JeremyM

La problématique de l’innovation n’en finira pas d’agiter le management des entreprises. Le paradoxe est bien connu de tous ceux qui ont eu à composer avec le processus : comment faire pour qu’une entreprise puisse à la fois exploiter efficacement les produits et compétences qui font son business actuel, mais également développer les produits et services et saisir les opportunités qui feront son avenir ?

La tentative de résolution de ce paradoxe a ouvert un champ de réflexion en management des organisations. Notamment, C.A. O’Reilly et M.L.Tushman, poursuivant des travaux engagés par D.A. Levinthal et J.G March, ont popularisé une théorie de l’organisation ambidextre.

Les auteurs constatent que les entreprises échouent assez communément dans leur quête de l’innovation du fait de cette tension entre l’exploitation et l’exploration. Ils distinguent trois types d’innovations que les entreprises peuvent rechercher afin de conserver leur position sur leur marché : l’innovation incrémentale, l’innovation architecturale et l’innovation radicale. Ces innovations sont mises en oeuvre dans le but de subvenir aux besoins de clients actuels, d’en conquérir de nouveaux sur un marché existants ou bien de créer de toute pièce des marchés.

Quatre structures organisationnelles sont distinguées dans la mise en place de projets innovations :

1. L’approche fonctionnelle (l’équipe en charge du projet est un département de l’entreprise).
2. L’approche transversale (l’équipe projet rassemble des ressources de divers départements).
3. L’approche externe (l’équipe projet est totalement indépendante de la structure, tant au niveau des ressources que de la hiérarchie).
4. L’approche ambidextre (l’équipe projet est autonome au niveau fonctionnel mais connectée au reste de l’entreprise via le management de haut niveau).

Les auteurs constatent que les projets d’innovation initiés dans des organisations dites ambidextres ont des chances de succès beaucoup plus élevées. Cela s’explique essentiellement par le fait que le processus d’innovation doit disposer de certaines ressources communes de l’entreprise sans en partager les processus et les règles du business courant (puisque les règles spécifiques du management de l’innovation s’appliquent).

On comprend alors pourquoi l’organisation ambidextre est la plus apte à manager l’innovation. C.A. O’Reilly et M.L.Tushman insistent alors que l’importance de l’action du management de haut niveau. Ce dernier doit favoriser l’échange de ressources, communiquer sur les buts et être convaincu des projets d’innovation.

Contribution

C.A. O’Reilly et M.L.Tushman, (2004), The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, Vol. 10,  n°4, pp 74-81.