R. Schimmel et D. R. Muntslag proposent dans le Human Resource Management de Mai-Juin 2009 de considérer le changement organisationnel du point de vue de l’apprentissage organisationnel, c’est-à-dire d’explorer les similitudes possibles entre les deux champs, pour ensuite traiter les problèmes de frein au changement (‘impediments to organizational change‘) comme des barrières à l’apprentissage.

1) Le changement en tant que processus d’apprentissage

Un regard croisé sur les littératures relatives aux champs du changement et de l’apprentissage fait apparaître dans chaque cas une dichotomie similaire entre des modifications de premier ordre, ou n’impliquant pas de changement fondamental dans le fonctionnement de l’organisation (mais simplement des ajustements), et des modifications de second ordre qui, au contraire, induiraient des mutations profondes. Dans le cas du changement, les auteurs identifient dans les recherches précédentes les concepts de changements de premier et second ordre (‘first-order change‘ et ‘second-order change‘), le premier type de changement ayant à voir avec un renforcement tacite des connaissances existantes, le deuxième avec une évolution consciente du schéma de connaissances dans une direction particulière. Dans le cas de l’apprentissage, Argyris et Schön ont popularisé l’idée d’apprentissage en simple et double boucle, le premier intervenant dans le cadre de l’amélioration d’une routine organisationnelle, le second dans la reconfiguration.

Cette proximité conceptuelle permettrait alors d’appréhender le changement organisationnel du point de vue de l’apprentissage. Les auteurs proposent une extension de l’approche cybernétique de l’apprentissage dans laquelle ils formalisent l’apprentissage en simple et double boucle.

2) Les barrières à l’apprentissage organisationnel

Dans cette représentation systémique, l’apprentissage en simple boucle est caractérisé par quatre éléments : l’existence d’une norme stable, d’un comparateur entre les événements ou éléments tangibles et cette norme, d’un mécanisme de retour d’expérience et enfin d’un mécanisme de correction des erreurs. Cette représentation permet de distinguer quatre causes qui appauvrissent l’apprentissage organisationnel :

1. L’instabilité de la norme (due à des changements trop fréquents), qui empêche tout apprentissage.
2. La qualité du retour d’expérience (par exemple s’il est détérioré, manipulé ou sorti de son contexte), dont dépend la capacité à comparer la performance réelle avec la norme.
3. L’absence de retour d’expérience, qui empêche de percevoir les erreurs.
4. L’absence d’autonomie décisionnelle, qui empêche les individus d’apporter des corrections aux problèmes identifiés.

L’apprentissage en double boucle est caractérisé par la même logique à laquelle s’ajoute deux éléments portant sur le mécanisme de comparaison à la norme, à savoir : l’existence d’un mécanisme d’évaluation de l’applicabilité de la norme, et l’existence d’un mécanisme de recalibrage de cette norme (qui dispose notamment des conditions de substituabilité des différentes normes entre elles). Deux freins supplémentaires sont alors identifiés :

1. L’absence de dialogue entre les membres de l’organisation, qui permettrait d’évaluer l’efficacité des pratiques.
2. L’absence d’expérimentation, qui a pour conséquence d’empêcher la construction de nouvelles normes d’action.

3) Une typologie des causes

Cette typologie des barrières peut alors servir à synthétiser la littérature sur les causes pratiques des barrières à l’apprentissage. 26 causes sont identifiées, regroupées en six catégories :

1. Les liens entre l’organisation et son environnement (structures de marché et de gouvernance).
2. La stratégie.
3. La culture organisationnelle.
4. La structure organisationnelle.
5. Le management et les processus.
6. Les systèmes d’information.

Cette typologie identifie deux problèmes majeurs soulevés par la littérature dans le changement organisationnel : la division verticale et horizontale du travail, qui peut créer des blocages à quasiment toutes les étapes de l’apprentissage organisationnel, et également les systèmes d’information (informatiques ou non), qui peuvent polluer le retour d’expérience dans les organisations. En cas de difficulté à conduire le changement, il peut être intéressant d’explorer ces différentes perspectives.

Contribution

Schimmel R., D. R. Muntslag (2009), ‘Learning barriers : a framework for the examination of structural impediments to organization change’, Human Resource Management, 48(3), pp 399-416

Conduite du Knowledge Management

DKMC1 (Definition of Knowledge Management Conduct 1) : Le Knowledge Management peut être défini comme l’ensemble systématique et délibéré des efforts consentis par une entité pour étendre, cultiver et mettre en application le savoir disponible de manière à créer de la valeur pour elle, c’est-à-dire en créant des résultats positifs dans l’accomplissement de ses objectifs et de son objet social.

DKMC2-3-4-5 : Le périmètre d’étude du Knowledge Management peut être individuel , organisationnel, trans-organisationnel, voir national (le KM est alors réalisé respectivement par un individu, une organisation, une multitude d’organisations collaborant entre elles ou une nation). D’autres périmètres peuvent exister (interpersonnels, régionaux).

DKMC6 : La connaissance est ce qui est véhiculé au moyen de représentations utilisables (‘Knowledge – That which is conveyed in usable representations‘). Cela signifie qu’un individu (que l’on qualifie de processeur de la connaissance) transforme en connaissances des représentations statiques (objets) ou dynamiques (processus) en fonction de leur validité et de leur utilité supposées dans un contexte particulier et pour lui-même (en fonction de son schéma mental).

AKMC1 (Axiom on KM Conduct 1) : Les représentations incluent des schémas mentaux, comportementaux, symboliques, digitaux, visuels, audio et sensoriels de manière générale qui peuvent survenir du fait de l’existence d’objets ou de processus.
AKMC2 : La pertinence d’une représentation dépend de sa validité et de son utilité pour un individu dans un contexte particulier.
AKMC3 : La connaissance dispose d’une variété d’attributs qui incluent le mode (tacite ou explicite), le type (descriptif, procédural ou cognitif), l’orientation (relationnelle ou personnelle), l’applicabilité (locale ou globale), l’accessibilité (publique ou privée), le périmètre temporel (applicable maintenant, en potentiel ou dépassée), et son caractère  périssable.

DKMC7 : Une ressource est une source de valeur, revenus, richesses ou rente.
DKMC8 : Une ressource informationnelle est une connaissance qu’une entité peut manipuler d’une manière à créer de la valeur.
AKMC4 : Une entité dispose de quatre types de ressources, à savoir les ressources financières, humaines, matérielles et informationnelles (abrégées KR pour Knowledge Resources).
AKMC5 : La combinaison de ressources dont dispose une entité au cours du temps est sujette à modification via leur acquisition, production ou élimination.
AKMC6 : Les ressources informationnelles d’une organisation peuvent être manipulées par des ressources humaines ou matérielles (systèmes d’information).

DKMC9 : Un processeur est une ressource humaine ou matérielle détenant des compétences lui permettant d’effectuer des actions.
AKMC7-8 : Certains processeurs sont plus efficaces que d’autres pour effectuer certains types d’actions dans un contexte donné, et un processeur peut être plus efficace dans la mise en œuvre d’une action particulière que d’une autre.
AKMC9 : L’efficacité d’une action entreprise par un processeur peut être influencée par le contexte dans lequel le processeur agit.
DKMC10 : Un processeur d’information est une partie ou un participant d’une entité qui possède les compétences lui permettant d’entreprendre des activités de manipulation de l’information avec des degrés d’efficacité divers.
AKMC10 : Les processeurs d’information peuvent être des humains ou des systèmes d’information.
AKMC11 : Un processeur d’information peut être individuel ou collectif (i.e. partagé)

DKMC11 : Un traitement de connaissances est un traitement de représentations utilisables.
DKMC12 : Une activité de traitement des connaissances est un type de traitement qui peut être discerné et caractérisé indépendamment de la nature de la représentation qui est traitée.

DKMC13 : Un facteur d’influence est un facteur qui peut affecter une ressource, un processeur ou un processus.
DKMC14 : Un facteur d’influence du KM est un facteur qui détermine comment une manipulation de la connaissance se déroule dans le cadre du Knowledge Management.

DKMC15 : Un épisode est un processus distinct qui peut être séparé des autres processus (bien que l’ensemble puisse être interdépendant).
DKMC16 : Un épisode de KM est l’exécution d’un ensemble d’activités de manipulation des connaissances par un ensemble de processeurs de l’entité, exécution déclenchée par sa volonté de satisfaire un besoin en connaissances ou une opportunité et par les ressources informationnelles, sujettes aux facteurs d’influence et aboutissant à un apprentissage ou une réalisation.

AKMC 12 : Les épisodes de KM peuvent être catégorisés en fonction de la nature de l’intention, tel que la prise de décision, la R&D, la négociation, la résolution de problèmes ou le brainstorming.

DKMC17 : L’apprentissage est un processus par lequel les ressources informationnelles sont modifiées, ou le résultat d’un épisode de KM impliquant un changement d’état dans le connaissance d’une entité. L’apprentissage peut être fonctionnel (bénéfique) ou dysfonctionnel (négatif).

DKMC18 : Une projection est un processus par lequel des ressources sont disséminées dans l’environnement, ou le résultat d’un épisode de KM impliquant une modification dans l’état de l’environnement d’une entité.

AKMC13 : Les épisodes de KM sont soit des apprentissages, soit des projections, soit un mélange des deux.

DKMC19 : Une conduite est un ensemble de comportements qui se déroulent durant l’accomplissement d’une action.
DKCM20 : La conduite du KM est l’exécution continue d’une entité d’épisodes variés de KM, souvent configurés comme des activités interdépendantes et soumises à des facteurs d’influence.

Composants des activités de manipulation des connaissances

AKMA1 (Axiom on KM Activity 1) : 5 types d’activités interviennent dans la conduite du KM, à savoir l’acquisition, la sélection, la génération, l’assimilation et l’émission de connaissances.

AKMA2 : Une instance spécifique d’une activité dans un épisode peut être réalisé simultanément par plusieurs processeurs ou par un seul.
AKMA3 : Un processeur peut disposer des compétences nécessaires pour réaliser plus d’un type d’activité dans un seul épisode ou dans plusieurs.

AKMA4 : Les activités de KM peuvent aboutir à des flux de connaissances.
DKMA1 : Le transfert de connaissance d’une instance d’une activité de KM vers une autre instance (impliquant potentiellement une transformation de la représentation) est appelé flux de connaissances.
DKMA2 : Un message auxiliaire est un signal qu’une instance d’une activité envoie à une autre instance pour demander ou fournir un feedback, une clarification ou une évaluation.

DKMA3 : L’acquisition de connaissances est une activité consistant à identifier une connaissance existant dans l’environnement de l’entité et à la rendre disponible dans une représentation appropriée pour une activité donnée.

DKMA4 : La sélection des connaissances est une activité visant à identifier les connaissances à l’intérieur d’une base de ressources informationnelles existant dans l’organisation et à la fournir dans une représentation appropriée à une activité donnée.

DKMA5 : L’assimilation de connaissances est une activité qui modifie une ressource informationnelle de l’entreprise, et qui se conclut par un apprentissage.

DKMA6 : La génération de connaissances est une activité par laquelle une entité déduit ou découvre des connaissances liées à celles existant déjà.

DKMA7 : L’émission de connaissances est une activité qui utilise des connaissances existantes pour produire des projections dont l’objet est d’être introduites dans l’environnement.

DKMA8 : L’utilisation de connaissances est une activité consistant à appliquer des connaissances existantes pour en générer de nouvelles et/ou émettre des connaissances.

AKMA5 : L’acquisition de connaissances est réalisée via un ensemble de sous-activités incluant l’identification des savoirs pertinents détenus par des sources externes, l’acquisition des savoirs identifiés, l’organisation des savoirs ainsi acquis, et le transfert de ces savoirs organisés vers les activités de l’entreprise qui les requièrent.
AKMA6 : La sélection des connaissances est le pendant interne de l’acquisition des connaissances.

AKMA7 : L’assimilation des connaissances est réalisée via l’évaluation et l’estimation des savoirs à assimiler, le ciblage des ressources qui vont assimiler ces savoirs, la structuration des savoirs dans des formes appropriées aux cibles identifiées, et le transfert des savoirs.

AKMA8 : La génération de connaissance implique de suivre les ressources informationnelles de l’entité et de l’environnement externe, d’obtenir le savoir requis par sélection ou acquisition, d’évaluer le savoir ainsi obtenu en termes d’utilité et de validité pour la production de connaissances, de produire des connaissances en créant, synthétisant, analysant et construisant à partir d’une base existante de savoirs, et enfin de transférer la connaissance produite aux activités qui les requièrent.

AKMA9 : Une émission est réalisée par le ciblage d’éléments de l’environnement qui peuvent profiter d’une connaissance existant dans l’organisation, la production d’une projection pour les cibles par mise en œuvre, intégration, contrôle et utilisation des savoirs existants, et le transfert des connaissances produites (ce qui implique leur conditionnement et leur livraison).

AKMA10 : Une activité d’acquisition de connaissances implique la réception de flux d’informations de l’environnement et fournit la connaissance acquise à une activité qui l’utilise immédiatement et/ou l’assimile pour un usage ultérieur.
AKMA11 : Une activité de sélection de connaissances implique la réception de flux d’information de la part d’une ressource informationnelle de l’entité et la fourniture des savoirs sélectionnés aux activités d’acquisition, d’utilisation et/ou d’assimilation.
AKMA12 : Une activité d’assimilation de connaissances implique la réception de flux d’informations depuis les activités d’acquisition, sélection ou génération des savoirs, et la production de flux de connaissances qui sont transférés/intégrés dans les ressources informationnelles de l’entité.
AKMA13 : Une activité de génération de connaissances implique la réception de flux d’informations depuis les activités de sélection ou d’acquisition et la livraison des connaissances générées pour les activités d’assimilation et/ou d’émission.
AKMA14 : Une activité d’émission de connaissances implique la réception de flux d’informations depuis les activités de sélection, acquisition et/ou génération et la livraison de projections (i.e. un savoir packagé) aux destinataires identifiées dans l’environnement.

AKMA15 : Assimiler des connaissances est l’objectif final de l’apprentissage organisationnel d’une entité.
AKMA16 : Émettre des connaissances est l’activité finale par laquelle une entité projette dans son environnement du savoir, y ajoutant de la valeur et recevant potentiellement des ressources en retour.

AKMA18 : Les configurations d’activités intervenant dans un épisode de KM et l’ensemble des processeurs réalisant ces activités sont sujets à variation au cours du temps.

AKMA19 : Une activité de KM peut intervenir sur différents types de ressources informationnelles.

Composants des ressources informationnelles

AKR1 (Axiom on Knowledge Resources 1) : Une organisation dispose de deux types de ressources informationnelles, à savoir les ressources symboliques et les ressources de contenus.

DKR1-2 : Les ressources informationnelles symboliques sont des ressources dont l’existence dépend intrinsèquement de l’existence de l’organisation. A l’inverse, les ressources dites de contenus peuvent exister indépendamment de l’organisation qui les accueille.

AKR2 : Il existe quatre types de ressources symboliques : la culture de l’organisation, l’infrastructure, la stratégie et l’objet social.

DKR3 : La culture est l’ensemble des postulats fondamentaux et des croyances partagées par les membres de l’organisation, qui agissent inconsciemment et qui définissent des hypothèses supposées vraies (‘taken-for-granted’) à travers lesquelles l’organisation s’analyse et analyse sont environnement.

DKR4 : L’infrastructure est l’ensemble des connaissances définissant les rôles dans l’organisation, leurs relations, et les régulations qui gouvernent l’utilisation de ces rôles et interdépendances.

DKR5 : La stratégie est la connaissance définissant ce qui doit être fait pour réaliser l’objet social de l’organisation d’une manière efficiente.

DKR6 : L’objet social est la connaissance définissant la raison d’être d’une organisation en termes de mission, vision, objectifs et buts.

AKR3 : L’existence et l’utilisation des ressources de contenus dans le cadre du KM sont à la fois rendues possibles et contraintes par les ressources symboliques.
AKR4 : Les ressources de contenus sont de deux types, à savoir les connaissances détenues par les participants de l’organisation et les connaissances véhiculées par des artefacts.

DKR6 : Un artefact est un objet ne disposant pas de compétences en tant que processeur de connaissances, mais qui détient une représentation du savoir potentiellement utilisable pour au moins un processeur de l’organisation.

DKR7 : Les connaissances détenues par les participants sont les connaissances détenues par un processeur de connaissances intervenant dans l’organisation. Il existe deux types de participants, les participants centraux et les parties prenantes externes.

DKR8 : Les participants centraux de l’organisation sont les possesseurs et manipulateurs de connaissances appartenant aux ressources humaines et/ou matérielles de l’organisation.

DKR9 : Les parties prenantes externes sont les possesseurs et manipulateurs de connaissances qui n’appartiennent pas aux ressources humaines et/ou matérielles de l’organisation, mais dont la connaissance est disponible pour manipulation sans avoir à être acquise.

DKR10 : Les ressources informationnelles externes sont les connaissances existant dans l’environnement de l’organisation et potentiellement accessible/disponible pour acquisition.

AKR5 : Les ressources symboliques existent indépendamment des participants et des artefacts.

AKR6 : Les six types de ressources informationnelles (savoirs des participants, artefacts, culture, infrastructure, objet social et stratégie) sont à la fois distincts et interdépendants.

Facteurs d’influence du Knowledge Management

AKMI1 (Axiom on KM Influences 1) : Il existe trois sources principales qui influencent le déroulement des activités de KM, à savoir les influences managériales, les influences provenant des ressources et les influences environnementales.
DKMI1 : Les influences managériales regroupent l’ensemble des efforts administratifs entrepris par une entité et qui affectent la conduite du KM.
DKMI2 : Les influences provenant des ressources regroupent l’ensemble des ressources déployées par l’entité pour réaliser la conduite du KM et qui dont l’affectent.
DKMI3 : Les influences environnementales sont les facteurs externes à l’entité qui affectent la conduite de son KM.

AKMI2 : Les influences managériales principales sont le leadership, la coordination, le contrôle et les opérations de mesure.

DKMI4 : Le leadership regroupe les efforts administratifs d’une entité pour créer les circonstances dans lesquelles les processeurs de connaissances peuvent réaliser le plus efficacement possible leur travail.

DKMI5 : La coordination consiste à gérer le schéma de dépendance entre les activités de KM, les ressources informationnelles, les processeurs de connaissance, les processus de KM, et les épisodes de KM.

DKMI6 : Le contrôle regroupe les efforts de l’entité pour s’assurer que les ressources informationnelles et les processeurs requis sont disponibles en quantité et qualité.

DKMI7 : Les opérations de mesure regroupent l’ensemble des efforts d’une entité pour évaluer ses ressources informationnelles, ses processeurs, ses activités, les influences managériales, les épisodes de KM et de manière générale, la conduite du KM.

AKMIK3 : les facteurs d’influence opèrent sur les quatre types de ressources existant (financières, humaines, matérielles et informationnelles).
DKMI8-9-10 : Les ressources financières rassemblent les actifs financiers de l’entité, les ressources humaines sont l’ensemble des compétences détenues par les membres d’une organisation, et les ressources matérielles sont les capacités des actifs matériels d’une entité (incluant les compétences des systèmes d’information).

AKMI4 : Les influences environnementales s’exerçant sur la conduite du KM dans une entité comprennent la concurrence, les effets de mode, les marchés, la technologie, le temps, et le climat PESTEL (politique, économique, social, technologique, environnemental et légal).

AKMI5 : Les trois types d’influences s’exerçant sur le KM sont à la fois distinctes et interdépendantes.

Contribution

Holsapple, C.W., K.D. Joshi, 2004, A Formal Knowledge Management Ontology: Conduct, Activities, Resources and Influences, Journal of the American Society for Information Science and Technology, 55(7) 593-612.

Cette posture considère que l’organisation, notamment l’entreprise, est un processeur de connaissances et que ces dernières sont la dimension préalable à la tenue des activités courantes. A l’inverse, J.A. Nickerson et T.R. Zenger proposent de déplacer l’analyse et de considérer non pas les savoirs nécessaires demain (puisque de toute manière, il est très difficile d’anticiper) mais les problèmes qui se posent aujourd’hui et ceux susceptibles de se poser demain. Dans cette approche, les auteurs considèrent que le problème est le nœud central de l’analyse et que c’est de lui que dépend à la fois la méthodologie de résolution qui va être adoptée par l’organisation, ainsi que le résultat auquel elle va aboutir.

Nature des problèmes

S’inspirant des travaux de Simon (1962) et Kauffman (1993), les auteurs considèrent l’existence de trois types de problèmes en fonction de leur décomposabilité :

1. Les problèmes décomposables (i.e. à faible interaction de leurs sous-systèmes) sont ceux pour lesquels différents acteurs avec des savoirs spécifiques peuvent concourir simultanément à leur résolution sans rencontrer de problèmes spécifiques d’intégration.
2. Les problèmes non-décomposables (i.e. à forte interaction de leurs sous-systèmes) sont à l’inverse des problèmes ou l’action sur un sous-système spécifique de la solution peut changer radicalement les performance de cette dernière. Le problème de coordination se pose alors.
3. Les problèmes semi-décomposables sont définis comme pouvant être solutionnés comme les problèmes décomposables,  mais le fait de considérer l’interaction des sous-systèmes permettra d’aboutir à une solution de meilleure qualité.

Typologie des modes de résolution des problèmes

J.A. Nickerson et T.R. Zenger considèrent alors deux modes de résolution des problèmes et analysent leur efficacité à traiter les problèmes en fonction de leur nature :

1. La recherche directionnelle (‘Directional or local search‘) s’appuie fondamentalement sur l’expérimentation et le feedback (avec un modèle action/réflexion). Ce type de résolution est supposé très efficace pour les problèmes décomposables dans la mesure ou la seule question qui se pose est de savoir si l’action sur un sous-système a amélioré ou non les performances.
2. La recherche cognitive (‘Heuristic or cognitive search‘) cherche à l’inverse à anticiper les conséquences des choix qui seront effectués (modèle réflexion/action). Cette recherche s’appuie sur des cartes cognitives qui influencent les essais effectués en fonction de leur probabilité de succès. Ce type de résolution est supposé plus efficace pour résoudre les problèmes non-décomposables.

Choix de gouvernance et aléas dans la création des connaissances

La recherche cognitive requiert un échange de connaissances entre différents participants, à la différence de la recherche directionnelle qui peut être conduite indépendamment. Deux limites apparaissent alors dans la résolution des problèmes complexes : d’une part, les individus sont limités cognitivement et d’autre part, ils sont potentiellement opportunistes. Ces deux états conduisent à l’existence de deux aléas dans la recherche cognitive :

1. La connaissance n’a pas de valeur tant qu’elle n’existe pas. Cependant, une fois que sa valeur est révélée, il est possible de l’acquérir à un coût marginal (malgré les brevets et autres droits de propriété). Cela conduit à des comportements d’attentisme et d’inhibition des échanges d’information.
2. Un individu peut par ailleurs potentiellement être tenté de modifier des informations dans le but de façonner dans son intérêt le processus de recherche qui va être mis en place, afin d’être en position de force lors de la négociation des règles de redistribution de la valeur produite.

Les auteurs postulent alors qu’il existe trois types principaux de modes de gouvernance permettant d’atténuer les effets d’aléas décrits ci-dessus : le marché, la hiérarchie autoritaire et la hiérarchie consensuelle. Chaque mode de gouvernance permet de réaliser avec plus ou moins d’efficacité les activités de recherche.

Ces différentes observations permettent de conclure sur le choix du mode de gouvernance le plus adapté aux types de problèmes que l’organisation doit résoudre :

Contribution

Nickerson J.A., T.R. Zenger, 2004, ‘A Knowledge-Based Theory of the Firm – The Problem-Solving Perspective’, Organization Science, 15(6), pp 617 – 632.

I. Nonaka a proposé dans un papier de 1994 (‘A dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation’, Organization Science) une approche pour la compréhension de ce phénomène. Dans cette approche, les savoirs organisationnels sont développés par un dialogue constant entre des savoirs tacites détenus par des individus et des savoirs non-tacites (ou explicites) qui seraient détenus par l’organisation. Quatre formes de dialogues sont alors possibles (tacite/tacite, tacite/non-tacite, etc.), chacun remplissant un rôle dans la dynamique globale de création de savoirs.

Concepts fondamentaux et modèles de création de savoirs organisationnels

L’auteur présente un certains nombres de concepts fondamentaux de sa théorie :

1. Une discussion sur la nature de l’information et du savoir, notamment la distinction entre savoir tacite et explicite. Cette partie constitue la dimension épistémologique de la création de savoir organisationnel.
2. Une discussion sur le niveau d’interaction (individuel ou organisationnel), qui constitue la dimension ontologique.
3. Une discussion sur le rôle des individus dans la création de savoirs, et plus spécifiquement leur implication (‘commitment‘). Trois aspects sont décrits : l’intention (comment l’individu appréhende le monde, lui donne un sens, et par conséquent, rend possible la création de savoirs mais aussi la limite), l’autonomie (censée favoriser la création et l’absorption des savoirs) et l’effet des fluctuations ou discontinuités (dans l’environnement qui permettent/obligent l’individu à reconsidérer la validité de ses savoirs).

L’auteur postule alors l’existence de quatre types d’interactions entre les différents savoirs. Lorsque ces quatre modes coexistent dans une organisation, une ‘spirale’ de création de savoirs se met en place.

Le processus de création du savoir organisationnel

Le développement des connaissances individuelles requiert une variété des expériences (des activités non routinières qui partagent un certain nombre de concepts communs) que l’individu traite avec un fort investissement personnel. L’auteur cite Schön (1983) sur l’importance des navettes entre l’expérience et la réflexion (‘reflection in action‘).

Le processus d’externalisation du savoir comprend trois phases :

1. La création du champ, i.e. la construction d’une équipe disposant d’une autonomie pour son organisation. Ce groupe doit permettre l’apprentissage, c’est à dire doit apprendre à apprendre, doit disposer d’expériences variées, d’une base commune ainsi que d’une certaine redondance de l’information.
2. Le partage de l’expérience : cette phase nécessite une confiance entre les membres du groupe, un dialogue ainsi que des phases de reformulation.
3. La conceptualisation : une fois que le savoir a été exprimé, il s’agit d’opérer des rapprochements afin de le structurer.

Gérer le processus de création du savoir organisationnel : chaos créatif, redondance et variété.

I. Nonaka conclut sur la description de trois facteurs favorisant la création du savoir ainsi que la présentation de deux modèles de management : le ‘middle-up-down management‘ et l’organisation hypertexte.

Contribution

Nonaka, I. (1994), ‘Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation’, Organization Science, 5(1), pp 14 – 37.

Dans ce papier, l’auteur discute de cette problématique. Après avoir rappelé que l’économie néo-classique était incapable de la traiter, il place ses travaux dans la filiation de la théorie évolutionniste de la firme (Nelson R.R. & S.G. Winter, (1982), ‘An evolutionary theory of economic change’), et se propose d’analyser comment les divergences sur les représentations de l’environnement influencent les processus d’apprentissage.

Le problème de coordination

Le modèle proposé concerne une organisation qui doit agir dans une situation d’incertitude. Son profit dépend de sa capacité à mettre en cohérence un processus de production divisé en plusieurs segments dont la responsabilité est confiée à des agents qui peuvent dans une certainement mesure (en fonction de la structure organisationnelle) adopter un comportement discrétionnaire vis-à-vis de leur prise de décision d’une part, et d’autre part, les caractéristiques de l’environnement.

La décision revêt alors deux aspects : établir une prévision de ce qui sera demandé par l’environnement, et coordonner les activités de production afin de servir le produit demandé. L’interaction des deux processus est complexe et ne va pas d’elle-même : la coordination est facilitée lorsque l’ensemble des membres d’une organisation partagent un même ensemble de connaissances, mais la capacité à établir des prévisions est augmentée lorsque cette organisation peut compter sur des points de vue divers. La nécessité d’un compromis émerge alors.

Modélisation

Le modèle proposé par l’auteur représente l’environnement comme un ensemble de n “états” prenant la valeur 0 ou 1, ainsi que les actions que peut prendre le décisionnaire comme un ensemble également de n valeurs 0 ou 1. On considère qu’une action est adaptée si l’ensemble de ses valeurs 1 couvre l’ensemble des valeurs 0 ou 1 de l’environnement et si ses valeurs 0 ne couvrent que des valeurs 0 (par exemple, une règle {0,1,1,0} est adaptée aux environnements {0,1,0,0} et {0,1,1,0}, mais pas aux environnements {1,1,0,0} ou {0,0,0,1}). Chaque action possède par ailleurs deux attributs : un attribut de force (qui représente les profits cumulés de l’action chaque fois qu’elle a été appliquée) et un attribut de spécificité (l’action {0,1,0,0} est plus spécifique que l’action {0,1,1,1}, donc moins souvent mobilisable mais avec un profit à priori supérieur si elle est mise en œuvre). On suppose qu’en début de simulation, le décideur ne connaît pas les ROI de chaque action et que de manière générale, l’ensemble des actions mobilisables est réduite à chaque période (principe de rationalité limitée).

Le processus de simulation est le suivant :

1. Le système récupère le dernier “état du monde” et le compare avec l’ensemble des actions qu’il peut entreprendre.
2. La probabilité d’entreprendre les actions possibles dépend à la fois de leur spécificité et de leur force (telle que définie précédemment).
3. Le système entreprend une action choisie aléatoirement, récupère le profit et modifie les deux caractéristiques en fonction.
4. Le système peut générer de nouvelles actions en recomposant ou modifiant celles existantes. Ce processus de régénération est supposé se dérouler en tenant compte de l’histoire de l’entreprise, ce qui signifie qu’une action ne peut que se spécifier ou se généraliser de manière incrémentale (en changeant un 0 en 1 ou inversement dans le modèle).

Quelques résultats

Le modèle est appliqué à deux structures, l’une considérée comme centralisée, l’autre comme décentralisée. Chacune est composée de trois entités (une unité de management et deux magasins), la différence étant que les magasins de la structure centralisée n’ont pas la possibilité de percevoir l’environnement et d’infléchir la décision du management, contrairement à la structure décentralisée.

Trois types d’environnement sont alors considérés : un environnement stable (ou la demande de produit est constante), un environnement ou la demande varie suivant un schéma prévisible et un environnement totalement instable. Dans le premier cas, les deux structures atteignent assez vite un optimum. La différence se fait sur les deux environnements instables : alors que la structure décentralisée se comporte mieux que sa consœur centralisée en environnement instable mais prévisible, il est surprenant de constater que cette dernière est moins efficace en environnement totalement instable.

Contribution

Marengo L., (1992), ‘Coordination and organizational learning in the firm’, Journal of Evolutionary Economics, 2, pp 313-326.

Dans cette article, les auteurs postulent la criticité de l’activité de détection et d’évaluation de l’information externe, ainsi que de son assimilation et de sa réutilisation. Cette capacité d’absorption dépend du niveau antérieur de connaissances acquises par l’entreprise et de l’environnement dans lequel elle évolue. Ils distinguent la capacité d’absorption des individus de celle de l’organisation, et postulent la dépendance de l’innovation de cette dernière à son histoire (notion de path-dependency).

La capacité d’absorption

L’innovation est plus souvent le fait de l’extérieur que de l’invention interne. Par ailleurs, une grande partie des innovations consistent souvent en une recomposition de savoirs déjà existants. Cette capacité d’absorption est la résultante de trois facteurs :

1. Les entreprises qui conduisent leur propre R&D ont plus de facilités à utiliser l’information externe disponible.
2. La capacité d’absorption émerge de la conduite des opérations courantes : les entreprises directement impliquées dans la production de leurs biens et services sont plus aptes à reconnaître les opportunités qui se présentent à elles.
3. La capacité d’absorption augmente quand des collaborateurs sont envoyés en formation technique.

Les structures cognitives au niveau des individus

W.M. Cohen et D.A. Levinthal soulignent l’importance de la connaissance préalable dans la formation de nouveaux savoirs (“The organization needs prior related knowledge to assimilate and use new knowledge“). De plus, il peut dans certaines conditions y avoir une amélioration mutuelle de l’apprentissage dans des domaines similaires (la notion d’apprendre à apprendre), bien que cela puisse être assimilé à de l’acquisition de connaissance antérieure (non technique mais structurel ou conceptuel).

Les auteurs assimilent le fonctionnement des activités d’acquisition de savoirs existants et de résolution de problèmes dans la mesure ou il s’agit dans les deux cas de recombiner des savoirs existants (dans le deuxième cas, de mettre en place des analogies et des méthodes). La capacité d’absorption dont on parle est finalement très proche de la capacité à créer.

Par ailleurs, le développement de la capacité d’absorption requiert une exposition importante aux connaissances préalables, une fourniture importante d’efforts, un apprentissage des méthodes de résolution des problèmes et enfin, que l’ensemble soit continu (qu’il n’y ai pas d’arrêt) dans le temps. L’apprentissage étant cumulatif et sa performance plus importante dans les champs à proximité, la diversité des approches et des connaissances des groupes de travail est fondamentale : elle permet notamment d’augmenter la probabilité de capter l’innovation par nature très versatile dans des contextes fortement mouvants d’une part, et d’autre part de permettre aux individus de formuler de nouvelles idées.

La capacité d’absorption de l’organisation

La capacité d’absorption individuelle des membres est bien sur fondamentale pour l’organisation, bien qu’elle n’explique pas tout. Si l’on considère les deux aspects de l’absorption (acquisition et assimilation d’une part, et exploitation de l’autre) et que l’on suppose qu’elle ne peut pas être réalisée par des individus isolés (du fait par exemple du temps requis pour concevoir et fabriquer des produits), le transfert du savoir (la communication) devient un élément fondamental. Comment s’organise alors cette communication entre l’extérieur et l’intérieur, et la communication purement interne ?

Les auteurs postulent que certains individus tiennent un rôle de “gatekeeper” (gardien ou portier), c’est-à-dire captent l’information externe et la traduisent pour qu’elle soit audible par les autres membres. Plus l’information est complexe ou différente du champ de connaissance de l’organisation et plus le rôle du portier est important. Par ailleurs, la rapidité et le caractère aléatoire du changement technologique (surtout de son apparition) fragilise les structures hiérarchiques et centralisées de “gatekeepers” : en environnement instable et rapidement mouvant, il est plus efficace pour une organisation d’exposer un panel de spécialistes potentiellement récepteurs à l’environnement (“[...], it is best for the organization to expose a fairly broad range of prospective ‘receptors’ to the environment”).

De fait, la capacité d’absorption du “gatekeeper” n’est pas suffisante : elle est dépendante de sa capacité à transformer et à réinjecter l’information. Une incompatibilité peut alors exister entre la capacité de ce rôle à capter les informations nouvelles provenant de l’environnement (qui peuvent être formulées dans un langage différent du sien et/ou de ceux des autre membres de l’organisation) et sa capacité à les communiquer. Comme souvent, il s’agira de trouver l’équilibre adéquat. En conséquence, une bonne capacité d’absorption suppose que des individus avec des compétences et des horizons différents se connaissent suffisamment pour être capables de communiquer entre eux, mais soient suffisamment différents pour s’apporter mutuellement. Le lien fonctionnel est très important, de même qu’un certain degré de redondance de l’expertise.

Dépendance historique et capacité d’absorption

W.M. Cohen et D.A. Levinthal parlent ici d’une dépendance de l’entreprise à son histoire préalable, dépendance qui s’applique également à l’accumulation de la connaissance. La capacité d’absorption est réputé avoir deux conséquences :

1. Elle permet l’accumulation de savoirs nouveaux (“accumulating absorptive capacity in one period will permit its more efficient accumulation in the next“).
2. Elle permet d’évaluer l’opportunité d’intégrer des savoirs externes (“possession of related expertise will permit the firm to better understand and therefore evaluate the import of intermediate technological advances [...]“)

Une absence d’investissement dans la capacité d’absorption peut avoir comme conséquence de ne plus pouvoir créer de savoirs nouveaux ou de détecter les signaux externes. Le risque est ici l’inertie comportementale induite par la réduction du champ des possibles d’une part, et l’application du “Not Invented Here syndrom” (Syndrome du “Non-inventé ici”), c’est-à-dire la résistance naturelle d’une organisation face à des éléments externes à elle (notion que les auteurs reprennent à R.R. Nelson et S. Winter, ‘An Evolutionnary Theory of Economic Change’).

Un rattachement est opéré entre la notion de capacité d’absorption et le niveau d’aspiration d’une organisation décrit par J.G. March et H.A. Simon dans leur modèle comportemental d’analyse des organisations. La proposition est que le niveau d’aspiration d’une entreprise n’est pas uniquement lié à ses performances passées ou aux concurrents, mais a aussi à voir avec sa capacité d’absorption : une entreprise avec un fort niveau d’aspiration (à entreprendre ou à se réaliser) conduit plus d’activités innovantes et est donc à l’affût de nouvelles opportunités, ce qui aiguise sa capacité d’absorption et donc créé un cercle qui se renforce. A l’inverse, un faible niveau d’aspiration conduit à une faible capacité d’absorption et donc potentiellement à la destruction de l’entreprise en cas de changement trop radical de la structure de marché.

Capacité d’absorption et investissement en R&D

La fin de la contribution présente deux modèles cherchant à expliquer le lien entre la capacité d’absorption d’une entreprise et deux objets : les dépenses de R&D d’une part et la source du savoir technique de l’entreprise d’autre part. Les définitions des différentes notions sont reprises de l’économie industrielle classique. L’intensité de la R&D est définie par trois dimensions :

1. La demande (“Demand“) : quels sont les effets possibles de l’innovation sur la demande (via une baisse des coûts et prix, ou la couverture de nouveaux besoins) ?
2. L’appropriabilité (“Appropriability“) : dans quelle mesure les bénéfices de l’innovation peuvent-ils être durablement exploités par l’entreprise ?
3. Les opportunités technologiques (“Technological opportunity“) : quelle est la quantité de savoir hors-industrie disponible et utilisable en complément de ce qui est déjà connu (dans les laboratoires de recherche ou les instances gouvernementales par exemple), et quels sont les potentiels économiques de ces connaissances ?

Ce modèle postule que :

1. La capacité d’absorption d’une entreprise a une incidence directe sur les dépenses de R&D (au plus elle est développée, i.e. au plus le savoir préalable a été accumulé et la communication est facilitée, et moins les dépenses de R&D seront importantes), et influence indirectement ces dépenses : en permettant d’évaluer et de saisir les opportunités technologiques, elle augmente les coûts de la R&D (puisqu’il ne coûte rien de ne pas exploiter ce que l’on ne voit pas).
2. L’appropriabilité d’une innovation est influencée par le jeu d’interdépendance entre les concurrents : plus cette interdépendance est forte (i.e. plus la conséquence d’une innovation est ressentie par les concurrents) et moins l’appropriabilité est grande. Elle va en outre directement déterminer si des efforts de R&D seront effectués : si l’innovation créé un bénéfice (i.e. est appropriable), les investissements seront faits, et inversement.

Par ailleurs, la capacité d’absorption est supposée permettre de découvrir les retombées des connaissances développées par les concurrents, ainsi que le savoir extra-industrie : elle favoriserait donc le développement du savoir technique de l’entreprise. Il a été postulé par ailleurs que ce savoir ainsi que la capacité d’absorption en elle-même sont favorisés par les activités de R&D internes.

Ces différents postulats sont ensuite testés par des tests de régression sur des données issues de différentes études faites sur différents secteurs, et permettant de caractériser ces variables.

Contribution

Cohen, W.M & D.A. Levinthal, (1990), ‘Absorptive Capacity : A New Perspective on Learning and Innovation’, Administrative Science Quaterly, 35(1), pp 128 – 152.

Dans un article fondateur de 1991, James G. March analyse les effets de l’apprentissage dans deux cadres spécifiques : le premier, celui de l’apprentissage réciproque entre une organisation et les membres qui la composent, et le deuxième, celui de l’apprentissage dans l’optique de construire un avantage concurrentiel pour l’entreprise.

L’auteur explique que le compromis exploration/exploitation est difficile à établir dans la mesure ou les bénéfices respectifs de ces activités ne sont pas comparables, notamment en termes de ROI attendu, de variance des résultats (la performance finale de l’exploration a beaucoup plus de chance d’être éloignée de la moyenne prévue que la performance finale de l’exploitation), de timing, et parce que ces résultats n’affectent pas l’ensemble de l’organisation de la même manière.

Le compromis exploration / exploitation

J.G. March discute de ce compromis dans les différentes théories de l’action dans les organisations :

1. Dans les modèles de choix rationnels ou l’entreprise sélectionne des opportunités ayant un certain niveau de ROI (Retour sur Investissement), cette dernière peut soit allouer des ressources à la recherche de nouvelles opportunités (ou à l’amélioration de certaines existantes), soit saisir les opportunités qu’elle connait déjà.
2. Dans les théories de la rationalité limitée, l’entreprise cherche des opportunités si celles dont elle dispose ne répondent pas à son niveau d’aspiration, et saisit celles qu’elle connaît si elles sont au dessus de son niveau d’aspiration.
3. Dans les théories de l’apprentissage organisationnel (qu’il détaillera par la suite, voir Levinthal D.A. & J.G. March, (1993), ‘The myopia of Learning’.), l’exploration de nouvelles alternatives ralentit l’apprentissage et la maîtrise de compétences existantes, alors que l’exploitation des connaissances existantes rend de plus en plus difficile l’expérimentation.
4. Dans les théories évolutionnistes, le compromis exploration / exploitation se transforme en problème d’équilibre entre la modification et la sélection de routines organisationnelles. Il est vital pour l’entreprise de sélectionner les routines de fonctionnement efficaces, mais également d’en générer de nouvelles dans la mesure ou celles existantes pourront devenir obsolètes.

Du fait des caractéristiques intrinsèques de l’exploration et de l’exploitation (en termes de ROI, timing, risques), les activités d’exploration sont systématiquement plus vulnérables que les activités d’exploitation. En conséquence, la tendance naturelle de l’entreprise est de favoriser l’exploitation des connaissances qu’elle maîtrise au détriment de l’innovation, donc fait des processus d’adaptation des processus potentiellement auto-destructeurs (“these tendancies to increase exploitation and reduce exploration make adaptive processes potentially self-destructive“).

L’apprentissage mutuel dans le développement du savoir

L’auteur propose un modèle pour évaluer l’ajustement réciproque entre la réalité (représentée par un m-uplet de valeurs -1 ou 1, de type (-1,1,1,-1,…,1)), le code de valeur de l’entreprise (représenté par un m-uplet prennant des valeurs -1,0 ou 1) et n individus de cette organisation (ayant chacun leur m-uplet propre). A chaque période, un individu peut voir son m-uplet modifié si celui ci diffère du code de l’entreprise, modification survenant avec une probabilité p1 dépendant du niveau de socialisation de l’individu). En parallèle, le code apprend des individus dans la mesure ou une majorité de ceux-ci sont en phase avec la réalité sur une des dimensions et que le code ne l’est pas, le changement intervenant avec une probabilité p2 dépendant du nombre de personnes constituant la majorité. A la première période, le code de l’entreprise est (0,0,0, …, 0), la réalité et les croyances des individus sont aléatoires.

L’expérience est répétée avec m=30, n=50 et le nombre de répétition P=80. Les résultats sont les suivants :

1. La différence entre le code est les individus diminue avec le temps, jusqu’à l’atteinte d’un équilibre.
2. Un apprentissage rapide (une forte sociabilisation) n’est pas toujours désirable, notament du fait que le code ne peut apprendre que des individus qui dévient de lui. Un apprentissage plus lent de la part de certains individus maintient une capacité d’exploration qui permet au code de continuer à apprendre.
3. Les organisations hétérogènes (i.e.) disposant de certains individus apprenant vite et d’autres lentement atteignent un équilibre de connaissance supérieur.
4. Un taux de turnover compris entre 0,2 et 0,3 accroit la capacité d’apprentissage des organisations ou le taux de socialisation est élevé. Les nouveaux membres d’une organisation ont une connaissance certes moins importante que les anciens, mais celle ci est moins redondante avec le code existant (“Contributions to improving the code, and subsequently individual knowledge, come from the occasional newcomers who deviate from the code in a favorable way“).
5. Dans un environnement turbulent (i.e. ou chacune des m dimensions de la réalité varie à chaque période avec une probabilité p4), la connaissance qu’ont les individus et le code de la réalité progresse pendant un certain temps pour ensuite se dégrader jusqu’à 0. Un turnover de 10% permet d’éviter cet effet.

La conclusion de cette expérience est qu’en environnement turbulent, l’organisation qui maintiendra le meilleur niveau de connaissance de son environnement favorisera une forte sociabilisation et assurera un certain niveau de rotation des effectifs.

Connaissance et concurrence

J.G. March avance ici l’idée que le résultat de l’apprentissage d’une organisation en termes de performance est directement lié à l’apprentissage des autres organisations. Le modèle construit repose sur l’évaluation de la probabilité P* qu’une organisation avec une distribution de probabilité (moyenne x’ et variance v’) similaire à la moyenne du secteur (x,v) ait une performance supérieure aux N (x,v) organisations. Le résultat est que si N est supérieur à 1 (mais fini), une augmentation de la performance moyenne ou de sa variance a un effet positif sur l’avantage concurrentiel. Par ailleurs, le compromis entre l’augmentation de la moyenne et l’augmentation de la variance dépend de N : plus le nombre de concurrents augmente, plus la moyenne de performance devient insignifiante dans sa contribution à l’avantage concurrentiel, au contraire de la variance.

Si l’on considère que l’activité d’exploitation tend à réduire la variance de la distribution statistique de performance, en même temps qu’elle augmente légèrement la moyenne, alors que l’exploration augmente potentiellement très fortement à la fois la variance et la moyenne, on comprend pourquoi seule l’exploration (donc l’innovation) conduit au leadership sur un marché. L’auteur invite donc à évaluer les changements (technologiques, apprentissage, autres) en fonction de leur contribution à la moyenne et à la variance de performance. L’introduction d’une nouvelle technologie très supérieure à l’existant pourra par exemple offrir un ROI bien supérieur à la conservation de l’ancienne (augmentation de la moyenne compensant l’augmentation de la variance), et conduire à la conquête d’un marché. Inversement, la standardisation (légère augmentation de la moyenne et baisse de la variance) réduit la probabilité de finir dernier sur son marché, sans augmenter celle de finir premier (“The price of reliability, however, is a smaller chance of primacy among competitors“).

Du fait de la préférence pour l’exploitation, les entreprises ont tendance à relacher leur leadership sur le marché, donc se condamnent pour l’avenir.

Conclusion

La complexité de détermination de l’équilibre entre l’innovation et la conduite des affaires courantes ne doit pas être une excuse pour “laisser-faire”. Quelques pistes de maintien de l’exploration existent, et doivent être déployées pour garantir la pérénnité des organisations actuelles. En leur absence, l’adaptation classique de l’entreprise conduira paradoxalement à son inadéquation et donc, dans le cadre d’une économie de marché concurrentielle, à sa disparition.

Contribution

March, J,G. (1991), ‘Exploration and exploitation in organizational learning’, Organization Science, 2(1), pp 71-87.

Dans une contribution majeure à la problématique de l’apprentissage organisationnel, D.A. Levinthal et J.G. March montrent que les choses ne sont pas si simples. Notamment, ils démontent les mécanismes de l’apprentissage qui conduisent à trois effets de myopie :

1. Privilégier le court terme sur le long terme.
2. Privilégier les actions produisant des effets sur l’environnement proche plutôt que lointain.
3. Valoriser la réussite plutôt que les échecs.

La quête de l’intelligence organisationnelle

D.A. Levinthal et J.G. March présupposent que l’apprentissage est un outil d’amélioration de l’intelligence organisationnelle, notamment du fait de sa contribution à l’amélioration du processus stratégique (dans la mesure ou il augmente la rationalité globale de l’organisation et donc sa prise de décision).

Dans cette optique, l’instabilité des environnements dans lesquels évoluent les entreprises fait de la capacité qu’elles ont à apprendre rapidement une source de l’avantage concurrentiel. Les auteurs postulent que l’apprentissage se fait essentiellement par l’expérience, mais que cette méthode ne produit pas systématiquement les meilleures pratiques (ou routines) organisationnelles, essentiellement du fait des biais et limitations cognitifs des individus (les mêmes biais qui limitent la rationalité de ces mêmes individus). En dehors des limitations des individus, le processus d’apprentissage présente ses propres limites.

Les deux mécanismes de l’apprentissage

Les organisations utilisent typiquement deux mécanismes pour apprendre de l’expérience :

1. La simplification : l’idée est que l’apprentissage simultané d’acteurs en interaction est impossible. Pour favoriser l’apprentissage d’une partie d’une organisation, cette dernière doit en pratique empêcher les ajustements et régulations globales et donc, empêcher l’apprentissage simultané et/ou la communication inter organisationnelle. La mise en place de cloisons (“buffers“) entre les départements d’une entreprise ou entre les objectifs d’un même département participe de cette logique de facilitation de l’apprentissage organisationnel.
2. La spécialisation : l’idée est ici qu’un déséquilibre se crée entre les différentes composantes d’une organisation du fait d’une régulation de la contrainte. La partie qui apprend pour s’adapter à son milieu fait diminuer la pression pesant sur une autre partie d’une part, et d’autre part améliore sa capacité à apprendre et à s’adapter (effet d’expérience). La combinaison des deux effets amène à une spécialisation de l’apprentissage.

Le premier mécanisme (la simplification) amène un débat concernant l’opportunité de découpler ou non les différentes parties de l’organisation. Les auteurs précisent que la décision de couplage ou au contraire de découplage des composants d’un système (ici, les départements d’une organisation) dépend de la nature des problèmes à résoudre. Les systèmes couplés sont performants pour détecter les problèmes ou erreurs transverses (du fait de l’unicité relative du processus, une cause se répercutant dans toute l’organisation), mais mauvais pour les diagnostiquer (du fait de la complexité du schéma de causes et conséquences). Inversement, un système découplé et séquentiel sera efficace pour le diagnostic des problèmes locaux mais incapable de détecter les problèmes transverses. Le choix de design organisationnel doit donc se faire en fonction de la fréquence estimée de survenance des erreurs et de la difficulté de leur diagnostic. Par ailleurs, les organisations tendent à forcer les problèmes à être décomposés (du fait de jeux politique ou de la nature complexe des problèmes par exemple). De fait, les organisations augmentent la difficulté à détecter les problèmes transverses.

Le deuxième mécanisme (la spécialisation) induit donc un déséquilibre dans le positionnement des connaissances et les capacités d’apprentissage dans l’organisation, en même temps qu’il est influencé par le succès ou l’échec d’une stratégie d’une part, et par l’adaptation des préférences à l’expérience d’autre part. Dans le premier cas, une organisation rencontrant le succès verra sa propension au changement diminuer en même temps qu’elle aura tendance à augmenter son niveau d’aspiration (i.e. la performance suivie) et à se relâcher. Inversement, l’échec favorise le changement, l’augmentation de la discipline organisationnelle et la révision des objectifs. Dans le second cas, l’expérience confirme ou infirme le schéma de préférences (la capacité d’une technologie à répondre à mon besoin me renforce dans mon choix préférentiel de cette technologie). Les auteurs reviennent ensuite au problème de déséquilibre de l’apprentissage : si les problèmes sont résolus au niveau opérationnel (par exemple pour une production, au niveau de son SAV), l’organisation renforce sa position dans l’environnement immédiat. Par contre, si ces problèmes ne sont pas traités aux niveaux fonctionnels et stratégiques (bureau d’études, qualité et DG dans l’exemple des défaillances produits), l’organisation ne sera pas conduite à modifier ses routines dysfonctionnelles et hypothèquera sa position à long terme.

Les problèmes de myopie

Pour D.A. Levinthal et J.G. March, ces deux mécanismes d’apprentissage qui conduisent à l’amélioration de l’organisation conduisent également, couplés à d’autres facteurs, à l’établissement de limites à ce même apprentissage organisationnel. Les trois myopies identifiées sont, rappelons le :

1. Privilégier le court terme sur le long terme.
2. Privilégier les actions produisant des effets sur l’environnement proche plutôt que lointain.
3. Valoriser la réussite plutôt que les échecs.

Les auteurs notent plusieurs limites à l’apprentissage organisationnel :

• Sa tendance à simplifier le monde et à spécialiser l’organisation à ce monde simplifié.
• Sa tendance à développer des avantages concurrentiels à court terme localisés dans un domaine, au détriment d’avantages concurrentiels à long terme dans d’autres domaines.
• Sa tendance à développer uniquement les avantages concurrentiels actuels, c’est-à-dire créateurs de valeur hic et nunc (ici et maintenant) au détriment d’avantages concurrentiels potentiels mais qui ne rencontrent pas le succès aujourd’hui.
• Sa tendance à inhiber le changement par la création d’un sentiment d’habitude/dépendance à certaines technologies.
• Sa forte dépendance au pouvoir d’une organisation sur son marché : une entreprise ayant la possibilité de changer les règles de son marché développe une capacité dans cette activité en même temps qu’elle perd sa capacité à s’adapter. Les conséquences à long terme peuvent être catastrophiques.
• Son incapacité relative à apporter des réponses appropriées à un environnement en perpétuelle mutation : l’apprentissage organisationnel crée un inventaire de routines que l’organisation mobilise pour répondre à des problèmes dans un schéma classique détection/résolution. Cependant, cette rapidité d’évolution de l’environnement fait qu’il sera trop tard pour développer une routine ou une connaissance requise, et qu’il est impossible de la spécifier avant qu’elle ne soit requise.
• Sa dépendance à des équilibres globaux dans lesquels l’organisation s’insère. Notamment, le fait que les succès de l’innovation soient perçus publiquement et que ses échecs soient subis en interne conduit les entreprises à l’attentisme : dans ce dilemme du prisonnier, la meilleure stratégie est d’exploitation les innovations des autres qui ont rencontré le succès. Cependant, l’adoption de ce schéma par tout un marché conduit à l’arrêt de l’innovation.
• Sa dépendance à l’équilibre interne de la dynamique d’apprentissage : une organisation ou l’apprentissage est valorisé du fait de son utilité (environnement mouvant, nouvelles technologies) aura tendance à renforcer la spirale d’apprentissage induite par l’interaction de ses acteurs. Inversement, une organisation qui n’a pas d’utilité de l’apprentissage peut engager ses acteurs dans une spirale de non-apprentissage.

L’équilibre entre l’exploitation et l’exploration

Les auteurs concluent alors à la difficulté pour une organisation à maintenir un équilibre entre l’exploitation (l’usage de ce qu’elle connaît déjà) et l’exploration (la recherche de nouvelles connaissances). Ils postulent que la survie d’une organisation requiert un équilibre dynamique entre ces deux postures et que le mix optimal est difficile (voire impossible à spécifier), essentiellement parce que l’apprentissage conduit intrinsèquement à ce déséquilibre, notamment vers l’exploitation (puisque les trois myopies analysées précédemment défavorisent grandement l’exploration). Il convient donc de mettre en oeuvre des actions correctrices à ce problème :

• Augmenter la récompense induite par le processus d’innovation, notamment par des mécanismes de protection de l’exploitation de l’innovation (brevets, établissement de monopoles temporaires).
• Dessiner l’organisation de telle manière que le processus d’innovation ne soit pas en concurrence avec le processus d’exploitation (voir en particulier C.A. O’Reilly et M.A. Tushman, Les organisations ambidextres), et ce pour tous les processus (par exemple, faire le choix délibéré de ne pas intégrer certains nouveaux collaborateurs afin qu’ils ne reproduisent pas les routines organisationnelles).
• Influencer les croyances, notamment en grossissant délibéremment la prévision de gain induite par la prise de risque et en déconsidérant les risques d’échec.

D.A. Levinthal et J.G. March expliquent alors que le but de la stratégie est de décider au mieux, c’est-à-dire en gérant trois problèmes : l’ignorance, le conflit d’intérêts existant entre les acteurs et l’ambiguité. Dessiner des organisations capables d’apprendre est probablement une grande contribution à l’intelligence globale d’une entreprise, mais cela ne règle pas les problèmes liés aux trois formes de myopie que subissent toutes les organisations : privilégier le court terme sur le long terme, le proche sur le lointain et le succès sur les échecs.

Contribution

Levinthal D.A. & J.G. March, (1993), ‘The myopia of Learning’, Strategic Management Journal, 14, pp 95-112.