JeremyM

Le fait qui devrait être le plus marquant pour tout étudiant en théorie des organisations serait de constater que la grande majorité des théories importantes dans le domaine et auxquelles nous faisons allusion quotidiennement ont été formulées entre 1880 et 1980. Ces théories sont classiquement regroupées entre :

1. Approches mécanistes de l’organisation (Taylor, Ford, Fayol, Weber)
2. Approches psychosociologiques (Herzberg, Mayo, Maslow)
3. Approches contingentes (Woodward, Chandler, Lawrence et Lorsch)
4. Approches pratiques de l’organisation (Mintzberg, Drucker)
5. Approches sociologiques de l’organisation (Crozier et Friedberg)
6. Approches économiques (Smith, Ricardo, Simon, Coase, Williamson, Galbraith)
7. Approches cognitives (Cyert et March, Argyris Schön et Nonaka)

Les plus récentes d’entre elles (théories psycho-cognitives) peuvent être datées de 1995, soit préalablement à la croissance exponentielle des usages rendus possibles par la technologie (internet, téléphones portables) ou aux changements économiques et géopolitiques qui ont eu des conséquences fortes sur la vie des organisations. La question qui se pose est alors de savoir où sont les théories nouvelles de l’organisation qui permettraient d’expliquer la réalité de l’organisation de 2010 avec autant de clarté que les théories plus anciennes ont pu expliquer leur époque. Cette question soulève deux interrogations sous-jacentes : quels sont les problèmes liés à la théorisation dans le domaine de l’organisation d’une part, et quelles peuvent être les pistes et méthodes épistémologiques pouvant conduire à la conception de ces nouvelles théories d’autre part. Ces interrogations sont traitées partiellement dans le papier ‘Where are the new theories of organization ?‘ publié dans l’Academy of Management Review de ce mois.

1) Les défis actuels de la théorisation en organisation

D’après Suddaby, Hardy et Huy, il existe un consensus relatif sur l’explication a donner de l’absence de théorie actuelle des organisations. Cette explication tient en trois points :

1. Historiquement, le champ de l’organisation ne dispose pas de théories propres et une majorité des recherches effectuées s’ancrent dans d’autres domaines (ingénierie, psychologie, sociologie, économie), important l’ensemble des ontologies et épistémologies de ces domaines (notamment la méthode hypothético-déductive des sciences dures ou la posture peu pragmatiques des sciences humaines et sociales). En ce sens, il est possible que les théoriciens de l’organisation, qui devraient évoluer dans le domaine de la gestion, se soient déconnectés des pratiques managériales et soient donc devenus incapables d’appréhender les sujets modernes (c’est-à-dire les sujets requérant du pragmatisme et une souplesse intellectuelle). Il est également possible de constater que les idées nouvelles en matière d’organisation proviennent plus souvent des entreprises elles-mêmes, de leurs conseils ou du journalisme spécialisé que des universités. Le premier frein a l’émergence de théories expliquant la complexité de l’organisation moderne est l’absence d’une ontologie propre et d’une épistémologie adaptée au sujet.
2. Le deuxième frein tient précisément à l’augmentation de la complexité des organisations contemporaines. Ces dernières ont vu leur taille augmenter considérablement, de même que leur pouvoir de décision (certaines multinationales ont plus de pouvoir que des Etats), à tel point que l’on peut réellement parler d’émergence d’une personnalité bureaucratique (avec un degré plus fort que l’administration bureaucratique que décrit Weber), c’est-à-dire d’une entité avec ses objectifs propres, doté d’une capacité juridique et développant des comportements relativement nouveaux : carriérisme, attentisme institutionnel (on pourra peut-être parler de “désentrepreneuriat” ou d’organisation désentrepreneuriale), ou subordination au lieu de travail par exemple. Cette augmentation de la complexité crée des tensions, dualités, paradoxes et contradictions que l’adaptation (plus ou moins heureuse) des théories existantes n’arrive pas à appréhender ou expliquer. Certains auteurs suggèrent que la conception traditionnelle que nous avons de la science (la rationalité scientifique) n’est pas adaptée à l’analyse des organisations et qu’elle doit faire place à d’autre paradigmes, notamment ceux prônant une rationalité pragmatique. La science classique est donc un frein en ce qu’elle est :
   • réductionniste par praticité et tendant à minimiser les facteurs d’expérience, essentiels à la compréhension des organisations.
   • généralisatrice  par méthode dans le sens ou elle tend à créer des cadres de compréhension (et donc des catégories), agissant de facto contre la contingence.
   • atemporelle, faisant à de rares exceptions près allusion au temps autrement que comme une abstraction (notamment dans les études longitudinales).
3. Enfin, le conservatisme académique ne peut plus être nié, qu’il se manifeste en workshop ou en conférence dans les université ou lors des processus de publication dans les revues académiques. Ce conservatisme tend à ramener toutes les tentatives d’émancipation intellectuelle aux cadres en vigueur, soit par adaptation et perte de sens (effectué par traduction, réutilisation, résumé et commentaire, on parle alors de domestication), soit par rejet (ignorance volontaire ou involontaire, ou dénigrement, on parle alors de neutralisation). Ce frein est amplifié par :
   • le trop plein d’informations et l’incapacité relative que nous avons à traiter l’ensemble des sources qui pourraient nous être utiles à la construction de nouvelles théories, réduisant l’analyse aux articles les plus visibles et commentés des journaux académiques.
   • l’absence de posture et/ou volonté radicale des paradigmes utilisés en théorie des organisations : les approches d’empilement ou de continuité relatives des théories, via des mécanismes hypothético-déductifs ou empiriques, semblent avoir donné l’ensemble de leurs possibilités.
   • la bureaucratie académique, qui phagocyte les approches marginales bien que la nouveauté provienne toujours des marges.
   • la difficulté à remettre en cause des théories ancrées depuis plusieurs décennies dans ce champ de recherche, et l’existence d’un effet pervers qui consiste à renforcer ces théories à chaque fois que l’on tente de les critiquer ou de les dépasser.

2) De nouvelles approches pour théoriser l’organisation

Les auteurs proposent alors une matrice synthétisant les différentes approches permettant selon eux une régénération théorique du champ de l’organisation, en considérant des méthodologies suivant deux axes : d’une part, considérer le traitement d’une seule littérature ou à l’inverse, l’intégration de plusieurs domaines de recherche, et d’autre part, théoriser a partir d’hypothèses initiales considérées comme vraies (‘taken-for-granted assumptions‘) ou à l’inverse, utiliser des modèles explicitement établis, c’est-à-dire des construits. Cette segmentation fait apparaître 7 pistes de progrès possibles pour surmonter les blocages présentés précédemment.

1. La première approche (appelée problématisation) consiste, à l’intérieur des limites d’un champ théorique ou d’une littérature, à remettre en question les présupposés (ou hypothèses fondamentales), en :
   • identifiant un domaine ou il est possible de se concentrer sur une hypothèse que l’on souhaite défier.
   • articulant clairement les différentes hypothèses sous-tendant la théorie existante.
   • identifiant les problèmes et limites générées par ces hypothèses.
   • créant de nouvelles hypothèses et formulant des questions de recherche.
   • partageant les hypothèses alternatives et recueillant les réactions.
   • évaluant si les propositions effectuées sont de nature à générer de nouvelles théories pouvant être perçues comme intéressantes.
2. Une autre voie s’appuyant toujours sur des hypothèses initiales mais impliquant des domaines divers consiste à combiner des épistémologies, c’est-à-dire les logiques sous-tendant la production de nouvelles connaissances considérées comme valables. Les auteurs identifient dans la littérature existante les logiques de recherche pure fondées sur des approches ontologiques et structurelles (c’est-à-dire cherchant à identifier l’essence des objets), les logiques inductives (liées à l’observation des phénomènes et l’interprétations de données factuelles), la logique de résolution de problèmes (voir par exemple à ce sujet Nickerson J.A., T.R. Zenger, ‘A Knowledge-Based Theory of the Firm – The Problem-Solving Perspective’) ou la logique d’émancipation (qui met en oeuvre des logiques de défis entre objets).
3. Le bricolage métaphorique consiste à multiplier les tentatives de rencontres de concepts en explorant des champs qui n’ont a priori rien en commun, dans l’espoir de favoriser la créativité. L’exemple est donné de la culture (au sens large), la biologie, le génie civil, la religion, le théâtre, les marchés, la systémique et les systèmes divers, la pouvoir, les sciences exactes, etc. Le problème identifié est que le bricolage métaphorique n’est pas considéré comme très légitime par une partie des théoriciens de l’organisation.
4. A l’inverse, la prise en compte de construction explicite permet d’autres approches comme par exemple la mise en contraste. Dans cette optique, les questions de recherche qui sont jugées trop vastes sont juxtaposées pour créer un décalage et éventuellement permettre une réponse. Les auteurs prennent l’exemple de la démarche de Coase (1937) qui, au lieu de poser la question “Pourquoi les organisations existent-elles ?” (‘Why is there an organization ?‘), a restreint son étude à la question de savoir pourquoi certaines activités sont organisées en entreprises plutôt qu’en marchés. Le contraste s’appuie fondamentalement sur la dynamique du “plutôt qu’en” (‘rather than‘).
5. La rationalité pratique de Sandberg & Tsoukas suggère d’augmenter les capacités d’analyse de l’approche classique des sciences (qui sépare notamment l’objet d’étude et le chercheur) en étudiant la pratique et les praticiens dans ce qu’ils font, les outils qu’ils utilisent, leurs interactions avec les autres et leurs objectifs. Cette approche se donne pour but de saisir la logique de la pratique dans deux circonstances, afin d’intégrer la dimension humaine, les motivations, le contexte et la dynamique temporelle :
   • d’une part dans les situations routinières,
   • d’autre part dans les situations exceptionnelles où les praticiens utilisent des approches non-standard et remettent en cause la norme.
6. La théorisation par induction descendante (‘Inductive top-down theorizing‘) consiste à considérer la littérature existante comme une source de données empiriques en elle-même, et à identifier les tensions, contradictions et oppositions existantes en agrégeant cette littérature et en la considérant comme un tout (ce que les auteurs appellent une représentation holistique de la littérature, ‘a holistic representation of the literature‘). L’exemple donné pour illustrer cette idée provient de travaux de Smith et Lewis sur la théorie des paradoxes, qui, après avoir analysé une série d’articles écrits sur le sujet, ont conclu à une absence de cohérence conceptuelle dans ce domaine, leur permettant par la même de refonder leur champ de recherche.
7. Enfin, la dernière approche propose de réaliser quelque chose de similaire à la combinaison des épistémologies, mais au niveau des concepts explicités. Les auteurs suggèrent de mettre face à face des concepts qui n’ont a priori rien a voir afin d’en tirer des idées nouvelles. L’exemple donné consiste à réfléchir les organisations comme des prisons partielles, et d’utiliser les concepts issus des recherches sur le milieu carcéral (privation de liberté, incarcération, logique de contrôle) pour éclairer la théorie des organisations. Quatre sous-approches sont alors explicitées, avec l’idée qu’elles produiront beaucoup de déchets mais potentiellement, comme toutes les autres exposées précédemment, une théorie pour expliquer l’organisation moderne :
   • s’intéresser aux différences existantes entre des domaines connexes (par exemple, en quoi le management est-il différent du leadership ?).
   • mettre en lumière l’implication de concepts a priori opposés (comme par exemple analyser la résistance au changement organisationnel comme une forme d’acceptation du fait organisationnel).
   • utiliser des raisonnements contraires aux croyances communes (comment les activistes peuvent aider ou fortifier les entreprises, et les consultants travailler contre elles ?).
   • désaxer complètement le raisonnement en comparant ce qui n’est pas comparable en termes de nature ou de sens (organisations et esclavagisme).

Il peut paraître contre-intuitif de donner des méthodes de créativité pour encourager la régénération d’un champ théorique, mais il se pourrait que la théorie des organisations soit confrontée à un problème similaire rencontré par son objet dans le domaine de l’innovation : à un certain point, l’innovation incrémentale ne permet plus de répondre à ses besoins et il faut envisager la création de l’innovation de rupture, ou encourir le risque de la disqualification. Il est important que les théoriciens de l’épistémologie apportent ces éclairages, qui ne sont d’ailleurs pas sans rappeler d’autres types de contributions très similaire dans le fond sur l’idée d’une discipline de l’innovation (voir à ce sujet Drucker, P.F., ‘The Discipline of Innovation’)

Contribution

Suddaby, R., C. Hardy, Q.N. Huy, (2011), ‘Where are the new theories of organization ?’, Academy of Management Review, 36(2), pp 236-246.

‘Organization theory is a theory without a protagonist‘ (La théorie des organisations est une théorie sans protagoniste). C’est par ces mots que Brayden G. King, Teppo Felin et David A. Whetten introduisent leur papier ‘Finding the Organization in Organizational Theory : A Meta-Theory of the Organization as a Social Actor‘, avec l’objectif de soulever l’importance de délimiter convenablement l’objet de nos études et interventions pour produire des contributions utiles. Il est possible que la pratique quotidienne de “l’organisation”, sujet complexe, de même que certaines évolutions (comme l’atténuation des frontières des entreprises sous l’effet des nouveaux outils technologiques par exemple) puissent nous conduire à perdre de vue les notions fondamentales, d’où l’intérêt de la question, quitte à enfoncer des portes ouvertes.

La recherche en organisation explicite dans les grandes lignes cinq grandes visions pour définir son sujet, et chaque école met l’emphase sur une ou plusieurs d’entre elles :

1. L’organisation est une agrégation d’individus.
2. L’organisation est une instanciation de l’environnement.
3. L’organisation est un ensemble de noeuds d’un réseaux social.
4. L’organisation est un ensemble de membres d’une population.
5. L’organisation est une combinaison de processus plus ou moins formalisés (routines organisationnelles).

Il est assez facile, une fois ces catégories explicitées, de comprendre les approches développées pour traiter du sujet de l’organisation. Elles peuvent être techniques et centrées sur les processus, faire place à des considérations humaines et psychologiques, sociales et démographiques, ou se concentrer sur l’influence qu’exerce l’environnement. On retrouve d’ailleurs dans cette classification les grandes lignes de l’évolution de la théorie des organisations, depuis Taylor jusqu’à Drucker.

Selon les auteurs, l’organisation est un acteur social à part entière si l’on considère qu’elle a d’une part un mandat de la part d’autres acteurs pour agir (mandat conféré par les parties prenantes incluant les propriétaires, les publics et l’Etat, ce que les auteurs appellent ‘external attribution assumption’ ou hypothèse d’attribution externe), et d’autre part qu’elle est capable de délibérer, réfléchir sur elle-même et orienter son action vers un objectif (‘deliberation, self-reflection and goal-directed action‘, rassemblé sous le vocable ‘intentionality assumption‘ ou hypothèse d’intentionnalité). Cela signifie notamment que l’organisation est souveraine dans ses décisions (elle contractualise, embauche et licencie, et contribue à la société de manière générale) et tenue pour responsable de ses actes, (ces deux aspects formant l’hypothèse d’attribution externe), en même temps qu’elle possède une identité propre, des objectifs indépendants de ceux de ses membres et l’intention de les réaliser.

L’organisation est alors un acteur intermédiaire entre les individus d’une population qui peuvent en être membres, et de l’Etat. Une fois posés ces éléments de définition qui caractérisent explicitement ce qu’est une organisation, il est alors possible de regrouper l’ensemble des questions clés que l’on peut se poser a propos de cet acteur social :

1. Quelles sont les implications entre les organisations et leurs environnements ?
2. Comment les organisations prennent-elles leurs décisions ?
3. Comment expliquer la diversité et l’hétérogénéité des structures organisationnelles ?

C’est à l’ensemble de ces questions que la théorie des organisations s’attache à apporter une réponse. Chacun des domaines (sociologie, économie ou gestion par exemple) dispose d’outils et de concepts plus ou moins performants pour éclairer le fait organisationnel.

Contribution

King, Brayden G., T. Felin, D.A. Whetten, 2010, Finding the Organization in Organizational Theory : A Meta-Theory of the Organization as a Social Acto, Organization Science, 21(1) 290-305.

La question de l’avantage concurrentiel est au coeur de la démarche stratégique. Chaque entreprise est amenée à se demander quelle est l’origine de la valeur qu’elle propose à son ou ses marchés. Le raisonnement fondé sur l’analyse de l’offre est insuffisant pour expliquer pourquoi une entreprise crée ou pourra créer de la valeur : l’incapacité d’entreprises comme Kodak à amorcer des virages stratégiques suffit à montrer qu’il faut remonter à ce qui se passe avant la création du produit final pour comprendre l’avantage concurrentiel durable des entreprises.

C.K. Prahalad et G. Hamel proposent dans leur article “The Core Competence of the Corporation” de repenser le concept d’entreprise dans son ensemble. Ils constatent que la structuration en unités autonomes (“Business Units“) s’occupant chacune d’un produit ou d’une gamme de produits est néfaste à long terme car elle ne permet pas aux entreprises d’innover et de créer les ponts nécessaires à l’émergence de nouvelles idées. Si l’on considère que le rôle du management est de créer une structure capable de répondre efficacement à une demande qui peut ne pas encore exister, l’approche par les “Business Units” est dépassée et doit être remplacée par une approche globale par les compétences clés.

L’avantage concurrentiel

C’est précisément cette approche que les auteurs qualifient de source de l’avantage concurrentiel (“roots of competitive advantage“). Ils utilisent pour clarifier leur vision la métaphore de l’arbre de compétences. A l’origine, des compétences diverses sont regroupées dans des produits clés (“core products“) possédant une très grande valeur. Ces produits permettent par combinaisons ou extensions de répondre à des attentes de marché : l’objet qui répond au besoin final est le produit final (“end product“). C’est en nourrissant les compétences fondamentales et les produits clés que l’on permet à l’entreprise de créer ou révolutionner des marchés par des produits innovants. Inversement, c’est en se focalisant sur la concurrence produits contre produits que l’on en oublie l’essentiel (et que l’on peut par exemple arrêter de servir des marchés en déclin, perdre toutes ses compétences, et constater que le marché renaît de ses cendres avec un nouveau paradigme : TV couleur et HDTV, etc.).

De cette idée découlent un certain nombre de constats. A long terme, la compétitivité provient d’une capacité supérieure à construire plus vite et pour moins cher que la concurrence des compétences clés utiles pour les marchés. Et c’est également la que la conception traditionnelle de l’entreprise empêche l’exploitation de toutes les possibilités stratégiques : le développement des compétences clés nécessite de favoriser l’apprentissage organisationnel et la rencontre de disciplines diverses, donc souvent de remettre en cause l’organisation du travail. On retrouve assez rapidement la problématique d’ambidextrie des organisations : comment équilibrer l’innovation pour le futur et l’exploitation des opportunités actuelles.

Identifier et développer les compétences clés

Les auteurs proposent alors un schéma pour identifier les compétences clés et les exploiter. A leur sens, une compétence clé présente trois caractéristiques :

1. Elle permet de fournir des applications à des marchés très différents.
2. Elle augmente la valeur perçue des produits par les clients.
3. Elle est difficile à imiter par la concurrence.

L’objet du management est alors de créer une architecture permettant de cultiver les compétences clés, d’en développer des nouvelles en fonction des besoins des marchés, et de s’assurer que la transmission s’effectue bien entre ces dernières, les “core products” et les produits finaux. C.K. Prahalad et G. Hamel notent qu’une concurrence existe au niveau des “core products” et qu’elle est beaucoup plus importante dans les faits que celle des produits finaux : c’est elle qui détermine de façon durable la position d’une entreprise sur ses marchés. La création de cette architecture requiert de répondre à des questions comme :

1. Combien de temps peut-on préserver sa compétitivité sur un marché si l’on ne contrôle pas telle ou telle compétence clé ?
2. Quelle est l’importance de cette compétence dans la création de valeur pour le client ?
3. Quel est le coût d’opportunité (i.e. quelles opportunités futures seront insaisissables pour l’entreprise) dans le cas d’une perte (ou détérioration) d’une compétence clé particulière ?

Concrètement, la structure stratégique doit répondre à la problématique d’allocation des ressources, d’aide à la décision (formation des collaborateurs, acquisitions d’actifs, choix stratégiques, redéploiements, etc.), de communication et de maintien de la discipline. Cette structure doit être transversale à l’entreprise et véhiculer des idées clés. Notamment, que les collaborateurs porteurs des compétences clés n’appartiennent pas à une “Business Unit” mais à l’entreprise et qu’ils peuvent y être redéployés en fonction des besoins. Ci-après, l’exemple de l’entreprise Vickers.

Finalement, C.K. Prahalad et G. Hamel assignent une mission cruciale au management de haut niveau de l’entreprise : créer une structure organisationnelle capable d’accompagner le processus d’acquisition des compétences.

Contribution

C.K. Prahalad, G. Hamel, Mai-Juin 1990, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol 63, n°3, pp 79-91.