Traditionnellement, deux écoles s’affrontent dans le champ de la stratégie d’entreprise pour expliquer la source de l’avantage concurrentiel. D’un côté, M.E. Porter et l’école du positionnement postulent la suprématie des caractéristiques du secteur dans la détermination de l’avantage concurrentiel d’une firme (voir M.E. Porter, ‘What is Strategy ?’). De l’autre, J. Barney et la tradition de la RBV (Resource-Based View ou théorie de ressources) se focalisent sur les déterminants internes de l’entreprise, et notamment le modèle VRIN d’analyse des ressources postulant qu’une ressource prétendant être constitutive de l’avantage concurrentiel doit être de valeur (“valuable“), rare (“rare“), imparfaitement imitable (“imperfectly imitable“) et non substituable (“non substituable“). (voir à ce sujet J. Barney, ‘Les actifs de l’entreprise et l’avantage concurrentiel’).

Un champ d’investigation s’est ouvert avec l’émergence des entreprises japonaises sur la scène internationale à partir des années 1970. Les chercheurs ont découvert qu’une des sources de l’avantage concurrentiel de Toyota sur General Motors ou Chrysler venait de son réseau de relations avec ses clients et fournisseurs, accréditant l’idée que des relations d’affaires satisfaisantes pouvaient créer de la valeur.

Dans un article paru dans l’Academy of Management Review (‘The relational view : Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage’), J.H. Dyer et H. Singh ont tenté de formaliser et de systématiser les relations inter-firmes qui pouvaient créer de la valeur, et leur mise en oeuvre. Notamment, ils cherchent à expliquer d’où viennent les rentes liées aux relations qu’entretient l’entreprise (“sources of relational rents“), les mécanismes qui permettent leur préservation et enfin, comment le modèle relationnel permet d’apporter des éléments de compréhension nouveaux par rapport à l’analyse par la structure d’industrie de M.E. Porter ou le modèle RBV.

Les sources des rentes relationnelles

J.H. Dyer et H. Singh postulent que la relation stricte de marché ne peut pas créer de rente de position dans la mesure ou aucune spécificité ne permet aux entreprises de dégager un avantage par rapport aux autres entreprises (qui peuvent acheter les mêmes produits à des conditions tarifaires similaires, à volumes de transactions égales) : “Nothing idiosyncratic about the exchange relationship that enables two parties to generate profits above and beyond what other seller-buyer combinations can generate“. Les avantages compétitifs liés aux alliances peuvent être issus de quatre catégories :

1. L’investissement dans des actifs spécifiques à vocation inter-organisationnels.
2. L’échange substantiel de connaissances dont certaines aboutissent à un apprentissage conjoint des deux organisations.
3. La combinaison de ressources complémentaires mais rares, qui aboutit à la création conjointe de nouveaux produits, services ou technologies.
4. La faiblesse des coûts de transaction par rapport aux alliances concurrentes, due à des mécanismes de gouvernance plus efficaces.

Avant de détailler l’ensemble de ces quatre catégories, les auteurs font l’hypothèse que les rentes relationnelles sont possibles quand les partenaires de l’alliance combinent, échangent ou investissent dans des actifs dédiés, de la connaissance et/ou des ressources en général, et/ou qu’ils emploient des mécanismes de gouvernance efficace qui tendent à minimiser les coûts de transactions ou permettent la réalisation d’activités impossibles à réaliser sans une synergie des actifs, savoirs ou capacités.

Les huit sous-processus facilitant les rentes de situation sont les suivants :

1. Plus les partenaires investissent dans des actifs spécifiques, plus le potentiel de création de rentes relationnelles est grand.

1. a) Plus la durée des contrats (moraux ou juridiques) sera importante (et protègera de l’opportunisme), plus le potentiel de création de rentes relationnelles par la combinaison d’actifs dédiés sera grand.

1. b) Plus le volume d’échange entre les partenaires est grand et plus le potentiel de création de rentes relationnelles par la combinaison d’actifs dédiés sera grand.

2. Plus les partenaires investissent dans la mise en place de routines inter organisationnelles de partage de l’information et plus le potentiel de création de rentes relationnelles sera grand.

2. a) Plus la capacité d’absorption spécifique (i.e. la connaissance spécifique, voir à ce sujet W.M. Cohen et D.A. Levinthal ‘La capacité d’absorption’) des partenaires est grande, plus le potentiel de création de rentes relationnelles du fait de l’échange d’information est important.

2. b) Plus les conditions de l’alliance (notamment les incitations de tous ordres) encouragent la transparence et la réciprocité au détriment de l’opportunisme et plus plus le potentiel de création de rentes relationnelles du fait de l’échange d’information est important.

3. Plus les ressources engagées dans la relation d’alliance sont de valeur, rares, difficile à imiter et de nature à créer des synergies, et plus le potentiel de création d’une rente relationnelle sera grand.

3. a) La capacité d’entreprises à créer des rentes relationnelles par la combinaison de ressources complémentaires augmente avec l’expérience antérieure de ces entreprises dans la conclusion d’alliances, l’investissement dans des capacités internes de recherche et d’évaluation des opportunités, et la capacité à occuper une position centrale dans son réseau socio-économique.

3. b) La capacité des partenaires d’une alliance à créer des rentes de relation à partir de ressources stratégiques complémentaires augmente avec le degré de compatibilité dans leurs systèmes organisationnels, processus et cultures (on parle de complémentarité organisationnelle ou “organizational complementarity“).

4. Plus les partenaires d’une alliance sont capables d’aligner les modes de gouvernance avec les besoins de transactions (i.e. minimiser les coûts de transaction et maximiser la valeur créée) et plus le potentiel de création de rentes relationnelles est grand.

4. a) Plus les partenaires d’une alliance auront tendance à mettre en œuvre des moyens de sureté internes (confiance ou garanties de fait) plutôt qu’externes (contrats) et plus le potentiel des rentes relationnelles est grand du fait de la baisse des coûts de transaction, de contrôle, d’adoption, de re-contractualisation, et l’augmentation des incitations à la prise d’initiatives.

4. b) Plus les partenaires d’une alliance auront tendance à mettre en œuvre des moyens de contrôle informels (confiance) plutôt que formels (clauses pénales, contrats) et plus le potentiel de rentes relationnelles est grand du fait de la baisse des coûts marginal et de la difficulté à imiter les règles de la relation (par définition invisibles).

Les mécanismes de sauvegarde des rentes relationnelles

J.H. Dyer et H. Singh expliquent le maintien des rentes relationnelles par six mécanismes :

1. L’ambigüité causale (le fait de ne pas pouvoir expliquer les relations de cause à effet).
2. L’impossibilité de compresser le temps dans la mise en oeuvre d’une relation de confiance (“time compression diseconomies“).
3. L’existence d’une relation de coopération antérieure qui permet des investissements très spécifiques entre les partenaires (“Interorganizational Asset Interconnectedness“) : les auteurs prennent l’exemple d’un sous-traitant de Nissan implanté à proximité de l’usine (investissement antérieur), ce qui permet la mise en place d’un système de convoyage des pièces spécifique plutôt que l’utilisation coûteuse de camions (et donc fournit un avantage concurrentiel par rapport aux autres sous-traitants potentiels).
4. La rareté des partenaires disposant de capacités complémentaires (“Partner scarcity“) : à partir d’un certain moment, toutes les entreprises susceptibles de s’impliquer dans des alliances le font et deviennent indisponibles, pérennisant les avantages induits des alliances au détriments des entreprises isolées.
5. La ressource commune issue de l’assemblage des ressources propriétaires antérieures peut-être indivisible, avoir co-évolué en fonction des besoins de l’autre entreprise, et ne plus avoir de valeur ailleurs que dans la relation spécifique ou il est mobilisée.
6. L’impossibilité pour des concurrents de reproduire un environnement institutionnel complexe  qui utilise des règles adéquates en termes de formalisme ou de règles informelles permettant de réduire l’opportunisme des partenaires et d’encourager les comportements de coopération.

Les auteurs concluent qu’il est possible que l’on assiste actuellement à une évolution de l’idée même de concurrence. Plutôt que des firmes individuelles qui s’affrontent, le monde actuel est plutôt le lieu de l’affrontement de réseaux entiers entre eux. S’il est vrai que les relations décrites précédemment sont génératrices de valeur, cela signifie qu’il va devenir très compliqué pour une entreprise isolée de sortir son épingle du jeu.

Contribution

Dyer, J.H, H. Singh, (1998), ‘The relational view : Coopérative strategy and sources of interorganizational competitive advantage’, Academy of Management Review, 23(4), pp 660-679.