La demande de leadership se fait de plus en plus présente pour toutes les personnes réalisant des activités d’encadrement. Cependant, le leadership n’est pas une notion clairement balisée et uniforme pour tout le monde.

D’après J.P. Kotter, le leadership est différent du management. Les leaders ne font pas de plans, ne résolvent pas de problèmes et ne s’occupent même pas d’organisation. Leur métier fondamental est de préparer les organisations et leurs membres au changement, et de les accompagner. Par contraste, le management s’occupe de gérer la complexité.

Il distingue trois dimensions qui permettent de séparer les activités de management de celles de leadership :

1. Alors que le management gère la complexité par des processus de planification et de budgétisation, le leadership se doit de définir une direction, c’est-à-dire de développer une vision pour le futur et les stratégies pour conduire le changement.
2. Le management créé la capacité à atteindre les objectifs par l’organisation et le “staffing” (la gestion des bons profils pour les bonnes missions), alors que le leadership cherche à aligner les collaborateurs sur la vision d’entreprise (via la communication et l’implication).
3. Enfin, le management assure l’accomplissement des objectifs par le contrôle et la résolution des problèmes. Le leadership a lui pour vocation de concrétiser la vision en motivant et en inspirant les collaborateurs.

Les compétences requises sont bien entendu totalement différentes. L’auteur précise que le leadership n’est pas supérieur au management, l’inverse étant également vrai. A chaque situation dépend un mode préférentiel. Une organisation doit développer à part égale des managers et des leaders, et ce à tous les niveaux. Mettre en oeuvre une culture mixte de complémentarité est probablement l’une des plus grandes réalisations que peut atteindre une entreprise.

Contribution

Kotter, J.P. (1990), ‘What Leaders Really Do’, Harvard Business Review, 68(3), pp 103-111.