Les journaux sont pleins de jolies histoires d’entrepreneurs audacieux qui, à force d’inventivité et de travail, réussissent à monter des entreprises que tout le monde admire. Et quand une entreprise périclite, c’est bien entendu parce que le marché est arrivé à maturité et que les pays du bloc Sud, avec leur avantage de coût de main d’oeuvre, lancent la production standardisée de masse.

Pourtant, cela fait bien longtemps qu’un certain nombre de dissidents pensent que la faillite des entreprises ne peut pas s’expliquer par la maturité des marchés. Tout chef d’entreprise ou responsable dont c’est le métier, et doté d’un peu de bon sens, sait que son secteur se retrouvera un jour ou l’autre dans une logique de renouvellement qui enterrera un âge d’or. Or, les besoins des individus n’ont jamais fondamentalement évolué (voir à ce sujet A. Maslow, à venir), c’est la possibilité de les remplir et l’amélioration de cette capacité qui est le moteur du progrès. Toute entreprise a par ailleurs la possibilité de sortir de son secteur d’origine (prendre l’exemple de General Electrics pour s’en convaincre).

T. Levitt a formalisé cette idée il y a plus de 30 ans dans un article resté célèbre et intitulé Marketing Myopia. L’introduction est assez claire : “In every case the reason growth is threatened, slowed, or stopped is not because the market is saturated. It is because there has been a failure of management” (La raison pour laquelle la croissance est menacée, ralentie ou stoppée est à chaque fois indépendante de la saturation du marché. C’est parce qu’il y a eu une défaillance du management).

L’auteur analyse une grande partie des secteurs autrefois en croissance et qui désormais sont en déclins : le chemin de fer, les épiceries de proximité, le cinéma, les lampes à huile, etc. Pour l’auteur, il n’y a pas de secteur en croissance, il n’y a que des entreprises capables ou non de saisir des opportunités. Le cycle de la descente est caractérisé par quatre phases :

1. La croyance que la croissance est assurée par la croissance démographique (“Belief that growth is assured by an expanding and more affluent population”).
2. La croyance qu’aucun produit de substitution ne pourra remplacer le produit phare du secteur (“Belief that there is no competitive substitute for the industry’s major product“).
3. La confiance excessive dans la production de masse et les économies d’échelle (“Too much faith in mass production and in the advantages of rapidly declining unit costs as output rises“).
4. L’exclusion du client de la démarche d’entreprise (“Preoccupation with a product that lends itself to carefully controlled scientific experimentation, improvement, and manufacturing cost reduction“).

T. Levitt nous invite à repenser l’activité de l’entreprise non pas comme un portefeuille de produits fabriqués mais comme une offre de service faite à un client. Ainsi, une société de chemin de fer se retrouve en compétition avec tous les fabricants de voiture, tous les loueurs, toutes les sociétés aériennes, et même avec les sites Internet proposant du covoiturage. L’élargissement de la définition de l’objet social de l’entreprise doit permettre d’anticiper les changements. Cependant, il ne faut pas tomber dans l’excès inverse où tout le monde devient le concurrent de tout le monde (puisque finalement, les consommateurs n’ont qu’un porte-monnaie), ou bien où les objets sociaux des entreprises n’ont plus aucun sens concret.

Dans un monde où tout va de plus en plus vite, c’est en sachant remettre en cause ses fondamentaux que l’on survit le plus longtemps.

Contribution

Levitt T., (1975), ‘Marketing Myopia’, Harvard Business Review, 53(5), pp 26-44.