Dans l’approche classique (voir par exemple M.E. Porter, What is Strategy ?), l’entreprise conçoit sa stratégie en réaction à l’environnement. Cependant pour W.C. Kim et R. Mauborgne, il existe un certain nombre de cas ou l’entreprise a la possibilité de renverser la structure du ou des marché(s) sur le(s)quel(s) elle intervient. La première approche est qualifiée de structuraliste, la deuxième de reconstructionniste.

Les auteurs analysent dans leur contribution les cas particuliers ou l’entreprise a la possibilité de restructurer son secteur, pour ensuite développer leur vision de l’alignement stratégique dans le cas d’une stratégie de reconstruction.

La bonne stratégie dépend pour eux de trois facteurs d’une originalité déconcertante :

1. Les conditions structurelles de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue (“structural conditions in which an organization operates“).
2. Ses ressources et capacités (“resources and capabilities“).
3. Sa vision stratégique (“strategic mind-set“).

A partir de là, l’entreprise se positionne dans une logique plutôt structuraliste ou reconstructionniste. Le critère de choix rappelle pour beaucoup Sun Tzu : si tu es fort, tapes, si tu es faible, fuis et reforme-toi. Il semblerait vraiment qu’il n’y ait rien de neuf sous le soleil de la stratégie, M.E. Porter pour sa part citait  déjà Aristote. Alors, l’entreprise doit aligner trois propositions :

1. Sa proposition de valeur de nature à attirer les clients (“a value proposition that attracts buyers“).
2. Une proposition de rentabilité qui permet à l’entreprise de dégager des bénéfices de sa proposition de valeur (“a profit proposition that enables the company to make money out of the value proposition“).
3. Un projet d’entreprise de nature à motiver les collaborateurs et partenaires de l’entreprise (“a people proposition that motivates those working for or with the company“).

W.C. Kim et R. Mauborgne définissent alors la stratégie comme suit : “The development and alignment of the three propositions to either exploit or reconstruct the industrial and economic environment in which an organization operates” (Le développement et l’alignement des trois propositions précédentes pour exploiter ou reconstruire l’environnement économique et industriel dans lequel l’organisation évolue). Ils précisent par ailleurs, comme souvent dans la pensée managériale américaine, le rôle prépondérant du leadership managérial dans le processus d’alignement.

A ce stade la, seulement quelques arguments sont éventuellement discutables. Par exemple, les auteurs affirment qu’une stratégie inscrite dans une approche structuraliste peut très difficilement poursuivre un objectif de différentiation et de “low cost“, chose à priori possible pour eux dans une approche reconstructionniste. L’ambiguïté demeure sur ce terme de “low cost” : doit-on entendre la recherche de l’excellence opérationnelle qui permet à l’entreprise de réduire ses coûts à prix constant et d’augmenter ses marges, ou une politique de prix bas visant à prendre des parts de marché ?

Dans les deux cas cependant, la proposition de W.C. Kim et R. Mauborgne semble bancale : dans une approche reconstructionniste, si une entreprise cherche la différentiation sur un marché, c’est bien dans l’objectif d’y être seule et de ne pas être obligée de livrer une guerre des prix. Rien n’empêche par ailleurs une entreprise ayant des coûts bas de ne pas baisser ses prix : la stratégie de fixation des prix du type “coût + marge” n’est pas la seule possible (et est même beaucoup moins productive en général que la stratégie de fixation des prix centrée sur l’analyse de la création de valeur pour le client). Inversement dans l’approche structuraliste, une entreprise peut délibérément rechercher et la différenciation, et les coûts bas. Par ailleurs et de manière générale, aucun secteur n’a intérêt à des stratégies de guerre des prix. A ce niveau, l’idée de W.C. Kim et R. Mauborgne selon laquelle l’alignement stratégique recherche la différenciation et le “low cost” seulement dans l’approche reconstructionniste paraît trop discutable.

Puis viennent les exemples. Et c’est à partir de maintenant que les choses se gâtent sérieusement. W.C. Kim et R. Mauborgne citent la stratégie de développement de Dubaï sur les 30 dernières années. J’en suis désolé, mais on ne peut pas sérieusement considérer qu’un Etat puisse être assimilable de quelque manière que ce soit à une entreprise privée : les buts, les moyens et les fonctionnements des deux “structures” ne sont en aucun point comparables. Un Etat a une capacité d’endettement potentiellement illimitée, il se confond souvent avec une nation, il administre des personnes (de plusieurs dizaines de milliers à un milliard) qui peuvent ne pas avoir le choix de partir (que l’on m’indique la procédure à suivre pour démissionner d’un Etat), et un Etat a de manière générale beaucoup plus de pouvoirs qu’une entreprise, surtout une PME.

Donc, les auteurs parlent de Dubaï dans toute sa splendeur, jusqu’à citer l’exemple de de la station de ski indoor en plein désert ou du projet de Nakheel de construire une tour de 1km de haut (projets aussi pertinents en eux-mêmes que de transformer des déserts en puissances agricoles exportatrices ou des techniciens d’entreprises publiques de télécommunications en technico-commerciaux d’entreprises privées). La proposition de valeur de Dubaï : un paradis fiscal. La manière dont Dubaï récupère l’argent : partiellement via la location d’infrastructures. Le projet de société : “a generous social security system” … Même pour les Indiens et les Pakistanais qui travaillent 12h par jour sur les chantiers, révocables du jour au lendemain ?

Quel impact alors de la stratégie Dubaïote sur la stratégie disons de l’État Français, en supposant que ce dernier cherche le bonheur de ces citoyens via une politique fiscale équitable, des mécanismes de redistribution et une sécurité sociale universelle ? Exactement la même que celle du hard-discounteur sur un marché : guerre des prix, abaissement des marges et de la qualité, baisse du service, et finalement faillite généralisée.

Le deuxième exemple cité compare Napster à Itunes … Sans vouloir être méchant, je n’ai pas le souvenir que Napster se soit positionné à un quelconque moment comme un vendeur en ligne de contenus numériques. Je garde plutôt le souvenir du précurseur de The Pirate Bay.

La messe est donc dite. Pour révolutionner votre secteur, faites comme Dubaï. D’ailleurs, il semblerait qu’aujourd’hui (les auteurs le mentionnent à peine), Dubaï soit (juste) au bord de la faillite. Une bien belle stratégie que la stratégie Océan Bleu donc…

Contribution

W.C. Kim & R. Mauborgne, (2009) , ‘How strategy shapes structure ?’, Harvard Business Review.