La notion d’ambidextrie a émergé pour expliquer la capacité de certaines organisations à pouvoir conduire à la fois des activités d’exploitation de leur connaissance, nécessaires à la survie actuelle, et des activités d’exploration, nécessaires à leur survie à long terme (voir à ce sujet ‘The Ambidextrous Organizations’ de C.A. O’Reilly et M.L Tushman).

Il semble cependant qu’un certains nombre de tensions restent à étudier pour comprendre les phénomènes expliquant que certaines organisations puissent être considérées comme ambidextres par rapport à d’autres. S. Raisch, J. Birkinshaw, G. Probst et M.L. Tushman ont synthétisé quatre champs dans le numéro spécial de Organization Science consacré à l’ambidextrie :

1. Les organisations réalisent-elles l’ambidextrie par la différenciation ou l’intégration de leurs activités ?
2. L’ambidextrie est-elle une notion individuelle ou organisationnelle ? (Et comme la réponse est surement “Les deux”, dans quelles proportions et suivant quelles règles ?)
3. Les organisations doivent-elles adopter un point de vue statique ou dynamique sur l’ambidextrie ?
4. L’ambidextrie émerge-t-elle de manière interne, ou bien l’entreprise doit-elle externaliser certains processus ?

Différenciation ou intégration ?

La question est ici de savoir s’il est plus efficace d’effectuer une division du travail stricte entre les tâches d’exploration et d’exploitation, ou d’établir un certains nombre de liens. La tension existante entre différenciation et intégration peut se formuler ainsi :

• La différenciation permet de respecter les besoins respectifs des processus d’exploration et d’exploitation, dans le sens ou l’exploitation a toujours tendance à phagocyter le processus d’innovation (voir à ce sujet ‘The Myopia of Learning’ de D.A. Levinthal et J.G. March). Par ailleurs, une certaine efficacité des processus se crée du fait de la spécialisation. Le risque est ici que la R&D ne développe pas ce qui est demandé par les clients et réalisable par l’organisation, et que le transfert R&D – Production soit inefficace.
• Inversement, l’intégration permet de développer une autre forme d’efficacité liée à la proximité des activités : ce qui sera développé en R&D sera plus facilement transposable en production. Le risque est ici que les deux processus rentrent en concurrence pour l’allocation des ressources : il est complexe d’innover en situation de production.

Les idées émergeant de l’analyse des auteurs sont de trois ordres :

1. L’intégration et la différenciation sont deux postures complémentaires et non exclusives l’une de l’autre.
2. Cet équilibre peut varier dans le temps en fonction des besoins d’exploration ou d’exploitation.
3. La tâche du management est de déterminer le bon équilibre entre les deux, et ses modalités de mise en oeuvre.

Posture individualiste ou organisationnelle ?

Les auteurs suggèrent que la posture organisationnelle de l’ambidextrie a déjà fait l’objet de beaucoup d’intérêt, contrairement à la dimension individuelle (managériale). Plusieurs idées sont avancées pour caractériser l’ambidextrie au niveau individuel :

• Les managers ambidextres (“Ambidextrous managers“) sont très exposés aux paradoxes et objectifs contradictoires, de même qu’ils peuvent remplir plusieurs rôles différents
• La personnalité semble très importante pour expliquer la capacité d’un manager à gérer l’ambidextrie

Cependant, et comme prévu, l’ambidextrie a également a voir avec l’interaction de l’individu avec l’organisation dans laquelle il évolue (en termes de sociabilisation, reconnaissance et méthodes de construction des équipes). Les organisations favorisant l’autonomie et la responsabilisation ont à priori plus de chance de voir émerger des individus à fort potentiel cognitif et donc de favoriser l’ambidextrie.

En résumé :

1. Les individus peuvent augmenter leur capacité personnelle à gérer l’ambidextrie (à un certain degré) en s’engageant simultanément dans des missions d’exploitation et d’exploration.
2. L’ambidextrie individuelle est influencée par le contexte (les variations viennent à la fois des caractéristiques des individus et des contextes organisationnels).
3. L’ambidextrie d’une organisation est influencée mais non limitée à l’ambidextrie individuelle cumulée de ses membres.

Notion statique ou dynamique ?

Une autre question soulevée par le concept d’ambidextrie est de savoir si les organisations réalisent les activités d’exploration et d’exploitation de manière séquentielle ou simultanée (i.e. de manière dynamique, successive ou statique et constante). Les dernières recherches tendraient à montrer que les organisations réaliseraient simultanément les deux types d’activités dans des proportions qui varient dans le temps et l’espace. Des auteurs comme C.A. O’Reilly et M.L. Tushman ont préconisé la séparation spatiale des unités de production et de celles de recherche et leur coordination (en termes d’allocation des ressources et de transfert des connaissances) par le top management. Cependant, à ce stade, il semble que beaucoup reste à faire dans l’explication de la dynamique d’ambidextrie. Il ressort que :

1. Le management de l’ambidextrie est une activité d’alignement dynamique dans le temps et l’espace, et non statique.
2. Différentes solutions (structurelles et contextuelles) peuvent être requises au court du temps pour atteindre l’objectif.
3. L’ambidextrie organisationnelle peut émerger de la mise en œuvre simultanée ou séquentielle des activités d’exploration/exploitation.

Périmètre interne ou externe ?

Enfin, les développements récents dans le domaine de l’exploration (notamment à travers les alliances et les partenariats) et la complexification de la délimitation des frontières des organisations posent la question du périmètre de l’ambidextrie. Il semble que l’exploration soit plus efficace en dehors des frontières de l’organisation qu’à l’intérieur, et que la capacité d’une organisation a faire la synthèse de ses connaissances et de celles de l’environnement est devenue essentielle (voir à ce sujet W.M. Cohen et D.A. Levinthal sur la capacité d’absorption). De manière prévisible, l’acquisition de nouveaux savoirs doit être équilibrée : le “tout-interne” fait courir le risque de la consanguinité alors que le “tout-externe” fait courir le risque du syndrome NIR (“Not Invented Here” ou rejet des connaissances externes). Les moyens d’interface sont multiples, de même que les méthodes d’acquisition des compétences, créant un champ immense de recherche pour la compréhension du phénomène d’ambidextrie. En résumé :

1. L’ambidextrie dépend de la capacité de l’organisation à synthétiser les connaissances internes et externes.
2. La capacité à intégrer les savoirs présents dans l’environnement dépend à la fois de la capacité de l’organisation a scruter son environnement et de sa capacité d’absorption.
3. L’ambidextrie peut-être favorisée par les réseaux sociaux, par nature transverses.

Après une présentation des différents travaux du numéro spécial, les auteurs proposent un certain nombre de pistes de recherche :

• Analyser les phénomènes d’ambidextrie avec une perspective historique et dynamique.
• Analyser les phénomènes simultanément à différents niveaux, notamment au niveau individuel et organisationnel, afin d’établir les liens.
• Déterminer les conditions qui font de l’ambidextrie une clé du succès des organisations (amélioration de la position sur un marché, de la probabilité de survie), et notamment les facteurs de corrélation entre ambidextrie et performance.

Contribution

Raisch, S, J. Birkenshaw, G. Probst, M.L. Tushman, (2009), ‘Organizational Ambidexterity : Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance’, Organization Science, 20(4), pp 685-695.

La problématique de l’innovation n’en finira pas d’agiter le management des entreprises. Le paradoxe est bien connu de tous ceux qui ont eu à composer avec le processus : comment faire pour qu’une entreprise puisse à la fois exploiter efficacement les produits et compétences qui font son business actuel, mais également développer les produits et services et saisir les opportunités qui feront son avenir ?

La tentative de résolution de ce paradoxe a ouvert un champ de réflexion en management des organisations. Notamment, C.A. O’Reilly et M.L.Tushman, poursuivant des travaux engagés par D.A. Levinthal et J.G March, ont popularisé une théorie de l’organisation ambidextre.

Les auteurs constatent que les entreprises échouent assez communément dans leur quête de l’innovation du fait de cette tension entre l’exploitation et l’exploration. Ils distinguent trois types d’innovations que les entreprises peuvent rechercher afin de conserver leur position sur leur marché : l’innovation incrémentale, l’innovation architecturale et l’innovation radicale. Ces innovations sont mises en oeuvre dans le but de subvenir aux besoins de clients actuels, d’en conquérir de nouveaux sur un marché existants ou bien de créer de toute pièce des marchés.

Quatre structures organisationnelles sont distinguées dans la mise en place de projets innovations :

1. L’approche fonctionnelle (l’équipe en charge du projet est un département de l’entreprise).
2. L’approche transversale (l’équipe projet rassemble des ressources de divers départements).
3. L’approche externe (l’équipe projet est totalement indépendante de la structure, tant au niveau des ressources que de la hiérarchie).
4. L’approche ambidextre (l’équipe projet est autonome au niveau fonctionnel mais connectée au reste de l’entreprise via le management de haut niveau).

Les auteurs constatent que les projets d’innovation initiés dans des organisations dites ambidextres ont des chances de succès beaucoup plus élevées. Cela s’explique essentiellement par le fait que le processus d’innovation doit disposer de certaines ressources communes de l’entreprise sans en partager les processus et les règles du business courant (puisque les règles spécifiques du management de l’innovation s’appliquent).

On comprend alors pourquoi l’organisation ambidextre est la plus apte à manager l’innovation. C.A. O’Reilly et M.L.Tushman insistent alors que l’importance de l’action du management de haut niveau. Ce dernier doit favoriser l’échange de ressources, communiquer sur les buts et être convaincu des projets d’innovation.

Contribution

C.A. O’Reilly et M.L.Tushman, (2004), The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, Vol. 10,  n°4, pp 74-81.