L’effet d’apprentissage est universellement perçu comme un moyen d’améliorer la productivité et donc la rentabilité d’une entreprise. L’idée sous-jacente est que la répétition de la routine organisationnelle mise en oeuvre (le processus) permet progressivement de consommer moins de ressources et de normaliser les outputs (en coûts, qualité, délai). L’apprentissage ne présenterait donc que des avantages. Et pourtant …

Dans une contribution majeure à la problématique de l’apprentissage organisationnel, D.A. Levinthal et J.G. March montrent que les choses ne sont pas si simples. Notamment, ils démontent les mécanismes de l’apprentissage qui conduisent à trois effets de myopie :

1. Privilégier le court terme sur le long terme.
2. Privilégier les actions produisant des effets sur l’environnement proche plutôt que lointain.
3. Valoriser la réussite plutôt que les échecs.

La quête de l’intelligence organisationnelle

D.A. Levinthal et J.G. March présupposent que l’apprentissage est un outil d’amélioration de l’intelligence organisationnelle, notamment du fait de sa contribution à l’amélioration du processus stratégique (dans la mesure ou il augmente la rationalité globale de l’organisation et donc sa prise de décision).

Dans cette optique, l’instabilité des environnements dans lesquels évoluent les entreprises fait de la capacité qu’elles ont à apprendre rapidement une source de l’avantage concurrentiel. Les auteurs postulent que l’apprentissage se fait essentiellement par l’expérience, mais que cette méthode ne produit pas systématiquement les meilleures pratiques (ou routines) organisationnelles, essentiellement du fait des biais et limitations cognitifs des individus (les mêmes biais qui limitent la rationalité de ces mêmes individus). En dehors des limitations des individus, le processus d’apprentissage présente ses propres limites.

Les deux mécanismes de l’apprentissage

Les organisations utilisent typiquement deux mécanismes pour apprendre de l’expérience :

1. La simplification : l’idée est que l’apprentissage simultané d’acteurs en interaction est impossible. Pour favoriser l’apprentissage d’une partie d’une organisation, cette dernière doit en pratique empêcher les ajustements et régulations globales et donc, empêcher l’apprentissage simultané et/ou la communication inter organisationnelle. La mise en place de cloisons (“buffers“) entre les départements d’une entreprise ou entre les objectifs d’un même département participe de cette logique de facilitation de l’apprentissage organisationnel.
2. La spécialisation : l’idée est ici qu’un déséquilibre se crée entre les différentes composantes d’une organisation du fait d’une régulation de la contrainte. La partie qui apprend pour s’adapter à son milieu fait diminuer la pression pesant sur une autre partie d’une part, et d’autre part améliore sa capacité à apprendre et à s’adapter (effet d’expérience). La combinaison des deux effets amène à une spécialisation de l’apprentissage.

Le premier mécanisme (la simplification) amène un débat concernant l’opportunité de découpler ou non les différentes parties de l’organisation. Les auteurs précisent que la décision de couplage ou au contraire de découplage des composants d’un système (ici, les départements d’une organisation) dépend de la nature des problèmes à résoudre. Les systèmes couplés sont performants pour détecter les problèmes ou erreurs transverses (du fait de l’unicité relative du processus, une cause se répercutant dans toute l’organisation), mais mauvais pour les diagnostiquer (du fait de la complexité du schéma de causes et conséquences). Inversement, un système découplé et séquentiel sera efficace pour le diagnostic des problèmes locaux mais incapable de détecter les problèmes transverses. Le choix de design organisationnel doit donc se faire en fonction de la fréquence estimée de survenance des erreurs et de la difficulté de leur diagnostic. Par ailleurs, les organisations tendent à forcer les problèmes à être décomposés (du fait de jeux politique ou de la nature complexe des problèmes par exemple). De fait, les organisations augmentent la difficulté à détecter les problèmes transverses.

Le deuxième mécanisme (la spécialisation) induit donc un déséquilibre dans le positionnement des connaissances et les capacités d’apprentissage dans l’organisation, en même temps qu’il est influencé par le succès ou l’échec d’une stratégie d’une part, et par l’adaptation des préférences à l’expérience d’autre part. Dans le premier cas, une organisation rencontrant le succès verra sa propension au changement diminuer en même temps qu’elle aura tendance à augmenter son niveau d’aspiration (i.e. la performance suivie) et à se relâcher. Inversement, l’échec favorise le changement, l’augmentation de la discipline organisationnelle et la révision des objectifs. Dans le second cas, l’expérience confirme ou infirme le schéma de préférences (la capacité d’une technologie à répondre à mon besoin me renforce dans mon choix préférentiel de cette technologie). Les auteurs reviennent ensuite au problème de déséquilibre de l’apprentissage : si les problèmes sont résolus au niveau opérationnel (par exemple pour une production, au niveau de son SAV), l’organisation renforce sa position dans l’environnement immédiat. Par contre, si ces problèmes ne sont pas traités aux niveaux fonctionnels et stratégiques (bureau d’études, qualité et DG dans l’exemple des défaillances produits), l’organisation ne sera pas conduite à modifier ses routines dysfonctionnelles et hypothèquera sa position à long terme.

Les problèmes de myopie

Pour D.A. Levinthal et J.G. March, ces deux mécanismes d’apprentissage qui conduisent à l’amélioration de l’organisation conduisent également, couplés à d’autres facteurs, à l’établissement de limites à ce même apprentissage organisationnel. Les trois myopies identifiées sont, rappelons le :

1. Privilégier le court terme sur le long terme.
2. Privilégier les actions produisant des effets sur l’environnement proche plutôt que lointain.
3. Valoriser la réussite plutôt que les échecs.

Les auteurs notent plusieurs limites à l’apprentissage organisationnel :

• Sa tendance à simplifier le monde et à spécialiser l’organisation à ce monde simplifié.
• Sa tendance à développer des avantages concurrentiels à court terme localisés dans un domaine, au détriment d’avantages concurrentiels à long terme dans d’autres domaines.
• Sa tendance à développer uniquement les avantages concurrentiels actuels, c’est-à-dire créateurs de valeur hic et nunc (ici et maintenant) au détriment d’avantages concurrentiels potentiels mais qui ne rencontrent pas le succès aujourd’hui.
• Sa tendance à inhiber le changement par la création d’un sentiment d’habitude/dépendance à certaines technologies.
• Sa forte dépendance au pouvoir d’une organisation sur son marché : une entreprise ayant la possibilité de changer les règles de son marché développe une capacité dans cette activité en même temps qu’elle perd sa capacité à s’adapter. Les conséquences à long terme peuvent être catastrophiques.
• Son incapacité relative à apporter des réponses appropriées à un environnement en perpétuelle mutation : l’apprentissage organisationnel crée un inventaire de routines que l’organisation mobilise pour répondre à des problèmes dans un schéma classique détection/résolution. Cependant, cette rapidité d’évolution de l’environnement fait qu’il sera trop tard pour développer une routine ou une connaissance requise, et qu’il est impossible de la spécifier avant qu’elle ne soit requise.
• Sa dépendance à des équilibres globaux dans lesquels l’organisation s’insère. Notamment, le fait que les succès de l’innovation soient perçus publiquement et que ses échecs soient subis en interne conduit les entreprises à l’attentisme : dans ce dilemme du prisonnier, la meilleure stratégie est d’exploitation les innovations des autres qui ont rencontré le succès. Cependant, l’adoption de ce schéma par tout un marché conduit à l’arrêt de l’innovation.
• Sa dépendance à l’équilibre interne de la dynamique d’apprentissage : une organisation ou l’apprentissage est valorisé du fait de son utilité (environnement mouvant, nouvelles technologies) aura tendance à renforcer la spirale d’apprentissage induite par l’interaction de ses acteurs. Inversement, une organisation qui n’a pas d’utilité de l’apprentissage peut engager ses acteurs dans une spirale de non-apprentissage.

L’équilibre entre l’exploitation et l’exploration

Les auteurs concluent alors à la difficulté pour une organisation à maintenir un équilibre entre l’exploitation (l’usage de ce qu’elle connaît déjà) et l’exploration (la recherche de nouvelles connaissances). Ils postulent que la survie d’une organisation requiert un équilibre dynamique entre ces deux postures et que le mix optimal est difficile (voire impossible à spécifier), essentiellement parce que l’apprentissage conduit intrinsèquement à ce déséquilibre, notamment vers l’exploitation (puisque les trois myopies analysées précédemment défavorisent grandement l’exploration). Il convient donc de mettre en oeuvre des actions correctrices à ce problème :

• Augmenter la récompense induite par le processus d’innovation, notamment par des mécanismes de protection de l’exploitation de l’innovation (brevets, établissement de monopoles temporaires).
• Dessiner l’organisation de telle manière que le processus d’innovation ne soit pas en concurrence avec le processus d’exploitation (voir en particulier C.A. O’Reilly et M.A. Tushman, Les organisations ambidextres), et ce pour tous les processus (par exemple, faire le choix délibéré de ne pas intégrer certains nouveaux collaborateurs afin qu’ils ne reproduisent pas les routines organisationnelles).
• Influencer les croyances, notamment en grossissant délibéremment la prévision de gain induite par la prise de risque et en déconsidérant les risques d’échec.

D.A. Levinthal et J.G. March expliquent alors que le but de la stratégie est de décider au mieux, c’est-à-dire en gérant trois problèmes : l’ignorance, le conflit d’intérêts existant entre les acteurs et l’ambiguité. Dessiner des organisations capables d’apprendre est probablement une grande contribution à l’intelligence globale d’une entreprise, mais cela ne règle pas les problèmes liés aux trois formes de myopie que subissent toutes les organisations : privilégier le court terme sur le long terme, le proche sur le lointain et le succès sur les échecs.

Contribution

Levinthal D.A. & J.G. March, (1993), ‘The myopia of Learning’, Strategic Management Journal, 14, pp 95-112.