La formulation et l’exécution sont les deux ressorts d’une stratégie réussie. En effet, une entreprise ne peut pas connaître de succès sans bonne stratégie d’une part, et sans une exécution sans faille d’autre part. S’il faut reconnaître que les deux dimensions peuvent poser problèmes, la stratégie échoue beaucoup plus souvent dans sa dimension exécutive que créatrice.

C’est de ce constat qu’est née la réflexion de R.S. Kaplan et D.P. Norton autour d’un outil de gestion permettant de contrôler l’exécution de la stratégie. En 1996, ils créent le concept de Balanced Scorecard (Tableau de bord prospectif). L’approche consiste à fournir une représentation visuelle des objectifs critiques de l’entreprise ainsi que les relations clés entre ces objectifs qui détermineront la performance organisationnelle. Cette représentation est appelée carte stratégique (“Strategic Map“).

Partant également du principe que la valeur créée dans une économie de service ne dépend plus fondamentalement des actifs matériels mais des actifs immatériels, les auteurs se montrent sceptiques quand à la capacité des indicateurs traditionnels (notamment financiers) à expliquer la création de valeur d’une entreprise. Ils proposent d’introduire quatre dimensions majeures dans leur modèle :

1. La perspective financière (“financial perspective”).
2. L’approche client (“customer perspective”).
3. Les processus internes (“internal process perspective”).
4. La perspective d’apprentissage et de croissance (“learning and growth perspective”).

Les auteurs procèdent ensuite à une décomposition des éléments constitutifs de ces quatre dimensions. Ils suggèrent de mettre en place un nombre restreint d’indicateurs pertinents pour analyser l’atteinte de la stratégie.

La perspective financière

La plus classique, les indicateurs peuvent se répartir en deux groupes : analyse de la croissance du chiffre d’affaires et de la productivité (représenté par la marge avant ou après impôts).

La perspective client

Les auteurs rappellent que le but de la stratégie est de créer un mix efficace incluant les produits et services, le prix et la distribution et l’image de l’entreprise (voir à ce sujet M.E. Porter, What is Strategy ?“), et proposer ce mix à des clients dans le cadre d’une démarche commerciale. Ils reprennent les trois possibilités de M.E. Porter pour la proposition de valeur :

1. L’excellence opérationnelle (“operational excellence“).
2. La connaissance fine du client (“customer intimacy“).
3. L’innovation produit (“product leadership“).

“The value proposition is the single most important step in developing a strategy” (La proposition de valeur est l’étape la plus importante dans la création d’une stratégie).

Les processus internes

R.S. Kaplan et D.P. Norton regroupent derrière cette expression l’ensemble des activités et processus critiques qui doivent soutenir la proposition de valeur faite au client. Quatre processus de haut niveaux sont distingués :

1. Innover pour construire une place sur le marché et éventuellement, ouvrir de nouvelles opportunités.
2. Augmenter la compréhension des besoins clients et donc la valeur que l’entreprise leur délivre.
3. Atteindre l’excellence opérationnelle en améliorant l’ensemble de la chaîne de production, les coûts, la qualité, le cycle de vie des processus internes, l’utilisation des actifs et le management global.
4. Construire des relations harmonieuses entre l’entreprise et l’environnement externe.

Il est probable que l’analyse faite dans ce papier soit incomplète (voir à ce sujet la classification des processus internes de l’APQC, beaucoup plus complète et systématique).

Les perspectives d’apprentissage et de croissance

La dernière dimension est celle de plus haut niveau, dans la mesure ou elle questionne la capacité des compétences individuelles et organisationnelles, de la technologie et de la culture à permettre la réalisation de la stratégie. L’objet essentiel est d’aligner les stratégie RH et SI sur la stratégie corporate.

Les auteurs concluent sur les bénéfices de la carte stratégique : essentiellement, elle oblige le management à clarifier et communiquer la stratégie dans un langage qui permettra sa correcte exécution. La mise en place d’indicateurs pertinents permettra d’ailleurs de juger de la réussite ou de l’échec d’une stratégie. “The formulation of great strategies is an art [...], but the description of strategy should not be an art” (La formulation de la stratégie est un art, sa description ne devrait pas l’être).

Les limites de la démarche BSC ont également été débattues. Cette dernière est certainement trop séquentielle, orientée de la direction stratège vers des opérationnels exécutants, et n’intégre pas les processus de feed-back, régulation, ou la possibilité d’une co-formulation de la stratégie. Les quatre dimensions restent également discutables. Le tableau de bord prospectif reste néanmoins un outil intéressant de gestion du processus stratégique.

Contribution

Kaplan, R.S. and D.P. Norton (2000). Having trouble with your strategy ? Then Map it, Harvard Business Review, Vol. 78, n°5, pp. 167-176.