’interaction (individuel ou organisationnel), qui constitue la dimension ontologique.
3. Une discussion sur le rôle des individus dans la création de savoirs, et plus spécifiquement leur implication (‘commitment‘). Trois aspects sont décrits : l’intention (comment l’individu appréhende le monde, lui donne un sens, et par conséquent, rend possible la création de savoirs mais aussi la limite), l’autonomie (censée favoriser la création et l’absorption des savoirs) et l’effet des fluctuations ou discontinuités (dans l’environnement qui permettent/obligent l’individu à reconsidérer la validité de ses savoirs).

L’auteur postule alors l’existence de quatre types d’interactions entre les différents savoirs. Lorsque ces quatre modes coexistent dans une organisation, une ‘spirale’ de création de savoirs se met en place.

Le processus de création du savoir organisationnel

Le développement des connaissances individuelles requiert une variété des expériences (des activités non routinières qui partagent un certain nombre de concepts communs) que l’individu traite avec un fort investissement personnel. L’auteur cite Schön (1983) sur l’importance des navettes entre l’expérience et la réflexion (‘reflection in action‘).

Le processus d’externalisation du savoir comprend trois phases :

1. La création du champ, i.e. la construction d’une équipe disposant d’une autonomie pour son organisation. Ce groupe doit permettre l’apprentissage, c’est à dire doit apprendre à apprendre, doit disposer d’expériences variées, d’une base commune ainsi que d’une certaine redondance de l’information.
2. Le partage de l’expérience : cette phase nécessite une confiance entre les membres du groupe, un dialogue ainsi que des phases de reformulation.
3. La conceptualisation : une fois que le savoir a été exprimé, il s’agit d’opérer des rapprochements afin de le structurer.

Gérer le processus de création du savoir organisationnel : chaos créatif, redondance et variété.

I. Nonaka conclut sur la description de trois facteurs favorisant la création du savoir ainsi que la présentation de deux modèles de management : le ‘middle-up-down management‘ et l’organisation hypertexte.

Contribution

Nonaka, I. (1994), ‘Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation’, Organization Science, 5(1), pp 14 – 37.

Dans ce papier, l’auteur discute de cette problématique. Après avoir rappelé que l’économie néo-classique était incapable de la traiter, il place ses travaux dans la filiation de la théorie évolutionniste de la firme (Nelson R.R. & S.G. Winter, (1982), ‘An evolutionary theory of economic change’), et se propose d’analyser comment les divergences sur les représentations de l’environnement influencent les processus d’apprentissage.

Le problème de coordination

Le modèle proposé concerne une organisation qui doit agir dans une situation d’incertitude. Son profit dépend de sa capacité à mettre en cohérence un processus de production divisé en plusieurs segments dont la responsabilité est confiée à des agents qui peuvent dans une certainement mesure (en fonction de la structure organisationnelle) adopter un comportement discrétionnaire vis-à-vis de leur prise de décision d’une part, et d’autre part, les caractéristiques de l’environnement.

La décision revêt alors deux aspects : établir une prévision de ce qui sera demandé par l’environnement, et coordonner les activités de production afin de servir le produit demandé. L’interaction des deux processus est complexe et ne va pas d’elle-même : la coordination est facilitée lorsque l’ensemble des membres d’une organisation partagent un même ensemble de connaissances, mais la capacité à établir des prévisions est augmentée lorsque cette organisation peut compter sur des points de vue divers. La nécessité d’un compromis émerge alors.

Modélisation

Le modèle proposé par l’auteur représente l’environnement comme un ensemble de n “états” prenant la valeur 0 ou 1, ainsi que les actions que peut prendre le décisionnaire comme un ensemble également de n valeurs 0 ou 1. On considère qu’une action est adaptée si l’ensemble de ses valeurs 1 couvre l’ensemble des valeurs 0 ou 1 de l’environnement et si ses valeurs 0 ne couvrent que des valeurs 0 (par exemple, une règle {0,1,1,0} est adaptée aux environnements {0,1,0,0} et {0,1,1,0}, mais pas aux environnements {1,1,0,0} ou {0,0,0,1}). Chaque action possède par ailleurs deux attributs : un attribut de force (qui représente les profits cumulés de l’action chaque fois qu’elle a été appliquée) et un attribut de spécificité (l’action {0,1,0,0} est plus spécifique que l’action {0,1,1,1}, donc moins souvent mobilisable mais avec un profit à priori supérieur si elle est mise en œuvre). On suppose qu’en début de simulation, le décideur ne connaît pas les ROI de chaque action et que de manière générale, l’ensemble des actions mobilisables est réduite à chaque période (principe de rationalité limitée).

Le processus de simulation est le suivant :

1. Le système récupère le dernier “état du monde” et le compare avec l’ensemble des actions qu’il peut entreprendre.
2. La probabilité d’entreprendre les actions possibles dépend à la fois de leur spécificité et de leur force (telle que définie précédemment).
3. Le système entreprend une action choisie aléatoirement, récupère le profit et modifie les deux caractéristiques en fonction.
4. Le système peut générer de nouvelles actions en recomposant ou modifiant celles existantes. Ce processus de régénération est supposé se dérouler en tenant compte de l’histoire de l’entreprise, ce qui signifie qu’une action ne peut que se spécifier ou se généraliser de manière incrémentale (en changeant un 0 en 1 ou inversement dans le modèle).

Quelques résultats

Le modèle est appliqué à deux structures, l’une considérée comme centralisée, l’autre comme décentralisée. Chacune est composée de trois entités (une unité de management et deux magasins), la différence étant que les magasins de la structure centralisée n’ont pas la possibilité de percevoir l’environnement et d’infléchir la décision du management, contrairement à la structure décentralisée.

Trois types d’environnement sont alors considérés : un environnement stable (ou la demande de produit est constante), un environnement ou la demande varie suivant un schéma prévisible et un environnement totalement instable. Dans le premier cas, les deux structures atteignent assez vite un optimum. La différence se fait sur les deux environnements instables : alors que la structure décentralisée se comporte mieux que sa consœur centralisée en environnement instable mais prévisible, il est surprenant de constater que cette dernière est moins efficace en environnement totalement instable.

Contribution

Marengo L., (1992), ‘Coordination and organizational learning in the firm’, Journal of Evolutionary Economics, 2, pp 313-326.