Les dilemmes de l’apprentissage organisationnel
Posted by Jeremy in Organisation on December 21st, 2009
Toutes les organisations sont convaincues que l’amélioration de leur performance passe par des phénomènes d’apprentissage, d’analyse, de renouvellement ou de changement technologique. Chacun de ces éléments implique pour l’organisation de s’adapter et d’effectuer des compromis entre les activités d’exploitation de ce qui est déjà connu, et d’exploration de nouvelles idées. Cette tension entre exploitation et exploration est fondamentale pour les entreprises.
Dans un article fondateur de 1991, James G. March analyse les effets de l’apprentissage dans deux cadres spécifiques : le premier, celui de l’apprentissage réciproque entre une organisation et les membres qui la composent, et le deuxième, celui de l’apprentissage dans l’optique de construire un avantage concurrentiel pour l’entreprise.
L’auteur explique que le compromis exploration/exploitation est difficile à établir dans la mesure ou les bénéfices respectifs de ces activités ne sont pas comparables, notamment en termes de ROI attendu, de variance des résultats (la performance finale de l’exploration a beaucoup plus de chance d’être éloignée de la moyenne prévue que la performance finale de l’exploitation), de timing, et parce que ces résultats n’affectent pas l’ensemble de l’organisation de la même manière.
Le compromis exploration / exploitation
J.G. March discute de ce compromis dans les différentes théories de l’action dans les organisations :
- Dans les modèles de choix rationnels ou l’entreprise sélectionne des opportunités ayant un certain niveau de ROI (Retour sur Investissement), cette dernière peut soit allouer des ressources à la recherche de nouvelles opportunités (ou à l’amélioration de certaines existantes), soit saisir les opportunités qu’elle connait déjà.
- Dans les théories de la rationalité limitée, l’entreprise cherche des opportunités si celles dont elle dispose ne répondent pas à son niveau d’aspiration, et saisit celles qu’elle connaît si elles sont au dessus de son niveau d’aspiration.
- Dans les théories de l’apprentissage organisationnel (qu’il détaillera par la suite, voir Levinthal D.A. & J.G. March, (1993), ‘The myopia of Learning’.), l’exploration de nouvelles alternatives ralentit l’apprentissage et la maîtrise de compétences existantes, alors que l’exploitation des connaissances existantes rend de plus en plus difficile l’expérimentation.
- Dans les théories évolutionnistes, le compromis exploration / exploitation se transforme en problème d’équilibre entre la modification et la sélection de routines organisationnelles. Il est vital pour l’entreprise de sélectionner les routines de fonctionnement efficaces, mais également d’en générer de nouvelles dans la mesure ou celles existantes pourront devenir obsolètes.
Du fait des caractéristiques intrinsèques de l’exploration et de l’exploitation (en termes de ROI, timing, risques), les activités d’exploration sont systématiquement plus vulnérables que les activités d’exploitation. En conséquence, la tendance naturelle de l’entreprise est de favoriser l’exploitation des connaissances qu’elle maîtrise au détriment de l’innovation, donc fait des processus d’adaptation des processus potentiellement auto-destructeurs (“these tendancies to increase exploitation and reduce exploration make adaptive processes potentially self-destructive“).
L’apprentissage mutuel dans le développement du savoir
L’auteur propose un modèle pour évaluer l’ajustement réciproque entre la réalité (représentée par un m-uplet de valeurs -1 ou 1, de type (-1,1,1,-1,…,1)), le code de valeur de l’entreprise (représenté par un m-uplet prennant des valeurs -1,0 ou 1) et n individus de cette organisation (ayant chacun leur m-uplet propre). A chaque période, un individu peut voir son m-uplet modifié si celui ci diffère du code de l’entreprise, modification survenant avec une probabilité p1 dépendant du niveau de socialisation de l’individu). En parallèle, le code apprend des individus dans la mesure ou une majorité de ceux-ci sont en phase avec la réalité sur une des dimensions et que le code ne l’est pas, le changement intervenant avec une probabilité p2 dépendant du nombre de personnes constituant la majorité. A la première période, le code de l’entreprise est (0,0,0, …, 0), la réalité et les croyances des individus sont aléatoires.
L’expérience est répétée avec m=30, n=50 et le nombre de répétition P=80. Les résultats sont les suivants :
- La différence entre le code est les individus diminue avec le temps, jusqu’à l’atteinte d’un équilibre.
- Un apprentissage rapide (une forte sociabilisation) n’est pas toujours désirable, notament du fait que le code ne peut apprendre que des individus qui dévient de lui. Un apprentissage plus lent de la part de certains individus maintient une capacité d’exploration qui permet au code de continuer à apprendre.
- Les organisations hétérogènes (i.e.) disposant de certains individus apprenant vite et d’autres lentement atteignent un équilibre de connaissance supérieur.
- Un taux de turnover compris entre 0,2 et 0,3 accroit la capacité d’apprentissage des organisations ou le taux de socialisation est élevé. Les nouveaux membres d’une organisation ont une connaissance certes moins importante que les anciens, mais celle ci est moins redondante avec le code existant (“Contributions to improving the code, and subsequently individual knowledge, come from the occasional newcomers who deviate from the code in a favorable way“).
- Dans un environnement turbulent (i.e. ou chacune des m dimensions de la réalité varie à chaque période avec une probabilité p4), la connaissance qu’ont les individus et le code de la réalité progresse pendant un certain temps pour ensuite se dégrader jusqu’à 0. Un turnover de 10% permet d’éviter cet effet.
La conclusion de cette expérience est qu’en environnement turbulent, l’organisation qui maintiendra le meilleur niveau de connaissance de son environnement favorisera une forte sociabilisation et assurera un certain niveau de rotation des effectifs.
Connaissance et concurrence
J.G. March avance ici l’idée que le résultat de l’apprentissage d’une organisation en termes de performance est directement lié à l’apprentissage des autres organisations. Le modèle construit repose sur l’évaluation de la probabilité P* qu’une organisation avec une distribution de probabilité (moyenne x’ et variance v’) similaire à la moyenne du secteur (x,v) ait une performance supérieure aux N (x,v) organisations. Le résultat est que si N est supérieur à 1 (mais fini), une augmentation de la performance moyenne ou de sa variance a un effet positif sur l’avantage concurrentiel. Par ailleurs, le compromis entre l’augmentation de la moyenne et l’augmentation de la variance dépend de N : plus le nombre de concurrents augmente, plus la moyenne de performance devient insignifiante dans sa contribution à l’avantage concurrentiel, au contraire de la variance.
Si l’on considère que l’activité d’exploitation tend à réduire la variance de la distribution statistique de performance, en même temps qu’elle augmente légèrement la moyenne, alors que l’exploration augmente potentiellement très fortement à la fois la variance et la moyenne, on comprend pourquoi seule l’exploration (donc l’innovation) conduit au leadership sur un marché. L’auteur invite donc à évaluer les changements (technologiques, apprentissage, autres) en fonction de leur contribution à la moyenne et à la variance de performance. L’introduction d’une nouvelle technologie très supérieure à l’existant pourra par exemple offrir un ROI bien supérieur à la conservation de l’ancienne (augmentation de la moyenne compensant l’augmentation de la variance), et conduire à la conquête d’un marché. Inversement, la standardisation (légère augmentation de la moyenne et baisse de la variance) réduit la probabilité de finir dernier sur son marché, sans augmenter celle de finir premier (“The price of reliability, however, is a smaller chance of primacy among competitors“).
Du fait de la préférence pour l’exploitation, les entreprises ont tendance à relacher leur leadership sur le marché, donc se condamnent pour l’avenir.
Conclusion
La complexité de détermination de l’équilibre entre l’innovation et la conduite des affaires courantes ne doit pas être une excuse pour “laisser-faire”. Quelques pistes de maintien de l’exploration existent, et doivent être déployées pour garantir la pérénnité des organisations actuelles. En leur absence, l’adaptation classique de l’entreprise conduira paradoxalement à son inadéquation et donc, dans le cadre d’une économie de marché concurrentielle, à sa disparition.
Contribution
La défaillance du management
Les journaux sont pleins de jolies histoires d’entrepreneurs audacieux qui, à force d’inventivité et de travail, réussissent à monter des entreprises que tout le monde admire. Et quand une entreprise périclite, c’est bien entendu parce que le marché est arrivé à maturité et que les pays du bloc Sud, avec leur avantage de coût de main d’oeuvre, lancent la production standardisée de masse.
Pourtant, cela fait bien longtemps qu’un certain nombre de dissidents pensent que la faillite des entreprises ne peut pas s’expliquer par la maturité des marchés. Tout chef d’entreprise ou responsable dont c’est le métier, et doté d’un peu de bon sens, sait que son secteur se retrouvera un jour ou l’autre dans une logique de renouvellement qui enterrera un âge d’or. Or, les besoins des individus n’ont jamais fondamentalement évolué (voir à ce sujet A. Maslow, à venir), c’est la possibilité de les remplir et l’amélioration de cette capacité qui est le moteur du progrès. Toute entreprise a par ailleurs la possibilité de sortir de son secteur d’origine (prendre l’exemple de General Electrics pour s’en convaincre).
T. Levitt a formalisé cette idée il y a plus de 30 ans dans un article resté célèbre et intitulé Marketing Myopia. L’introduction est assez claire : “In every case the reason growth is threatened, slowed, or stopped is not because the market is saturated. It is because there has been a failure of management” (La raison pour laquelle la croissance est menacée, ralentie ou stoppée est à chaque fois indépendante de la saturation du marché. C’est parce qu’il y a eu une défaillance du management).
L’auteur analyse une grande partie des secteurs autrefois en croissance et qui désormais sont en déclins : le chemin de fer, les épiceries de proximité, le cinéma, les lampes à huile, etc. Pour l’auteur, il n’y a pas de secteur en croissance, il n’y a que des entreprises capables ou non de saisir des opportunités. Le cycle de la descente est caractérisé par quatre phases :
- La croyance que la croissance est assurée par la croissance démographique (“Belief that growth is assured by an expanding and more affluent population”).
- La croyance qu’aucun produit de substitution ne pourra remplacer le produit phare du secteur (“Belief that there is no competitive substitute for the industry’s major product“).
- La confiance excessive dans la production de masse et les économies d’échelle (“Too much faith in mass production and in the advantages of rapidly declining unit costs as output rises“).
- L’exclusion du client de la démarche d’entreprise (“Preoccupation with a product that lends itself to carefully controlled scientific experimentation, improvement, and manufacturing cost reduction“).
T. Levitt nous invite à repenser l’activité de l’entreprise non pas comme un portefeuille de produits fabriqués mais comme une offre de service faite à un client. Ainsi, une société de chemin de fer se retrouve en compétition avec tous les fabricants de voiture, tous les loueurs, toutes les sociétés aériennes, et même avec les sites Internet proposant du covoiturage. L’élargissement de la définition de l’objet social de l’entreprise doit permettre d’anticiper les changements. Cependant, il ne faut pas tomber dans l’excès inverse où tout le monde devient le concurrent de tout le monde (puisque finalement, les consommateurs n’ont qu’un porte-monnaie), ou bien où les objets sociaux des entreprises n’ont plus aucun sens concret.
Dans un monde où tout va de plus en plus vite, c’est en sachant remettre en cause ses fondamentaux que l’on survit le plus longtemps.
Contribution
Levitt T., (1975), ‘Marketing Myopia’, Harvard Business Review, 53(5), pp 26-44.
Stratégie gagnantes pour affaires en perdition
La question de la reprise ou du sauvetage d’entreprise est d’une actualité récurrente dans la mesure ou il est plus immédiat de préserver l’emploi (c’est-à-dire d’assainir des entreprises en difficulté) que d’en créer de nouveaux. On peut alors se demander s’il existe des comportements stratégiques favorables au redressement d’entreprises.
Dans un papier certes un peu ancien, R.A. Thiétart explore les stratégies mises en œuvre par plusieurs dizaines d’entreprises réparties en six groupes stratégiques suivant les caractéristiques de leur industrie (au sens des cinq forces de M.E. Porter). Il met en évidence un certain nombre d’idées intuitives, notamment l’intérêt des stratégies de revitalisation et d’innovation par rapport aux stratégies classiques de désinvestissement et de contrôle des coûts.
Pour l’auteur, la performance peut se définir de deux manières : avoir une rentabilité (i.e. un taux de marge) supérieur à la moyenne du secteur d’une part, et d’autre part augmenter sa part de marché relative. Six actions stratégiques fréquemment mises en oeuvre dans les organisations en difficulté sont analysées au travers de deux variables chacunes :
- Privilégier la décentralisation de la prise de décision.
- Réorienter l’effort marketing.
- Différencier l’offre.
- Désinvestir.
- Augmenter l’efficacité.
- Pratiquer l’intégration verticale.
R.A. Thiétart en arrive à quatre conclusions, fortement inspirées de M.E. Porter :
- Des compromis stratégiques sont inévitables dans la mesure ou les décisions peuvent se télescoper (typiquement, augmenter le chiffre d’affaires et augmenter la rentabilité).
- Les stratégies de redressement sont toujours une combinaison d’actions visant toutes le même objectif, augmenter la part de marché (donc le CA) ou la rentabilité (donc la marge).
- La stratégie doit être pertinente par rapport à l’environnement (l’auteur reprend les trois options de M.E. Porter : différenciation, domination des coûts ou focalisation).
- La stratégie doit prendre en compte les caractéristiques du secteur d’activité.
L’entreprise en difficulté dispose donc d’un mode opératoire pour tenter de sortir de l’ornière. Après avoir analysé son objectif (part de marché ou rentabilité), elle doit prendre toutes les actions cohérentes avec ce but en tenant compte des mécanismes communs à tous les secteurs, des spécificités de l’environnement et de sa position concurrentielle. Je rajouterai qu’elle peut aussi choisir de se désengager totalement, ou de réinventer son métier (voir à ce sujet Marketing Myopia de T. Levitt).
Contribution
Les capacités dynamiques
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on December 8th, 2009
La recherche n’en finit pas de poser la question des présupposés de l’avantage concurrentiel des entreprises sur leurs marchés. Le modèle RBV (Resource-Based View ou modèle centré sur les ressources) a tenté d’expliquer l’avantage concurrentiel par la détention de ressources importantes non détenues par les concurrents (modèle VRIN d’analyse des ressources, voir à ce sujet Barney, J., ‘Les actifs de l’entreprise et l’avantage concurrentiel’).
Si ce modèle a montré une certaine efficacité pour expliquer l’avantage concurrentiel durable de certaines entreprises, il n’a pas su expliquer l’avantage concurrentiel sur des marchés connaissant des changements rapides et imprévisibles. K.M. Eisenhardt et J.A Martin proposent d’étendre la notion de capacité dynamique pour éclairer cette faiblesse du modèle initial et donc, le renforcer.
Pour ces auteurs, les capacités dynamiques sont des processus observables de l’entreprise comme le développement de nouveaux produits ou la capacité à forger des alliances, processus qui créent de la valeur en reconfigurant des ressources. Indépendamment de la spécificité de ces processus dans les entreprises (spécificité due à la notion de “dépendance du sentier” ou path-dependency, c’est-à-dire l’histoire spécifique de l’entreprise), les auteurs postulent l’existence de meilleures pratiques (best practices) et que ces meilleurs pratiques dépendent du dynamisme du secteur. Enfin, ces capacités sont nécessaires à l’avantage concurrentiel, mais du fait de leur reproductibilité et de leur caractère non durables, elles ne sont pas suffisantes.
La notion de capacité dynamique
K.M. Eisenhardt et J.A Martin reprennent une définition antérieure de la capacité dynamique : “The antecedent organizational and strategic routines by which managers alter their resource base (acquire and shed resources, integrate them together, recombine them) to generate new value-creating strategies” (Les routines organisationnelles et stratégiques existantes que les responsables mobilisent pour transformer leur stock de ressource – acquérir et relâcher des ressources, les combiner ou les ré assembler – afin de créer de la valeur). Pour les auteurs, les capacités dynamiques sont de fait parfaitement identifiables :
- Certaines cherchent à intégrer des ressources existantes pour en créer de nouvelles (par exemple, le développement de produits agrège l’expertise d’une entreprise pour créer de nouveaux produits).
- Certaines ont pour objet de ré assembler ces ressources (par exemple, les mécanismes de réplication des prototypes en gammes industrielles ou dans un autre registre, l’allocation des ressources).
- Certaines capacités ont pour vocation d’acquérir ou de relâcher des ressources (par exemple, les mécanismes d’alliances stratégiques).
L’existence de “Best Practices“
Les auteurs précisent ici qu’il existe un certain nombre de manières plus efficaces que d’autres de réaliser les activités décrites comme étant des capacités dynamiques, et que ces points communs se retrouvent dans les entreprises (du fait d’activités de benchmarking, ou d’une sélection naturelle des meilleurs procédés). Ces points communs impliquent que :
- Toutes les entreprises tendent à développer à long terme les mêmes capacités, indépendamment du temps nécessaire ou des chemins qui sont privilégiés pour y arriver.
- Les routines organisationnelles sont beaucoup plus substituables et indifférenciées que ne le présuppose l’idée de contingence.
- Les capacités dynamiques ne sont pas à la base de l’avantage concurrentiel (dans le modèle RBV).
Les dynamiques de marché
L’idée est ici que les capacités dynamiques ne seront pas du même ordre suivant que l’entreprise évoluera dans un environnement modérément dynamique (“moderately dynamic“) ou dans un environnement très dynamique (“high-velocity markets“).
- Dans le premier cas, les changements qui interviennent sont prédictibles, et la structure de l’industrie est relativement stable en termes de composition de l’éco-système (concurrents, clients et fournisseurs). Les capacités dynamiques ont ici tendance à être complexes, hautement formalisées et issues des connaissances préexistantes (idée du “learning before doing“). Elles sont linéaires dans leur exécution et stable dans le temps.
- Par contraste, les capacités dynamiques efficaces en situation de changements imprévisibles sont beaucoup plus simples, moins formalisées, et laissent plus d’initiatives aux responsables. Cependant, l’idée de capacités moins formalisées ne signifie pas une absence totale de structure, mais plutôt l’émergence d’un concept de “semi-structure”, suffisamment souple pour répondre aux sollicitations du marché et rigides pour guider l’action. Les connaissances ont tendance à être créées par l’expérience immédiate (“learning by doing“) et de manière itérative. Les capacités dynamiques des marchés subissant beaucoup de changement sont donc fortement liées à de l’action en temps réel et une communication intensive à l’intérieur d’équipes transverses et entre ces équipes transverses et l’environnement externe (clients, législateurs par exemple).
L’évolution des capacités dynamiques
Ces capacités dynamiques émergent de manière unique dans chaque entreprise, et cette émergence est fortement conditionnée par les mécanismes d’apprentissage. Notamment, quatre de ces mécanismes sont mis en avant pour leur faculté à accélérer l’émergence : la pratique répétée (avec l’idée de courbe d’apprentissage), les échecs de faible intensité, les crises, et l’espacement des expériences (agissant sur la faculté d’une organisation à apprendre : les expériences doivent être suffisamment espacées dans le temps, mais pas trop). Enfin, l’ordre dans lequel sont implémentées les routines a une importance majeure car l’efficacité des unes dépend de l’efficacité des autres. Par ailleurs, certaines conditions à l’émergence des capacités existent suivant la dynamique du marché :
- Dans un contexte peu dynamique, des ajustements fréquents et de faible envergure aident les responsables à ajuster leurs routines.
- Inversement, dans un contexte très dynamique, l’important est de déterminer ce qu’il faut retenir des nombreuses expériences nouvelles (idée de sélection). C’est de cette sélection que naissent les capacités dynamiques efficaces.
Discussion
L’idée qu’il existe des “best practices” ne doit pas faire oublier le caractère idiosyncratique des activités d’une entreprise. Arrivé à un certain stade ou toutes les entreprises ont copié les bonnes pratiques, il ne reste de place que pour les détails, c’est-à-dire tout ce qui n’est pas reproductible. Plus important, la force d’une entreprise ne réside pas simplement dans ses activités prises indépendamment les unes des autres, mais plutôt dans l’agencement globalement cohérent de ces dernières (revoir à ce sujet M.E. Porter, What is Strategy). Cette contribution abondamment citée de K.M. Eisenhardt et J.A. Martin a le mérite de clarifier la limite du modèle RBV dans l’analyse des dynamiques concurrentielles en environnement instable, mais l’analyse de l’avantage concurrentiel d’une entreprise par ses capacités dynamiques semble beaucoup moins puissante que la chaîne de valeur de M.E. Porter.
Contribution
Eisenhardt K.M., J.A. Martin, (2000), ‘Dynamic Capabilities : What are they ?’, Strategic Management Journal, 21, pp 1105-1121.
Les actifs de l’entreprise et l’avantage concurrentiel
La recherche en sciences de gestion dans le domaine de la stratégie s’est beaucoup focalisée sur la tentative d’explication des origines de l’avantage concurrentiel des entreprises. Historiquement, deux écoles ont émergé : la première que l’on peut qualifier d’école des ressources a tenté d’expliquer l’avantage concurrentiel par l’unicité des ressources que l’entreprise mobilise pour atteindre ses objectifs, alors que la deuxième a attribué la force d’une entreprise sur son marché à un positionnement adéquat (i.e. une stratégie pertinente par rapport aux caractéristiques de l’industrie).
J. Barney a présenté en 1991 dans un article de référence une approche de l’avantage concurrentiel durable par les ressources de l’entreprise, ouvrant la voie à la théorie d’analyse centrée sur les ressources (“Resources Based View” ou RBV). Il s’attache à démontrer que le cadre d’analyse dominant de l’époque, le positionnement (concrétisé par la célèbre matrice SWOT) présente un certain nombre de limites dans l’explication de l’avantage concurrentiel d’une entreprise. Notamment, deux hypothèses à l’origine de l’école du positionnement doivent être remises en cause pour affiner cette analyse : les ressources ne sont pas homogènes entre les entreprises d’une part, et elles ne sont pas parfaitement mobiles d’autre part.
L’auteur construit donc son raisonnement à partir de la modification de ces deux hypothèses fondamental du modèle de M.E. Porter. Il commence par définir les concepts de ressource, d’avantage concurrentiel et d’avantage concurrentiel durable, puis présente le modèle “VRIN” d’analyse d’une ressource. J. Barney cherche ensuite à appliquer ce modèle à trois processus de l’entreprise (planning stratégique, système d’information et création de la réputation) puis ouvre une discussion sur les liens que la RVB peut établir entre la théorie du management stratégique et d’autres disciplines.
Définitions
Firm resources (Ressources de l’entreprise) : “All assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness” (Tous les actifs, capacités, processus organisationnels, attributs de l’entreprise, informations ou savoirs controlés par l’entreprise et qui lui permettent de concevoir et d’implémenter une stratégie qui augmente son efficience et son efficacité). On peut en distinguer trois grandes familles :
- Les ressources physiques (“physical capital resources“).
- Les ressources humaines (“human capital resources“).
- Les ressources organisationnelles (“organizational capital resources“).
Competitive advantage (Avantage concurrentiel) : “Implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors” (Implémenter une stratégie créatrice de valeur qui n’est pas simultanément implémentée par un concurrent actuel ou potentiel).
Sustained competitive advantage (Avantage concurrentiel durable) : “Competitive advantage whom other firms are unable to duplicate the benefits” (Un avantage concurrentiel dont les autres entreprises sont incapables de reproduire les bénéfices).
J. Barney précise que l’avantage concurrentiel durable n’induit pas une certaine notion de temps, ni même qu’il est éternel : une modification de la structure de l’industrie peut le défaire.
Le jeu concurrentiel avec des ressources homogènes et parfaitement mobiles
D’après l’auteur, il ne peut de facto pas y avoir d’avantage concurrentiel dans cette configuration de marché. En effet, toutes les entreprises peuvent acquérir toutes les ressources nécessaires à l’implémentation d’une stratégie gagnante, et aucun avantage concurrentiel n’est possible. De même, J. Barney discrédite l’idée d’un avantage au premier entrant dans cette situation puisque les entreprises sont identiques dans leur composition, y compris dans leur processus de décision et leur capacité à détecter les opportunités. Toutes les entreprises sont donc amenées à saisir les mêmes opportunités. Enfin, l’idée de barrière à l’entrée permettant l’établissement d’un avantage concurrentiel exige de fait une hétérogénéité des ressources entre les entreprises, puisque cette barrière est elle-même une ressource que d’autres n’ont pas. En conclusion, une théorie de l’avantage concurrentiel ne peut pas s’accomoder d’une hypothèse ou les ressources présentes sur le marché sont homogènes et parfaitement mobiles.
Les ressources de l’entreprise et l’avantage concurrentiel durable
J. Barney expose ensuite les quatre caractéristiques que doit présenter une ressource pour faire profiter l’entreprise d’un avantage concurrentiel durable :
- La ressource doit améliorer la performance de l’entreprise (« valuable resources »).
- La ressource doit être rare (« rare resources »).
- La ressource doit être imparfaitement imitable (« imperfectly imitable resources »).
- Du fait de conditions historiques uniques (« unique historical conditions »).
- Du fait de l’ambigüité causale (« causal ambiguity », c’est-à-dire l’impossibilité à déterminer précisément les facteurs à l’origine de l’avantage concurrentiel).
- Du fait de sa composante sociale complexe (« social complexity » : relations interpersonnelles, réputation de l’entreprise, traits culturels).
- La ressource doit être non substituable par une autre ressource (« non substitutability »).
Ces quatre composantes sont à l’origine du modèle VRIN (« Valuable, Rare, Imperfectly imitable, Non substituable) d’analyse des ressources à l’origine de l’avantage concurrentiel.
Application du modèle
L’auteur applique alors ce modèle d’analyse du caractère stratégique des ressources à trois exemples d’entreprise :
- Le processus stratégique.
- Le traitement de l’information.
- La réputation de l’entreprise.
Ouverture vers d’autres disciplines
J. Barney conclut sur le caractère potentiellement fédérateur du modèle d’analyse centré sur les ressources (“resources-based view“). Il discute de sa possible capacité à réconcilier le management stratégique avec l’économie néo-classique ou la théorie behavioriste de la firme.
Certains points de l’analyse sont discutables et font l’objet de critique : par exemple, l’auteur affirme que ne pas connaître la source de son avantage concurrentiel le protège de la concurrence. Il est difficile de postuler que l’ambigüité causale puisse à long terme être une bonne chose, puisqu’elle ne permet pas à l’entreprise de faire évoluer ses compétences en connaissance de cause. Il reste que cet article est effectivement un bon fondement pour l’analyse du caractère stratégique des ressources.
Contribution
Barney, J, (1991), ‘Firm Resources and Sustained Competitive Advantage’, Journal of Management, 17, n°1, pp 99-120.
Les effets pervers de l’apprentissage organisationnel
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on November 27th, 2009
L’effet d’apprentissage est universellement perçu comme un moyen d’améliorer la productivité et donc la rentabilité d’une entreprise. L’idée sous-jacente est que la répétition de la routine organisationnelle mise en oeuvre (le processus) permet progressivement de consommer moins de ressources et de normaliser les outputs (en coûts, qualité, délai). L’apprentissage ne présenterait donc que des avantages. Et pourtant …
Dans une contribution majeure à la problématique de l’apprentissage organisationnel, D.A. Levinthal et J.G. March montrent que les choses ne sont pas si simples. Notamment, ils démontent les mécanismes de l’apprentissage qui conduisent à trois effets de myopie :
- Privilégier le court terme sur le long terme.
- Privilégier les actions produisant des effets sur l’environnement proche plutôt que lointain.
- Valoriser la réussite plutôt que les échecs.
La quête de l’intelligence organisationnelle
D.A. Levinthal et J.G. March présupposent que l’apprentissage est un outil d’amélioration de l’intelligence organisationnelle, notamment du fait de sa contribution à l’amélioration du processus stratégique (dans la mesure ou il augmente la rationalité globale de l’organisation et donc sa prise de décision).
Dans cette optique, l’instabilité des environnements dans lesquels évoluent les entreprises fait de la capacité qu’elles ont à apprendre rapidement une source de l’avantage concurrentiel. Les auteurs postulent que l’apprentissage se fait essentiellement par l’expérience, mais que cette méthode ne produit pas systématiquement les meilleures pratiques (ou routines) organisationnelles, essentiellement du fait des biais et limitations cognitifs des individus (les mêmes biais qui limitent la rationalité de ces mêmes individus). En dehors des limitations des individus, le processus d’apprentissage présente ses propres limites.
Les deux mécanismes de l’apprentissage
Les organisations utilisent typiquement deux mécanismes pour apprendre de l’expérience :
- La simplification : l’idée est que l’apprentissage simultané d’acteurs en interaction est impossible. Pour favoriser l’apprentissage d’une partie d’une organisation, cette dernière doit en pratique empêcher les ajustements et régulations globales et donc, empêcher l’apprentissage simultané et/ou la communication inter organisationnelle. La mise en place de cloisons (“buffers“) entre les départements d’une entreprise ou entre les objectifs d’un même département participe de cette logique de facilitation de l’apprentissage organisationnel.
- La spécialisation : l’idée est ici qu’un déséquilibre se crée entre les différentes composantes d’une organisation du fait d’une régulation de la contrainte. La partie qui apprend pour s’adapter à son milieu fait diminuer la pression pesant sur une autre partie d’une part, et d’autre part améliore sa capacité à apprendre et à s’adapter (effet d’expérience). La combinaison des deux effets amène à une spécialisation de l’apprentissage.
Le premier mécanisme (la simplification) amène un débat concernant l’opportunité de découpler ou non les différentes parties de l’organisation. Les auteurs précisent que la décision de couplage ou au contraire de découplage des composants d’un système (ici, les départements d’une organisation) dépend de la nature des problèmes à résoudre. Les systèmes couplés sont performants pour détecter les problèmes ou erreurs transverses (du fait de l’unicité relative du processus, une cause se répercutant dans toute l’organisation), mais mauvais pour les diagnostiquer (du fait de la complexité du schéma de causes et conséquences). Inversement, un système découplé et séquentiel sera efficace pour le diagnostic des problèmes locaux mais incapable de détecter les problèmes transverses. Le choix de design organisationnel doit donc se faire en fonction de la fréquence estimée de survenance des erreurs et de la difficulté de leur diagnostic. Par ailleurs, les organisations tendent à forcer les problèmes à être décomposés (du fait de jeux politique ou de la nature complexe des problèmes par exemple). De fait, les organisations augmentent la difficulté à détecter les problèmes transverses.
Le deuxième mécanisme (la spécialisation) induit donc un déséquilibre dans le positionnement des connaissances et les capacités d’apprentissage dans l’organisation, en même temps qu’il est influencé par le succès ou l’échec d’une stratégie d’une part, et par l’adaptation des préférences à l’expérience d’autre part. Dans le premier cas, une organisation rencontrant le succès verra sa propension au changement diminuer en même temps qu’elle aura tendance à augmenter son niveau d’aspiration (i.e. la performance suivie) et à se relâcher. Inversement, l’échec favorise le changement, l’augmentation de la discipline organisationnelle et la révision des objectifs. Dans le second cas, l’expérience confirme ou infirme le schéma de préférences (la capacité d’une technologie à répondre à mon besoin me renforce dans mon choix préférentiel de cette technologie). Les auteurs reviennent ensuite au problème de déséquilibre de l’apprentissage : si les problèmes sont résolus au niveau opérationnel (par exemple pour une production, au niveau de son SAV), l’organisation renforce sa position dans l’environnement immédiat. Par contre, si ces problèmes ne sont pas traités aux niveaux fonctionnels et stratégiques (bureau d’études, qualité et DG dans l’exemple des défaillances produits), l’organisation ne sera pas conduite à modifier ses routines dysfonctionnelles et hypothèquera sa position à long terme.
Les problèmes de myopie
Pour D.A. Levinthal et J.G. March, ces deux mécanismes d’apprentissage qui conduisent à l’amélioration de l’organisation conduisent également, couplés à d’autres facteurs, à l’établissement de limites à ce même apprentissage organisationnel. Les trois myopies identifiées sont, rappelons le :
- Privilégier le court terme sur le long terme.
- Privilégier les actions produisant des effets sur l’environnement proche plutôt que lointain.
- Valoriser la réussite plutôt que les échecs.
Les auteurs notent plusieurs limites à l’apprentissage organisationnel :
- Sa tendance à simplifier le monde et à spécialiser l’organisation à ce monde simplifié.
- Sa tendance à développer des avantages concurrentiels à court terme localisés dans un domaine, au détriment d’avantages concurrentiels à long terme dans d’autres domaines.
- Sa tendance à développer uniquement les avantages concurrentiels actuels, c’est-à-dire créateurs de valeur hic et nunc (ici et maintenant) au détriment d’avantages concurrentiels potentiels mais qui ne rencontrent pas le succès aujourd’hui.
- Sa tendance à inhiber le changement par la création d’un sentiment d’habitude/dépendance à certaines technologies.
- Sa forte dépendance au pouvoir d’une organisation sur son marché : une entreprise ayant la possibilité de changer les règles de son marché développe une capacité dans cette activité en même temps qu’elle perd sa capacité à s’adapter. Les conséquences à long terme peuvent être catastrophiques.
- Son incapacité relative à apporter des réponses appropriées à un environnement en perpétuelle mutation : l’apprentissage organisationnel crée un inventaire de routines que l’organisation mobilise pour répondre à des problèmes dans un schéma classique détection/résolution. Cependant, cette rapidité d’évolution de l’environnement fait qu’il sera trop tard pour développer une routine ou une connaissance requise, et qu’il est impossible de la spécifier avant qu’elle ne soit requise.
- Sa dépendance à des équilibres globaux dans lesquels l’organisation s’insère. Notamment, le fait que les succès de l’innovation soient perçus publiquement et que ses échecs soient subis en interne conduit les entreprises à l’attentisme : dans ce dilemme du prisonnier, la meilleure stratégie est d’exploitation les innovations des autres qui ont rencontré le succès. Cependant, l’adoption de ce schéma par tout un marché conduit à l’arrêt de l’innovation.
- Sa dépendance à l’équilibre interne de la dynamique d’apprentissage : une organisation ou l’apprentissage est valorisé du fait de son utilité (environnement mouvant, nouvelles technologies) aura tendance à renforcer la spirale d’apprentissage induite par l’interaction de ses acteurs. Inversement, une organisation qui n’a pas d’utilité de l’apprentissage peut engager ses acteurs dans une spirale de non-apprentissage.
L’équilibre entre l’exploitation et l’exploration
Les auteurs concluent alors à la difficulté pour une organisation à maintenir un équilibre entre l’exploitation (l’usage de ce qu’elle connaît déjà) et l’exploration (la recherche de nouvelles connaissances). Ils postulent que la survie d’une organisation requiert un équilibre dynamique entre ces deux postures et que le mix optimal est difficile (voire impossible à spécifier), essentiellement parce que l’apprentissage conduit intrinsèquement à ce déséquilibre, notamment vers l’exploitation (puisque les trois myopies analysées précédemment défavorisent grandement l’exploration). Il convient donc de mettre en oeuvre des actions correctrices à ce problème :
- Augmenter la récompense induite par le processus d’innovation, notamment par des mécanismes de protection de l’exploitation de l’innovation (brevets, établissement de monopoles temporaires).
- Dessiner l’organisation de telle manière que le processus d’innovation ne soit pas en concurrence avec le processus d’exploitation (voir en particulier C.A. O’Reilly et M.A. Tushman, Les organisations ambidextres), et ce pour tous les processus (par exemple, faire le choix délibéré de ne pas intégrer certains nouveaux collaborateurs afin qu’ils ne reproduisent pas les routines organisationnelles).
- Influencer les croyances, notamment en grossissant délibéremment la prévision de gain induite par la prise de risque et en déconsidérant les risques d’échec.
D.A. Levinthal et J.G. March expliquent alors que le but de la stratégie est de décider au mieux, c’est-à-dire en gérant trois problèmes : l’ignorance, le conflit d’intérêts existant entre les acteurs et l’ambiguité. Dessiner des organisations capables d’apprendre est probablement une grande contribution à l’intelligence globale d’une entreprise, mais cela ne règle pas les problèmes liés aux trois formes de myopie que subissent toutes les organisations : privilégier le court terme sur le long terme, le proche sur le lointain et le succès sur les échecs.
Contribution
En manque d’idées ?
Quelques dizaines de documents très très bien faits vous attendent sur http://changethis.com (EN).
Parmi eux :
Bonne lecture.
Coacher les “Alphas”
Posted by Jeremy in Ressources Humaines on November 22nd, 2009
Une certaine proportion des équipes dirigeantes est constituée de personnes dont les capacités intellectuelles sont très développées mais qui peuvent manquer de tact, c’est-à-dire d’une capacité à travailler harmonieusement avec leurs collaborateurs (voir D. Goleman, “L’intelligence émotionnelle”). A mesure que ces personnalités gravissent les échelons de leurs entreprises, ce manque de tact devient de plus en plus générateur de problèmes, et la force des “Alphas” (Ce terme très mal choisi nous renvoie beaucoup trop au Meilleur des Mondes de A. Huxley et à l’idée de hiérarchisation des personnes pour s’en tirer sans guillemets) se transforme en faiblesse.
K. Ludeman et E. Erlandson postulent que ces personnes ont besoin d’être coachés d’une manière particulière, adaptée à leur personnalité, pour atteindre les postes de direction. Après avoir identifié certains traits de caractères des “Alphas”, et constaté qu’il s’agit d’un problème essentiellement masculin, les auteurs formalisent les comportements positifs pour l’organisation qui peuvent présenter des risques :
- La confiance en soi et en ses opinions.
- L’intelligence.
- L’orientation vers l’action.
- Le haut degré d’exigence pour lui et les autres.
- Le style de communication direct.
- La discipline.
- L’impassibilité.
Du fait de ces traits de personnalités, le coaching de cette population doit éviter certains écueils, notamment en termes de comportement (le coach doit être crédible pour cette population exigeante) et de communication (le travail porte sur le relationnel et doit inclure les collaborateurs). Les auteurs distinguent cinq points de passage obligé pour le coaching :
- Obtenir l’attention de la personne (avec des données concrètes issues d’entretien 360°).
- Demander son engagement.
- Parler son langage.
- Lui présenter la situation suffisamment durement pour la blesser.
- Éveiller sa curiosité et son instinct de compétition.
Le coaché doit pour sa part accepter de passer par cinq étapes :
- Admettre ses faiblesses et vulnérabilités (ce qui a en général un impact positif sur les collaborateurs).
- Accepter d’être responsable d’une partie de la performance de ses collaborateurs (notamment du fait de son comportement).
- Accepter et canaliser ses émotions.
- Équilibrer les feedbacks positifs et négatifs faits à ses collaborateurs.
- Prendre conscience de ses habitudes comportementales.
C’est à ces conditions que les “Alphas” pourront exprimer pleinement leur potentiel et établir des relations harmonieuses avec leurs collaborateurs. Si l’on en croit les auteurs, le jeu en vaudrait la chandelle …
Contribution
Ludeman K & E. Erlandson, (2004), Coaching the Alpha, Harvard Business Review, Vol. 82, n°5, pp 58-67.
Les pièges classiques de l’innovation
L’attirail théorique disponible sur la problématique de l’innovation semble suggérer qu’il existe un certain nombre de pratiques qui permettent de faire aboutir les projets d’innovation de manière plus efficace que d’autres.
R.M. Kanter a synthétisé il y a quelques années les leçons que l’on pouvait retenir des nombreux échecs de projets d’innovation. Ces retours d’expérience peuvent être regroupés autour de quatre dimensions :
- La dimension procédurale.
- La dimension structurelle.
- La dimension compétences.
- La dimension stratégique.
La dimension stratégique
L’auteur insiste sur le fait que les projets d’innovations doivent se répartir de manière équilibrée entre de gros projets structurants (“blockbusters“), des projets d’importance moyenne et des projets d’innovation incrémentale. C’est de l’équilibre de ce portefeuille d’innovation que dépendront les performances futures de l’entreprise. L’innovation ne doit pas être uniquement focalisée sur les produits : il existe des champs d’investigation du côté de la distribution, du marketing ou du processus de production.
La dimension procédurale
R.M. Kanter insiste sur l’importance d’implémenter des procédures spécifiques de gestion de l’innovation. Cette dernière ne s’accommode que très mal de standards manageriaux comme la budgétisation ou le calcul de ROI. L’entreprise doit en outre valoriser dans une certaine mesure la déviation par rapport à la norme ou à ce qui est standard. En sanctionnant ces déviations et en ne valorisant exclusivement les actions qui rentrent dans le cadre, l’entreprise brise l’ensemble de sa capacité d’innovation.
La dimension structurelle
Cette dimension fait l’objet d’une attention particulière (voir à ce sujet C.A. O’Reilly et M.L.Tushman, The Ambidextrous Organization). Il s’agit essentiellement de compenser la nécessité de faible contrôle de l’activité (et donc les problèmes associés, notamment d’émergence de cultures d’entreprise concurrentes) par un renforcement des liens à la fois interpersonnels et entre les entités porteuses de l’innovation et celles porteuses du business. L’innovation étant potentiellement un danger pour le business existant, elle doit être confortée dans sa capacité à assurer la survie de l’entreprise, sous peine de se voir phagocytée. Le management doit être très vigilant de ne pas faire apparaître deux catégories distinctes de collaborateurs : ceux qui “crament” des sous en s’amusant à innover, et ceux qui “triment” pour faire rentrer l’argent.
La dimension compétences
Reprenant le courant dominant de la pensée managériale nord-américaine, l’auteur insiste sur la nécessité de développer le leadership des personnes en charge de l’innovation, et notamment les qualités relationnelles et de communication (voir à ce sujet D.Goleman, L’intelligence émotionnelle ou P.F. Drucker, Managing Oneself). Cela s’explique essentiellement par la nécessité de fédérer des équipes autour de projets et d’obtenir des ressources (financières, informationnelles) possédées par d’autres entités de l’organisation, ou même externes à la société.
Contribution
La stratégie à l’aune du Balanced Scorecard
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on November 19th, 2009
La formulation et l’exécution sont les deux ressorts d’une stratégie réussie. En effet, une entreprise ne peut pas connaître de succès sans bonne stratégie d’une part, et sans une exécution sans faille d’autre part. S’il faut reconnaître que les deux dimensions peuvent poser problèmes, la stratégie échoue beaucoup plus souvent dans sa dimension exécutive que créatrice.
C’est de ce constat qu’est née la réflexion de R.S. Kaplan et D.P. Norton autour d’un outil de gestion permettant de contrôler l’exécution de la stratégie. En 1996, ils créent le concept de Balanced Scorecard (Tableau de bord prospectif). L’approche consiste à fournir une représentation visuelle des objectifs critiques de l’entreprise ainsi que les relations clés entre ces objectifs qui détermineront la performance organisationnelle. Cette représentation est appelée carte stratégique (“Strategic Map“).
Partant également du principe que la valeur créée dans une économie de service ne dépend plus fondamentalement des actifs matériels mais des actifs immatériels, les auteurs se montrent sceptiques quand à la capacité des indicateurs traditionnels (notamment financiers) à expliquer la création de valeur d’une entreprise. Ils proposent d’introduire quatre dimensions majeures dans leur modèle :
- La perspective financière (“financial perspective”).
- L’approche client (“customer perspective”).
- Les processus internes (“internal process perspective”).
- La perspective d’apprentissage et de croissance (“learning and growth perspective”).
Les auteurs procèdent ensuite à une décomposition des éléments constitutifs de ces quatre dimensions. Ils suggèrent de mettre en place un nombre restreint d’indicateurs pertinents pour analyser l’atteinte de la stratégie.
La perspective financière
La plus classique, les indicateurs peuvent se répartir en deux groupes : analyse de la croissance du chiffre d’affaires et de la productivité (représenté par la marge avant ou après impôts).
La perspective client
Les auteurs rappellent que le but de la stratégie est de créer un mix efficace incluant les produits et services, le prix et la distribution et l’image de l’entreprise (voir à ce sujet M.E. Porter, What is Strategy ?“), et proposer ce mix à des clients dans le cadre d’une démarche commerciale. Ils reprennent les trois possibilités de M.E. Porter pour la proposition de valeur :
- L’excellence opérationnelle (“operational excellence“).
- La connaissance fine du client (“customer intimacy“).
- L’innovation produit (“product leadership“).
“The value proposition is the single most important step in developing a strategy” (La proposition de valeur est l’étape la plus importante dans la création d’une stratégie).
Les processus internes
R.S. Kaplan et D.P. Norton regroupent derrière cette expression l’ensemble des activités et processus critiques qui doivent soutenir la proposition de valeur faite au client. Quatre processus de haut niveaux sont distingués :
- Innover pour construire une place sur le marché et éventuellement, ouvrir de nouvelles opportunités.
- Augmenter la compréhension des besoins clients et donc la valeur que l’entreprise leur délivre.
- Atteindre l’excellence opérationnelle en améliorant l’ensemble de la chaîne de production, les coûts, la qualité, le cycle de vie des processus internes, l’utilisation des actifs et le management global.
- Construire des relations harmonieuses entre l’entreprise et l’environnement externe.
Il est probable que l’analyse faite dans ce papier soit incomplète (voir à ce sujet la classification des processus internes de l’APQC, beaucoup plus complète et systématique).
Les perspectives d’apprentissage et de croissance
La dernière dimension est celle de plus haut niveau, dans la mesure ou elle questionne la capacité des compétences individuelles et organisationnelles, de la technologie et de la culture à permettre la réalisation de la stratégie. L’objet essentiel est d’aligner les stratégie RH et SI sur la stratégie corporate.
Les auteurs concluent sur les bénéfices de la carte stratégique : essentiellement, elle oblige le management à clarifier et communiquer la stratégie dans un langage qui permettra sa correcte exécution. La mise en place d’indicateurs pertinents permettra d’ailleurs de juger de la réussite ou de l’échec d’une stratégie. “The formulation of great strategies is an art [...], but the description of strategy should not be an art” (La formulation de la stratégie est un art, sa description ne devrait pas l’être).
Les limites de la démarche BSC ont également été débattues. Cette dernière est certainement trop séquentielle, orientée de la direction stratège vers des opérationnels exécutants, et n’intégre pas les processus de feed-back, régulation, ou la possibilité d’une co-formulation de la stratégie. Les quatre dimensions restent également discutables. Le tableau de bord prospectif reste néanmoins un outil intéressant de gestion du processus stratégique.
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