C’est à D. Goleman que l’on doit l’expression d’intelligence émotionnelle (“emotionnal intelligence“) dans un livre du même nom en 1995. D’après lui, les qualités traditionnellement associées au leadership comme l’intelligence, la détermination ou la capacité à développer une vision, sont nécessaires mais non suffisantes. Il distingue cinq aptitudes supplémentaires qui différencient les vrais leaders : la conscience de soi (“self-awareness“), la maîtrise de soi (“self-regulation“), la motivation (“motivation“), l’empathie (“empathy“) et la sociabilité (“social skill“). D. Goleman analyse chacun de ses facteurs dans le contexte de l’entreprise en montrant comment ils se manifestent et comment ils peuvent apporter une valeur à l’entreprise.

Mesurer l’intelligence émotionnelle

L’auteur fonde son raisonnement sur l’analyse de 188 modèles de compétences de grandes entreprises. Il regroupe ces compétences en trois catégories : les compétences purement techniques, les compétences cognitives et enfin, les compétences faisant preuve d’intelligence émotionnelle (comme le travail de groupe). Les résultats de l’analysent tendent à prouver que l’intelligence émotionnelle est deux fois plus importante que les autres facteurs dans l’atteinte de la haute performance, et ce à tous les niveaux. L’auteur s’applique alors à détailler chacune des cinq dimensions.

1- La conscience de soi

Cette idée reprend les grandes lignes du connaît-toi toi-même socratique (et certains autres auteurs, voir par exemple P.Drucker, Managing Oneself). La conscience de soi (“self-awareness”) requiert d’acquérir une connaissance approfondie de ses émotions, forces, faiblesses, besoins et raisons d’agir. D. Goleman explique que les personnes ayant conscience d’eux-mêmes sont capables de :

• reconnaître les sentiments qui les affectent ou affectent les autres.
• se comporter honnêtement envers eux-mêmes et les autres.
• faire preuve d’auto-dérision.
• reconnaître leurs forces et leurs faiblesses.
• critiquer de manière constructive.
• se faire confiance (“self-confidence”).
• prendre des risques calculés (donc acceptables).

2- La maîtrise de soi

Les mécanismes biologiques influencent le comportement des individus. Il est impossible de s’en libérer, mais l’on peut apprendre à les réguler. D. Goleman explique que les personnes faisant preuve de maîtrise d’elles-mêmes (“self-regulation”) ressentent des baisses de moral ou des tensions émotionnelles comme tout le monde, mais arrivent à développer des stratégies et des comportements pour les contrôler et même les utiliser de manière utile. L’exemple donné par l’auteur est classique : comment un manager émotionnellement affecté par la non-atteinte des objectifs peut réagir devant ses équipes ? La maîtrise de soi plaide en faveur de l’analyse des raisons de l’échec, une formulation du problème, l’examen des options permettant de le solutionner et la décision d’un plan d’actions correctives. Il existe deux avantages à faire preuve de maîtrise de soi : cela permet de créer un environnement de confiance libéré d’une tension inutile d’une part (l’environnement d’affaires est déjà suffisamment créateur de turbulences pour ne pas en rajouter), donc de limiter les sentiments négatifs en chaîne qui se propagent dans toute l’organisation, et d’autre part de composer plus efficacement avec le changement.

Pour l’auteur, les éléments visibles de la maîtrise de soi sont la propension à la réflexion et la bienveillance (“thoughtfulness“), la capacité à accepter l’ambiguïté et le changement (“confort with ambiguity and change“) et l’intégrité qui consiste à résister à ses impulsions.

3- La motivation

Un autre trait de caractère des leaders mis en avant par D. Goleman dans cette contribution est la volonté de réussir au-delà de toutes les espérances (“achieve beyond expectations“). Les leaders potentiels sont beaucoup plus motivés par le challenge et la réalisation en elle-même que par des facteurs externes. On les reconnait à leur passion pour le travail en lui-même, leur recherche de challenge nouveaux, leur passion d’apprendre, leur satisfaction du travail bien fait et leur énergie inépuisable à améliorer les choses. Les leaders semblent ne jamais s’accommoder du status quo, questionnent en permanence la manière dont les tâches sont réalisées et sont volontaires pour développer de nouvelles méthodes ou explorer de nouveaux paradigmes.

De plus, ces personnalités cherchent systématiquement à augmenter leur exigence de performance, et sont donc moteurs de tous les projets consistant à mesurer et suivre les résultats obtenus. Elles ont également tendance à rester optimistes même quand l’environnement semble leur être défavorable. Par ailleurs, leur implication pour l’organisation est forte : il est donc indispensable de favoriser l’identification à l’entreprise de ces personnes dans la mesure ou elles ont tendance à communiquer leur soif de réussite et à inspirer les autres. D. Goleman conclut sur cette dimension que l’optimisme et l’attachement à l’organisation sont fondamentaux pour le leadership. (“optimism and organizational commitment are fundamental to leadership“).

4- L’empathie

L’empathie ne consiste pas à faire siennes les émotions ressenties par ses collaborateurs ou à chercher à contenter tout le monde. L’empathie consiste plutôt à intégrer les émotions ressenties par ses collaborateurs dans le processus décisionnel (à part égale avec d’autres facteurs). L’auteur distingue trois raisons pour lesquelles l’empathie est importante : l’augmentation croissante du travail en équipe, le multiculturalisme et la globalisation, et enfin la nécessité croissante d’attirer et de retenir les talents. L’empathie participe alors d’une capacité à agréger les individus à une organisation plus solidement que par le seul lien contractuel du contrat de travail.

5- La sociabilité

La sociabilité regroupe tout ce qui permet à un individu d’établir des connexions avec les autres. Partant du principe que rien ne peut être fait tout seul, le leader va chercher à mettre les quatre dimensions précédemment décrites (conscience et maîtrise de soi, motivation et empathie) en action afin de disposer en temps utile des soutiens dont il aura besoin pour mener à bien sa mission. Rejoignant l’idée de délégation informelle, le travail du leader est de faire en sorte qu’une partie du travail soit correctement effectuée par d’autres.

L’auteur suggère que le fait d’établir des connexions à travers l’ensemble d’une organisation, même et surtout avec des personnes qui n’ont aucun lien direct avec sa mission (personnes d’autres départements, services, niveaux hiérarchiques, personnes externes à l’entreprise) , est loin d’être une perte de temps. Il se trouvera toujours un jour ou ces liens pourront être activés et créer de la valeur.

D. Goleman conclut sur l’importance de l’intelligence émotionnelle au travail. Il examine comment cette capacité essentielle peut se développer (via le coaching et le feed-back notamment), et précise que même si cela prend du temps, le jeu en vaut la chandelle (“the benefits that come from having a well-developed emotional intelligence [...] make it worth the effort“)

Contribution

D. Goleman, Janvier 2004, What Makes a Leader, Harvard Business Review, Vol. 82, n°1, pp 82-91.