Posts Tagged Dynamic capabilities
Capacités dynamiques et management stratégique
Le modèle d’analyse stratégique des entreprises par leurs capacités dynamiques (“dynamic capabilities framework“) s’est imposé comme un modèle de référence pour l’explication de l’avantage concurrentiel des entreprises. Avant K.M. Eisenhardt et J.A. Martin (‘Dynamic capabilities : What are they ?’), D.J Teece, G Pisano et A. Shuen avaient déjà posé les fondations de ce modèle.
Dans leur contribution ‘Dynamic Capacilities and Strategic Management’ parue dans le Strategic Management Journal, ils positionnent ce courant par rapport aux apports précédents, et apportent les éléments de terminologies et de concepts prépondérants.
Prégnance du marché contre efficacité interne
Les auteurs retiennent de la littérature en management stratégique les deux grands courants théoriques fondamentaux : d’un côté, les modèles postulant l’importance du marché sur les décisions stratégiques (les cinq forces de M.E. Porter en tête, avec également un apport de la théorie des jeux, le “strategic conflict” représenté par C. Shapiro), de l’autre, les modèles postulant l’importance des ressources internes et capacités de l’entreprise (La RBV d’un côté et les capacités dynamiques de l’autre). La distinction avec le modèle d’analyse centré sur les ressources (“Resource-Based View“, J.Barney, ‘Firms Resources and Competitive Advantage’ pour plus d’explications) concerne l’objet de l’analyse. Comme son nom l’indique, la RBV analyse les ressources de l’entreprise à travers le prisme du modèle VRIN (les ressources sont-elles de Valeur, Rares, Imparfaitement imitables et Non Substituables ? Si tel est le cas, alors elles sont supposées être à la base de l’avantage concurrentiel), alors que le modèle des capacités dynamiques analyse les processus (assimilables aux routines organisationnelles), la position de l’entreprise et les possibilités existantes du fait des choix antérieurs (notion de “path“).
Éléments de terminologie
- Ressources : “Actifs spécifiques de l’entreprise difficiles voire impossibles à imiter (du fait de connaissances tacites, des coûts de transaction ou de transfert)
- Organizational routines/competences : “Activités réalisées par l’entreprise résultant de la combinaisons transverse (aux groupes et individus) d’actifs spécifiques (i.e. de ressources).
- Dynamic capabilities : “Capacités d’une entreprise à intégrer, construire et reconfigurer les compétences internes et externes en vue de répondre à un environnement changeant. Elles reflètent l’aptitude d’une organisation à mettre en oeuvre des formes d’avantages concurrentiels innovants, étant donné les contraintes notamment de dépendance à l’histoire (“path dependency“) et de position sur le marché.
Le rôle du marché
L’entreprise évolue certes dans un secteur d’activité, mais elle s’oppose dans une certaine mesure à l’idée de marché car les éléments institutionnalisants (prix, rapports à l’autorité, relations) sont différents. L’entreprise est donc le lieu où se créent des compétences que l’on ne peut acquérir sur le marché, compétences qui peuvent être difficiles voire impossible à répliquer, ce que l’on peut appeler capacités dynamiques. Les auteurs postulent trois origines aux capacités dynamiques : les processus de l’entreprise (“processes“), ses actifs spécifiques (“position“) et son histoire (“path“).
Processus, actifs spécifiques et histoire
Les processus organisationnels constituent la manière de fonctionner de l’entreprise. D.J Teece, G Pisano et A. Shuen postulent qu’ils ont trois rôles :
- Un rôle de coordination/intégration (rôle statique de recherche de la meilleure gouvernance).
- Un rôle d’apprentissage (rôle dynamique d’acquisition de savoirs supposée permettre l’excellence opérationnelle par l’amélioration des processus).
- Un rôle de reconfiguration/transformation (rôle transformationnel devant permettre la résilience d’une entreprise contrainte par les changements fréquents de son environnement socio-économique).
Huit catégories d’actifs spécifiques sont identifiés par les auteurs :
- Les actifs technologiques (“technological assets“) : ils correspondent au savoir-faire de l’entreprise (le “know-how“).
- Les actifs complémentaires (“complementary assets“) : assez semblables aux actifs technologiques, ce sont les actifs supports qui permettent de produire et livrer de nouveaux produits et services (ils sont souvent transversaux aux différents produits de l’entreprise alors que les actifs technologiques sont spécifiques).
- Les actifs financiers (“financial assets“).
- La réputation (“reputational assets“) : un actif intangible permettant de faciliter les relations avec les autres acteurs de l’environnement et donc, l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
- Les actifs structurels (“structural assets“) : Il s’agit des choix opérés par l’organisation en termes de gouvernance et d’institutionnalisation des pratiques (information formelle ou informelle, liens avec l’environnement, forme de gouvernance, etc.).
- Les actifs institutionnels (“institutional assets“) : L’environnement de l’entreprise est-il favorable ou défavorable à son action ?
- La structure de marché (“market (structure) assets“) : La structure du marché est-elle favorable ou défavorable au positionnement que l’entreprise a adoptée ?
- Les frontières de l’organisation (“organizational boundaries“) : considéré comme un actif dans la mesure ou l’étendue de la structure hirarchique (et donc de contrôle formel de l’entreprise) peut avantager ou désavantager une entreprise (rapport coût/pouvoir de décision).
L’importance de l’histoire de l’entreprise est caractérisée par deux notions :
- La dépendance générale au décisions prises préalablement (“path-dependencies“, traduit maladroitement par “dépendance du sentier”), qui réduit les capacités d’apprentissage, et d’action (voir par exemple J.G. March, ‘Exploration and exploitation in Organizational Learning’).
- Les opportunités technologiques, la manière dont ces dernières influencent les choix de l’entreprise (sont-elle vues et/ou saisies, voir à ce sujet W.M. Cohen et D.A Levinthal sur la capacité d’absorption).
Les capacités dynamiques clés d’une entreprise résident donc dans ses processus eux même largement dépendants des actifs dont elle dispose et de son histoire, à condition que ces capacités soient porteuses de valeur pour le marché et que la concurrence ne puisse par les imiter/répliquer.
Contribution
Teece, D.J, G. Pisano & A. Shuen, (1997), ‘Dynamic Capabilities and Strategic Management’, Strategic Management Journal, 18(7), pp 509-533.
Les capacités dynamiques
Posted by Jeremy in Organisation, Stratégie on 08/12/2009
La recherche n’en finit pas de poser la question des présupposés de l’avantage concurrentiel des entreprises sur leurs marchés. Le modèle RBV (Resource-Based View ou modèle centré sur les ressources) a tenté d’expliquer l’avantage concurrentiel par la détention de ressources importantes non détenues par les concurrents (modèle VRIN d’analyse des ressources, voir à ce sujet Barney, J., ‘Les actifs de l’entreprise et l’avantage concurrentiel’).
Si ce modèle a montré une certaine efficacité pour expliquer l’avantage concurrentiel durable de certaines entreprises, il n’a pas su expliquer l’avantage concurrentiel sur des marchés connaissant des changements rapides et imprévisibles. K.M. Eisenhardt et J.A Martin proposent d’étendre la notion de capacité dynamique pour éclairer cette faiblesse du modèle initial et donc, le renforcer.
Pour ces auteurs, les capacités dynamiques sont des processus observables de l’entreprise comme le développement de nouveaux produits ou la capacité à forger des alliances, processus qui créent de la valeur en reconfigurant des ressources. Indépendamment de la spécificité de ces processus dans les entreprises (spécificité due à la notion de “dépendance du sentier” ou path-dependency, c’est-à-dire l’histoire spécifique de l’entreprise), les auteurs postulent l’existence de meilleures pratiques (best practices) et que ces meilleurs pratiques dépendent du dynamisme du secteur. Enfin, ces capacités sont nécessaires à l’avantage concurrentiel, mais du fait de leur reproductibilité et de leur caractère non durables, elles ne sont pas suffisantes.
La notion de capacité dynamique
K.M. Eisenhardt et J.A Martin reprennent une définition antérieure de la capacité dynamique : “The antecedent organizational and strategic routines by which managers alter their resource base (acquire and shed resources, integrate them together, recombine them) to generate new value-creating strategies” (Les routines organisationnelles et stratégiques existantes que les responsables mobilisent pour transformer leur stock de ressource – acquérir et relâcher des ressources, les combiner ou les ré assembler – afin de créer de la valeur). Pour les auteurs, les capacités dynamiques sont de fait parfaitement identifiables :
- Certaines cherchent à intégrer des ressources existantes pour en créer de nouvelles (par exemple, le développement de produits agrège l’expertise d’une entreprise pour créer de nouveaux produits).
- Certaines ont pour objet de ré assembler ces ressources (par exemple, les mécanismes de réplication des prototypes en gammes industrielles ou dans un autre registre, l’allocation des ressources).
- Certaines capacités ont pour vocation d’acquérir ou de relâcher des ressources (par exemple, les mécanismes d’alliances stratégiques).
L’existence de “Best Practices“
Les auteurs précisent ici qu’il existe un certain nombre de manières plus efficaces que d’autres de réaliser les activités décrites comme étant des capacités dynamiques, et que ces points communs se retrouvent dans les entreprises (du fait d’activités de benchmarking, ou d’une sélection naturelle des meilleurs procédés). Ces points communs impliquent que :
- Toutes les entreprises tendent à développer à long terme les mêmes capacités, indépendamment du temps nécessaire ou des chemins qui sont privilégiés pour y arriver.
- Les routines organisationnelles sont beaucoup plus substituables et indifférenciées que ne le présuppose l’idée de contingence.
- Les capacités dynamiques ne sont pas à la base de l’avantage concurrentiel (dans le modèle RBV).
Les dynamiques de marché
L’idée est ici que les capacités dynamiques ne seront pas du même ordre suivant que l’entreprise évoluera dans un environnement modérément dynamique (“moderately dynamic“) ou dans un environnement très dynamique (“high-velocity markets“).
- Dans le premier cas, les changements qui interviennent sont prédictibles, et la structure de l’industrie est relativement stable en termes de composition de l’éco-système (concurrents, clients et fournisseurs). Les capacités dynamiques ont ici tendance à être complexes, hautement formalisées et issues des connaissances préexistantes (idée du “learning before doing“). Elles sont linéaires dans leur exécution et stable dans le temps.
- Par contraste, les capacités dynamiques efficaces en situation de changements imprévisibles sont beaucoup plus simples, moins formalisées, et laissent plus d’initiatives aux responsables. Cependant, l’idée de capacités moins formalisées ne signifie pas une absence totale de structure, mais plutôt l’émergence d’un concept de “semi-structure”, suffisamment souple pour répondre aux sollicitations du marché et rigides pour guider l’action. Les connaissances ont tendance à être créées par l’expérience immédiate (“learning by doing“) et de manière itérative. Les capacités dynamiques des marchés subissant beaucoup de changement sont donc fortement liées à de l’action en temps réel et une communication intensive à l’intérieur d’équipes transverses et entre ces équipes transverses et l’environnement externe (clients, législateurs par exemple).
L’évolution des capacités dynamiques
Ces capacités dynamiques émergent de manière unique dans chaque entreprise, et cette émergence est fortement conditionnée par les mécanismes d’apprentissage. Notamment, quatre de ces mécanismes sont mis en avant pour leur faculté à accélérer l’émergence : la pratique répétée (avec l’idée de courbe d’apprentissage), les échecs de faible intensité, les crises, et l’espacement des expériences (agissant sur la faculté d’une organisation à apprendre : les expériences doivent être suffisamment espacées dans le temps, mais pas trop). Enfin, l’ordre dans lequel sont implémentées les routines a une importance majeure car l’efficacité des unes dépend de l’efficacité des autres. Par ailleurs, certaines conditions à l’émergence des capacités existent suivant la dynamique du marché :
- Dans un contexte peu dynamique, des ajustements fréquents et de faible envergure aident les responsables à ajuster leurs routines.
- Inversement, dans un contexte très dynamique, l’important est de déterminer ce qu’il faut retenir des nombreuses expériences nouvelles (idée de sélection). C’est de cette sélection que naissent les capacités dynamiques efficaces.
Discussion
L’idée qu’il existe des “best practices” ne doit pas faire oublier le caractère idiosyncratique des activités d’une entreprise. Arrivé à un certain stade ou toutes les entreprises ont copié les bonnes pratiques, il ne reste de place que pour les détails, c’est-à-dire tout ce qui n’est pas reproductible. Plus important, la force d’une entreprise ne réside pas simplement dans ses activités prises indépendamment les unes des autres, mais plutôt dans l’agencement globalement cohérent de ces dernières (revoir à ce sujet M.E. Porter, What is Strategy). Cette contribution abondamment citée de K.M. Eisenhardt et J.A. Martin a le mérite de clarifier la limite du modèle RBV dans l’analyse des dynamiques concurrentielles en environnement instable, mais l’analyse de l’avantage concurrentiel d’une entreprise par ses capacités dynamiques semble beaucoup moins puissante que la chaîne de valeur de M.E. Porter.
Contribution
Eisenhardt K.M., J.A. Martin, (2000), ‘Dynamic Capabilities : What are they ?’, Strategic Management Journal, 21, pp 1105-1121.