Certains échecs cuisant de la hiérarchie de grandes entreprises ont pu questionner les opérationnels de l’utilité de disposer d’une ligne managériale et de “managers de haut niveau”, qui ont pu, du fait de parachutes très dorés, se transformer en “managers de haut vol” …

Pourtant, la hiérarchie est la seule forme de gouvernance qui permet à une entreprise de croître durablement. La question est de savoir pourquoi, et ce que l’on peut précisément en attendre. La contribution de Michael G. Jacobides sur les limites de la structure organisationnelle et le rôle de la hiérarchie peut nous être d’un grand secours. Analysant les échauffourées qui se sont déroulés entre la Grèce et la Turquie en Décembre 1996, l’auteur propose un cadre conceptuel d’analyse du rôle de la hiérarchie.

Pour l’auteur, la déroute diplomatique de la Grèce et l’escalade de la tension sont dues à l’organisation fragmentée de l’administration grecque et aux réponses parcellaires qui ont été fournies au problème. Les décideurs ont été incapables de percevoir le problème de manière globale, de le reformuler et de s’apercevoir que les routines organisationnelles en place dans l’administration grecque n’étaient pas pertinentes pour traiter cette situation qui relevait pour une grande part de l’exception.

M.G. Jacobides étend le travail de R. Cyert & J. March (eux même disciples de H. Simon), tenants de la théorie comportementale de la prise de décision (Dans leur ouvrage de 1963, A behavioral theory of the firm). Ces derniers considèrent que la prise de décision en entreprise repose sur 4 principes fondamentaux :

1. Les problèmes sont traités à un niveau local et de manière séquentielle.
2. L’entreprise cherche à éliminer l’incertitude pas à pas et ne doit pas chercher à anticiper.
3. Les cadres et dirigeants doivent consacrer du temps à la formulation des problèmes dans la mesure ou elle conditionne les solutions et que la rationalité des acteurs est limitée.
4. L’entreprise adapte son comportement dans le temps en fonction des situations passées.

Ici, l’auteur assigne 3 rôles principaux à la hiérarchie :

1. Donner du sens aux problèmes en identifiant comment ils sont perçus et quelles solutions y sont associées.
2. Décider quand laisser les routines organisationnelles (i.e. les procédures) opérer et quand décider qu’elles ne sont pas pertinentes et reprendre le contrôle via un management d’exception (ce que l’auteur appelle le management d’exception dans l’action).
3. Aider les cadres intermédiaires et les opérationnels à reformuler les problèmes et à leur donner une dimension globale en introduisant des éléments ne faisant pas partie de leur environnement classique (associé par l’auteur au management d’exception dans le champ de la cognition).

La contribution se donne enfin 3 objectifs :

1. Systématiser les avantages et les limites de la division du travail.
2. Développer une théorie des propriétés dynamiques de la division du travail (à savoir, comment l’organisation crée les conditions opérationnelles et cognitives de sa réponse aux problèmes).
3. Identifier comment la hiérarchie interagit avec la structure organisationnelle pour traiter les problèmes.

Plan de la contribution

1. Introduction et rappel des faits.
2. Le rôle et les limites de la division du travail.
3. Méthodologie de l’analyse du conflit entre la Grèce et la Turquie.
4. Expliquer la crise : ce que les connaissances actuelles ne peuvent expliquer.
5. Comment la structure et le design organisationnels ont favorisé l’émergence d’un conflit.
6. Discussion : que peut-on en retirer pour notre compréhension des organisations ?

Contribution

Jacobides, M.G., (2007), ‘The inherent limits of organizational structure and the unfulfilled role of the hierarchy: Lessons from a Near-War’, Organization Science, 18, pp. 455-477.