Standardiser ou laisser libre ?
La tension entre la standardisation et l’idée que certaines activités de l’entreprise nécessitent un pilotage manuel n’est pas nouvelle, mais semble prendre une nouvelle dimension depuis quelques temps. Notamment, les processus de prévention des problèmes financiers ont été incapables de prévenir la crise, et de manière générale, tout le monde ressent les limites de l’approche processus totale.
La question reste désormais comme d’habitude de savoir comment positionner son entreprise entre ces deux tendances : standardisation des processus, liberté des collaborateurs ou certain degré d’encadrement. La contribution de J.M. Hall et M.E. Johnson (“When Should a Process Be Art“) traite de cette problématique et propose un schéma de réflexion aux managers.
Les auteurs constatent qu’un certain nombre de processus d’entreprise résistent beaucoup aux tentatives de formalisation et de standardisation. Ils citent des activités comme le coaching, l’audit, la gestion de la relation client (CRM), le développement de logiciel ou le design industriel. Il est intéressant de noter que certaines activités souvent considérées comme des sciences et donc normalisables (l’audit par exemple) ne le sont pas si l’on considère la réalité opérationnelle du métier. Il convient alors pour l’organisation de déterminer quels processus devraient être standardisés et lesquels devraient être le fruit d’artistes, et de mettre en oeuvre les conditions optimales de mise en oeuvre de ces processus (les premiers étant qualifiés de scientifiques, les deuxièmes d’artistiques).
J.M. Hall et M.E. Johnson identifient les variables permettant de qualifier un processus d’artistique. Une activité sera considérée comme telle si elle doit gérer une variabilité des matériaux entrants (inputs) ou si elle doit adapter son contenu pour produire les livrables requis par le client (interne ou externe). Les auteurs parlent pour la première dimension de “highly variable environment” (environnement hautement incertain), et d’”outputs variation that creates customer value” (variation des livrables qui crée de la valeur pour le client) pour la seconde. Les auteurs notent qu’un processus artistique est souvent requis quand aucune définition de la qualité du livrable n’est disponible.
La démarche de management des processus artistiques est orientée autour de 3 questions fondamentales :
- Ou le caractère artistique d’un processus crée de la valeur pour l’entreprise ?
- Comment soutenir les processus artistiques ?
- Dans quelle direction doivent évoluer les processus artistiques ?
Les auteurs proposent une matrice pour catégoriser les processus en couplant la variabilité de l’environnement et la création de valeur pour le client induite par une variabilité des livrables. Dans cette typologie, un processus artistique est hautement variable dans son contenu et crée de la valeur pour le client dans la variabilité des ses outputs.
Le soutien de l’art par une infrastructure adaptée est également très important. La structure a pour vocation d’assurer que les “artistes” ont la possibilité de pratiquer et d’affiner leur art, et que cela contribue à générer de la valeur pour le client. Elle doit pour cela :
- Créer les indicateurs de mesure appropriés (“create appropriate metrics“)
- Faire travailler de concert l’art et la science (“getting art and science to work together“)
- Construire un projet de formation efficace (“building an effective training program“)
- Accepter l’erreur (“tolerate failure“)
Enfin, les auteurs proposent de revoir périodiquement la division existante entre processus artistiques et processus scientifiques. Du fait de l’évolution des technologies ou de l’environnement de marché, la classification effectuée peut être amenée à évoluer. Ils concluent que les processus artistiques ne doivent pas être minimisés ou enfermés dans les carcans de la standardisation car ils contribuent à la différentiation stratégique qui ne peut que très difficilement être copiée, sérialisée ou externalisée.
“Well-implemented and managed artistic approaches can also create differentiation that cannot easily be copied, commoditizied, or outsourced“.
Contribution
J.M. Hall & M.E. Johnson, (2009), ‘When should a Process be Art, not Science ?’, Harvard Business Review, pp 58-65.
