JeremyM

Il peut parfois paraître compliqué d’imaginer et de mettre en oeuvre un plan de changement dans une organisation. Cette assertion, beaucoup d’équipes l’ont vécu au quotidien lors de projets de réorganisation, de fusion-acquisition ou d’implémentation de nouveaux outils. Si des “Best Practices” ont pu émerger sur le sujet, le problème vient souvent d’un manque de vision globale des problèmes induits non pas par le changement organisationnel, mais dans le cadre du changement organisationnel.

R. Schimmel et D. R. Muntslag proposent dans le Human Resource Management de Mai-Juin 2009 de considérer le changement organisationnel du point de vue de l’apprentissage organisationnel, c’est-à-dire d’explorer les similitudes possibles entre les deux champs, pour ensuite traiter les problèmes de frein au changement (‘impediments to organizational change‘) comme des barrières à l’apprentissage.

1) Le changement en tant que processus d’apprentissage

Un regard croisé sur les littératures relatives aux champs du changement et de l’apprentissage fait apparaître dans chaque cas une dichotomie similaire entre des modifications de premier ordre, ou n’impliquant pas de changement fondamental dans le fonctionnement de l’organisation (mais simplement des ajustements), et des modifications de second ordre qui, au contraire, induiraient des mutations profondes. Dans le cas du changement, les auteurs identifient dans les recherches précédentes les concepts de changements de premier et second ordre (‘first-order change‘ et ‘second-order change‘), le premier type de changement ayant à voir avec un renforcement tacite des connaissances existantes, le deuxième avec une évolution consciente du schéma de connaissances dans une direction particulière. Dans le cas de l’apprentissage, Argyris et Schön ont popularisé l’idée d’apprentissage en simple et double boucle, le premier intervenant dans le cadre de l’amélioration d’une routine organisationnelle, le second dans la reconfiguration.

Cette proximité conceptuelle permettrait alors d’appréhender le changement organisationnel du point de vue de l’apprentissage. Les auteurs proposent une extension de l’approche cybernétique de l’apprentissage dans laquelle ils formalisent l’apprentissage en simple et double boucle.

2) Les barrières à l’apprentissage organisationnel

Dans cette représentation systémique, l’apprentissage en simple boucle est caractérisé par quatre éléments : l’existence d’une norme stable, d’un comparateur entre les événements ou éléments tangibles et cette norme, d’un mécanisme de retour d’expérience et enfin d’un mécanisme de correction des erreurs. Cette représentation permet de distinguer quatre causes qui appauvrissent l’apprentissage organisationnel :

1. L’instabilité de la norme (due à des changements trop fréquents), qui empêche tout apprentissage.
2. La qualité du retour d’expérience (par exemple s’il est détérioré, manipulé ou sorti de son contexte), dont dépend la capacité à comparer la performance réelle avec la norme.
3. L’absence de retour d’expérience, qui empêche de percevoir les erreurs.
4. L’absence d’autonomie décisionnelle, qui empêche les individus d’apporter des corrections aux problèmes identifiés.

L’apprentissage en double boucle est caractérisé par la même logique à laquelle s’ajoute deux éléments portant sur le mécanisme de comparaison à la norme, à savoir : l’existence d’un mécanisme d’évaluation de l’applicabilité de la norme, et l’existence d’un mécanisme de recalibrage de cette norme (qui dispose notamment des conditions de substituabilité des différentes normes entre elles). Deux freins supplémentaires sont alors identifiés :

1. L’absence de dialogue entre les membres de l’organisation, qui permettrait d’évaluer l’efficacité des pratiques.
2. L’absence d’expérimentation, qui a pour conséquence d’empêcher la construction de nouvelles normes d’action.

3) Une typologie des causes

Cette typologie des barrières peut alors servir à synthétiser la littérature sur les causes pratiques des barrières à l’apprentissage. 26 causes sont identifiées, regroupées en six catégories :

1. Les liens entre l’organisation et son environnement (structures de marché et de gouvernance).
2. La stratégie.
3. La culture organisationnelle.
4. La structure organisationnelle.
5. Le management et les processus.
6. Les systèmes d’information.

Cette typologie identifie deux problèmes majeurs soulevés par la littérature dans le changement organisationnel : la division verticale et horizontale du travail, qui peut créer des blocages à quasiment toutes les étapes de l’apprentissage organisationnel, et également les systèmes d’information (informatiques ou non), qui peuvent polluer le retour d’expérience dans les organisations. En cas de difficulté à conduire le changement, il peut être intéressant d’explorer ces différentes perspectives.

Contribution

Schimmel R., D. R. Muntslag (2009), ‘Learning barriers : a framework for the examination of structural impediments to organization change’, Human Resource Management, 48(3), pp 399-416

Le changement est désormais une donnée constante du monde des affaires tel qu’il se dessine aujourd’hui. Malheureusement, ce dernier est souvent très mal géré dans les entreprises et derrière les plus grandes intentions se déroulent les plus grandes désillusions.

J. Kotter est un des spécialistes de la gestion du changement. Dans l’une de ses plus grandes contributions, “Leading Change“, ce dernier postule que les leaders qui réussissent le pari du changement entreprennent systématiquement huit actions, dans l’ordre, en évitant les pièges associés à ces huit actions (“pitfalls“) :

1. Mettre en place un sentiment d’urgence (“Establish a Sense of Urgency“).
2. Fédérer un groupe soudé et ayant les moyens d’agir (“Forming a Powerful Guiding Coalition“).
3. Créer une vision (“Creating a Vision“).
4. Communiquer la vision (“Communicating the Vision“).
5. Permettre aux collaborateurs d’agir en cohérence avec la vision développée (“Empowering Others to Act on the Vision“).
6. Planifier et atteindre des succès partiels ou à court terme (“Planning for and Creating Short-Term Wins“).
7. Pérenniser les changements et encourager encore plus de changements (“Consolidating Improvements and Producing Still More Change“).
8. Institutionnaliser les nouvelles approches (“Institutionalizing New Approaches“).

Ce schéma permet ainsi de comprendre la difficulté du processus de changement. Un échec sur l’une de ces huit dimensions peut remettre en cause l’intégralité des actions entreprises auparavant. C’est justement de la cohérence de cette enchaînement et de la pertinence de toutes les actions intermédiaires que naît la possibilité de succès du changement organisationnel.

Contribution

J.Kotter, (2007), Leading Change : Why Transformations Efforts Fail, Harvard Business Review, Vol 12., n°1.