L’opposition entre les concepts d’innovation et de processus est récurrente dans les articles traitant de gestion. L’idée défendue est que l’entreprise fortement structurée par des processus (i.e. des routines organisationnelles effectuées par des individus)  aura des difficultés à mettre en oeuvre une démarche d’innovation efficace dans la mesure ou l’innovation est, par nature, non-routinière et imprévisible.

Si l’on considère d’une part que l’innovation (quelle que soit sa nature, c’est-à-dire produit, processuelle ou organisationnelle) a le pouvoir de détruire n’importe quel avantage concurrentiel et qu’une entreprise doit innover pour survivre, et d’autre part que les banquiers et les actionnaires n’aiment pas l’incertitude des projets innovants (et que l’être humain peut parfois être très difficile à convaincre du bien fondé du changement), nous avons là un casse-tête assez conséquent pour le manager/dirigeant pris dans cette tension.

Parmi les contributions les plus célèbres sur le sujet figure celle de C.M. Christensen et M. Overdorf parue dans la Harvard Business Review en 2000 et intitulée Meeting the Challenge of Disruptive Change. Dans cet article présenté par l’institution comme l’une des 10 contributions qu’il faudrait retenir d’elle (si l’on devait oublier toutes les autres), les auteurs cherchent à analyser les raisons expliquant la difficultés des firmes en place à innover. Le constat est sans appel et pourrait se résumer ainsi : “The ability of established organizations to deal with disruptive change isn’t good”.

Les auteurs proposent d’analyser les facteurs qui affectent ce que l’entreprise peut et ne peut pas faire (“where capabilities reside”). Ils en distinguent 3 : les ressources, les processus et les valeurs. Les définitions qu’ils en donnent sont les suivantes :

Ressources : les ressources tangibles (ressources humaines, équipements, technologies, ressources financières) et les ressources intangibles (l’information, les marques, les relations clients-fournisseurs).

Processus : “les schémas d’interaction, de coordination, de communication et de prise de décision que les collaborateurs utilisent pour transformer les ressources en produits et services de valeur supérieure”.

Valeurs : “les références utilisées par les collaborateurs pour établir des priorités et porter des appréciations (sur la valeur d’un client, d’une idée, etc.)”.

Les auteurs précisent que l’innovation n’est quasiment jamais un problème de ressources mais toujours un problème lié aux processus ou au valeurs (qui ne la laissent pas émerger). Parmi ses “valeurs”, ils distinguent les impératifs de résultat net (“gross margin”) et de chiffre d’affaires potentiel (“how big a business opportunity has to be before it can be interesting”). Si une innovation ne rencontre pas les impératifs de ces deux critères (marge suffisante et potentiel de CA), l’organisation va empêcher l’innovation d’émerger. Les dirigeants ont alors 3 solutions :

1. Changer la structure organisationnelle (avec tous les risques que cela comporte).
2. Créer une structure indépendante (sur le plan de la gestion) de l’entité mère.
3. Acquérir une entreprise qui présente les traits organisationnels favorables à l’innovation en cours de développement, et dans laquelle l’entité mère va injecter des ressources sans chercher à l’intégrer (au risque de détruire les processus et les valeurs nécessaires au succès de l’innovation).

Les auteurs proposent enfin une matrice explicitant la décision appropriée en fonction de deux critères : la compatibilité de l’innovation développée avec les processus de l’entreprise et la compatibilité avec les valeurs de l’entreprise. La question sera principalement de savoir si une équipe fonctionnelle peut gérer le projet ou s’il est nécessaire de mettre en place une structure plus étoffée (avec des dirigeants, des fonctions support, etc.), et s’il est nécessaire de créer une spin-off ou si le projet peut se dérouler dans l’organisation actuelle.

Contribution

C.M. Christensen & M. Overdorf, (2000), ‘Meeting the Challenge of Disruptive Change’, Harvard Business Review, 78(2), pp 66-76.