La question de la reprise ou du sauvetage d’entreprise est d’une actualité récurrente dans la mesure ou il est plus immédiat de préserver l’emploi (c’est-à-dire d’assainir des entreprises en difficulté) que d’en créer de nouveaux. On peut alors se demander s’il existe des comportements stratégiques favorables au redressement d’entreprises.

Dans un papier certes un peu ancien, R.A. Thiétart explore les stratégies mises en œuvre par plusieurs dizaines d’entreprises réparties en six groupes stratégiques suivant les caractéristiques de leur industrie (au sens des cinq forces de M.E. Porter). Il met en évidence un certain nombre d’idées intuitives, notamment l’intérêt des stratégies de revitalisation et d’innovation par rapport aux stratégies classiques de désinvestissement et de contrôle des coûts.

Pour l’auteur, la performance peut se définir de deux manières : avoir une rentabilité (i.e. un taux de marge) supérieur à la moyenne du secteur d’une part, et d’autre part augmenter sa part de marché relative. Six actions stratégiques fréquemment mises en oeuvre dans les organisations en difficulté sont analysées au travers de deux variables chacunes :

1. Privilégier la décentralisation de la prise de décision.
2. Réorienter l’effort marketing.
3. Différencier l’offre.
4. Désinvestir.
5. Augmenter l’efficacité.
6. Pratiquer l’intégration verticale.

R.A. Thiétart en arrive à quatre conclusions, fortement inspirées de M.E. Porter :

1. Des compromis stratégiques sont inévitables dans la mesure ou les décisions peuvent se télescoper (typiquement, augmenter le chiffre d’affaires et augmenter la rentabilité).
2. Les stratégies de redressement sont toujours une combinaison d’actions visant toutes le même objectif, augmenter la part de marché (donc le CA) ou la rentabilité (donc la marge).
3. La stratégie doit être pertinente par rapport à l’environnement (l’auteur reprend les trois options de M.E. Porter : différenciation, domination des coûts ou focalisation).
4. La stratégie doit prendre en compte les caractéristiques du secteur d’activité.

L’entreprise en difficulté dispose donc d’un mode opératoire pour tenter de sortir de l’ornière. Après avoir analysé son objectif (part de marché ou rentabilité), elle doit prendre toutes les actions cohérentes avec ce but en tenant compte des mécanismes communs à tous les secteurs, des spécificités de l’environnement et de sa position concurrentielle. Je rajouterai qu’elle peut aussi choisir de se désengager totalement, ou de réinventer son métier (voir à ce sujet Marketing Myopia de T. Levitt).

Contribution

Thiétart R.A., (1988), ‘Success Strategies for Businesses that Perform Poorly’, Interfaces, 18(3), pp 32-45.