Un dilemme soulevé par les auteurs de l’innovation dans les organisations concerne la difficulté à anticiper les connaissances qui seront utiles dans le futur et donc, leur acquisition. Il est généralement argumenté qu’en anticipant l’apprentissage de nouveaux savoirs, une organisation prend le risque de développer des connaissances inutiles, alors que si elle n’anticipe pas, il sera trop tard pour saisir les opportunités quand elles se présenteront (dans la mesure ou les compétences nécessaires n’existeront pas dans l’organisation).

Cette posture considère que l’organisation, notamment l’entreprise, est un processeur de connaissances et que ces dernières sont la dimension préalable à la tenue des activités courantes. A l’inverse, J.A. Nickerson et T.R. Zenger proposent de déplacer l’analyse et de considérer non pas les savoirs nécessaires demain (puisque de toute manière, il est très difficile d’anticiper) mais les problèmes qui se posent aujourd’hui et ceux susceptibles de se poser demain. Dans cette approche, les auteurs considèrent que le problème est le nœud central de l’analyse et que c’est de lui que dépend à la fois la méthodologie de résolution qui va être adoptée par l’organisation, ainsi que le résultat auquel elle va aboutir.

Nature des problèmes

S’inspirant des travaux de Simon (1962) et Kauffman (1993), les auteurs considèrent l’existence de trois types de problèmes en fonction de leur décomposabilité :

1. Les problèmes décomposables (i.e. à faible interaction de leurs sous-systèmes) sont ceux pour lesquels différents acteurs avec des savoirs spécifiques peuvent concourir simultanément à leur résolution sans rencontrer de problèmes spécifiques d’intégration.
2. Les problèmes non-décomposables (i.e. à forte interaction de leurs sous-systèmes) sont à l’inverse des problèmes ou l’action sur un sous-système spécifique de la solution peut changer radicalement les performance de cette dernière. Le problème de coordination se pose alors.
3. Les problèmes semi-décomposables sont définis comme pouvant être solutionnés comme les problèmes décomposables,  mais le fait de considérer l’interaction des sous-systèmes permettra d’aboutir à une solution de meilleure qualité.

Typologie des modes de résolution des problèmes

J.A. Nickerson et T.R. Zenger considèrent alors deux modes de résolution des problèmes et analysent leur efficacité à traiter les problèmes en fonction de leur nature :

1. La recherche directionnelle (‘Directional or local search‘) s’appuie fondamentalement sur l’expérimentation et le feedback (avec un modèle action/réflexion). Ce type de résolution est supposé très efficace pour les problèmes décomposables dans la mesure ou la seule question qui se pose est de savoir si l’action sur un sous-système a amélioré ou non les performances.
2. La recherche cognitive (‘Heuristic or cognitive search‘) cherche à l’inverse à anticiper les conséquences des choix qui seront effectués (modèle réflexion/action). Cette recherche s’appuie sur des cartes cognitives qui influencent les essais effectués en fonction de leur probabilité de succès. Ce type de résolution est supposé plus efficace pour résoudre les problèmes non-décomposables.

Choix de gouvernance et aléas dans la création des connaissances

La recherche cognitive requiert un échange de connaissances entre différents participants, à la différence de la recherche directionnelle qui peut être conduite indépendamment. Deux limites apparaissent alors dans la résolution des problèmes complexes : d’une part, les individus sont limités cognitivement et d’autre part, ils sont potentiellement opportunistes. Ces deux états conduisent à l’existence de deux aléas dans la recherche cognitive :

1. La connaissance n’a pas de valeur tant qu’elle n’existe pas. Cependant, une fois que sa valeur est révélée, il est possible de l’acquérir à un coût marginal (malgré les brevets et autres droits de propriété). Cela conduit à des comportements d’attentisme et d’inhibition des échanges d’information.
2. Un individu peut par ailleurs potentiellement être tenté de modifier des informations dans le but de façonner dans son intérêt le processus de recherche qui va être mis en place, afin d’être en position de force lors de la négociation des règles de redistribution de la valeur produite.

Les auteurs postulent alors qu’il existe trois types principaux de modes de gouvernance permettant d’atténuer les effets d’aléas décrits ci-dessus : le marché, la hiérarchie autoritaire et la hiérarchie consensuelle. Chaque mode de gouvernance permet de réaliser avec plus ou moins d’efficacité les activités de recherche.

Ces différentes observations permettent de conclure sur le choix du mode de gouvernance le plus adapté aux types de problèmes que l’organisation doit résoudre :

Contribution

Nickerson J.A., T.R. Zenger, 2004, ‘A Knowledge-Based Theory of the Firm – The Problem-Solving Perspective’, Organization Science, 15(6), pp 617 – 632.